一、2012年典型劳动争议案件深度解剖(结合2012年3个典型案件)二、仲裁标准热点问题深度探讨与《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(四)》解读1.劳动争议司法管辖权的新变化;2.关于调薪、调岗的最新突破及仲裁标准;3.经济补偿、违法赔偿金计算的新变化;4.变更劳动合同操作新的变化;5.外籍员工劳动关系管理及风险控制;第三部分:人力资源风险控制1.入职管理;2.加班与加班费管理;3.员工休息、休假管理;4.社会保险缴纳与住房公积金管理1)缴纳基数、比例2)异地员工管理5、薪酬与福利结构设计;
一、招聘与入职风险预防与控制招聘风险控制职位申请表的制作与虚假简历甄别如何发现面试中虚假陈述背景调查的基本方法与风险控制入职手续办理与合同签订风险控制入职手续办理与风险控制劳动合同撰写、签订与风险控制培训合同撰写、签订与风险控制保密合同与同业禁止合同撰写、签订与风险控制二、在职员工的风险预防与控制公司规章制度的撰写与法律风险预防公司规章制度的风险控制点分析公司规章制度的制定程序风险“末位淘汰制”制度的风险分析与正确实施与规章制度内容相关的劳动争议精彩案例评析违纪与怠工员工管理违纪与怠工员工心理分析故意犯错误与威胁上司的问题处理如何依法调薪、调职与调岗异常心理员工的辅导与管理违纪与怠工管理精彩案例分享违法员工处理收受回扣及贿赂防范与控制自我交易的防范与控制商业情报与技术秘密的防范与控制偷窃与欺……
员工关系的基本问题员工关系的内涵和意义员工关系的三个构成要素和分析员工关系管理的定义、宗旨和基本任务劳动合同管理与劳动争议处理书面合同管理心理契约管理员工奖惩管理的方式与制度员工奖惩技巧劳动争议处理与有效举证员工辞退与辞职管理辞退员工管理员工辞职管理裁员管理人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件企业内部沟通与工会组织管理企业内外沟通管理员工投诉、申诉管理,最大程度地解决员工关心的问题员工满意度、忠诚度与敬业度管理员工心理辅导与EQ管理(情感管理)
心理学的定义及研究范围心理学在招聘与培训中的应用心理学在薪酬管理与员工关系管理中的应用心理学与人力资源人士职业发展;人力资源人士职业管理现状HR职业生涯管理风险控制;心理学在化解人力资源风险中的应用。
员工关系的基本问题员工关系的内涵和意义员工关系的三个构成要素和分析员工关系管理的定义、宗旨和基本任务劳动合同管理与劳动争议处理书面合同管理心理契约管理员工奖惩管理的方式与制度员工奖惩技巧劳动争议处理与有效举证员工辞退与辞职管理辞退员工管理员工辞职管理裁员管理人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件企业内部沟通与工会组织管理企业内外沟通管理员工投诉、申诉管理,最大程度地解决员工关心的问题员工满意度、忠诚度与敬业度管理员工心理辅导与EQ管理(情感管理)
:如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。激励的正确与否,直接关系到人力资源运用的好坏。 专业人士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出三成,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥八九成。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见,由此,便有了随身听的诞生,这便是挖掘潜力非常成功的典范。由此可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。一套科学、规范、适合于企业的绩效管理制度是推动企业不断创造价值,永续经营的手段。
互联网时代下,心理学在企业管理发挥着重要的意义,在西方发达国家,从事人力资源管理的人员几乎都具有心理学的知识背景。随着国际化程度的增强,在中国企业中,从实际应用和系统理论的双重角度来学习心理学,不光是人事管理人员,企业各级管理人员都应该具备相应的心理学管理知识。 中国人力资源心理学最早诞生于春秋时期,是世界上最早的心理学的起源,经历了几千年的传承,中国的心理学闪烁着智慧的光芒。古人云:知人者智,自知者明。而欲成天下之大事,则必先得天下之人心,得人心者才得天下,心理学是企业管理的灵魂,是企业管理之本。本课程将从古为今用,西学东渐的角度进得彩呈现。
授课技巧和课程开发是企业内训师的两大核心能力,但成人的培训有诸多的技巧和方法在里面,这就需要我们对企业内训师进行系统完善的培训,他们才能更有效的传承和辅导企业员工的成长和发展。本课程通过课程开发与授课技巧两大关键环节的学习,旨在训练企业内训师的核心能力,进而达到胜任企业内训师工作岗位的要求。
第一部分 基础知识目标:通过案例分析对比,感受优秀PPT的特点,激发学员兴趣及自信。梳理PPT制作的流程以及PowerPoint 2010界面基本功能介绍。1.什么是PPT?1.1强调PPT应用的目标1.2莫“神化”PPT——“量身定做”2.常见PPT应用的几种错误2.1案例讨论与分析——作为听众的真实感受(思考:我们的PPT经常是什么样子)2.2PPT是把“双刃剑”2.3制作演示常见四方面错误制作流程不对逻辑结构不清视觉表现不力演示沟通不畅3.优秀PPT赏析3.1优秀作品赏析——作为听众的真实感受(思考:优秀PPT给我们的启发)3.2优秀PPT具备的基本特点(评价标准)3.3职场PPT的“白骨精”法则3.4使用PPT的好处是什么3.5转变思维,让PPT成为管理者的利器3.6如何成为演示高手……
在竞争激烈的现代市场环境中,为了实现企业人才能力的不断提升,并有效转化成企业绩效,越来越多的企业开始意识到:企业培训工作不能仅仅依赖专业的培训公司,还必须建立一支优秀的企业内部培训师队伍,让这些了解企业. 在岗位中发挥出卓越绩效的人才走向三尺讲台,培养发展员工,实现“梳理最佳经验,复制优秀基因”的重要使命。 但是众所周知,企业中管理者. 行业专家要走向三尺讲台,并非一日之功。内训师的培养关键在技能的培养,而技能的培养要点正如古人云,需要“学而时习之”。通过书本. 课堂只能覆盖“学”的过程,而无法保证学员“时习之”。这也是传统培训见效不直接. 效率不高的本质原因。结合企业实际需求,在培训过程中运用多种教学手法和大量情境演练,确保学员在学中练. 练中学,实现培训师综合能力的全面提升
内部培训师的培养,已经日益成为学习型组织不断发展和建立培训系统的一个重要组成部分。可是在内部培训师的培育上,很多企业依然存在着诸多的问题: 虽然企业内训师有较强的表达意愿,工作实践经验也十分丰富,但却总难自信自如地将内容传授给员工;也许希望轻松面对群体,有效的传达自己的信息与思想,增强个人的影响力,却又不能有效地调动学员的兴趣;专业的知识、枯燥的内容难以生动呈现,期望精彩的演绎课程内容,却难以讲得完整、精彩,课堂上遇到学员不配合的现象难以有效应对,课程结束后学员仍然懵懵懂懂,不是一问三不知,就是知道但不会用。 因此提高企业内训师讲课水平,培养一支优秀的内训师队伍已经成为企业培训的当务之急!本课程从解决以上问题入手,量身打造培训师实战训练课程,课程全方位提升培训师能力,达到“想清楚、讲明白……
开场篇:TTT职业导论◇暖场破冰:TTT学习小组组建竞聘组长、组建团队、团队士气展示(评分)◇TTT能力提升的四个阶段1、无意识的无能2、有意识的无能3、有意识的有能4、无意识的有能◇在职人员的学习特点分析与应用1、学而时忘之2、耐久力差3、经验主义者4、实用主义者◇培训师的职业角色1、课程设计者——编2、活动组织者——导3、内容表达者——演◇企业内训师常见的八大症状第一部分:TTT表达艺术一、言之有神:内训师专业表达风范◇培训师表达风范的三个层次◇从容不迫—气定神闲1、常见的“怯场”表现2、当众讲话胆怯忐忑的根源3、解决方案:当众表达从容不迫的八种方法4、现场气定神闲演练:站稳、眼定兼顾训练◇谈笑风生—眉飞色舞1、培训师的眼法:眉目传情,四“视”同堂:直视-虚视-环视-遥视眼神交流时注意事……
得人才者得天下!企业中只要把人才的问题解决,企业的经营就定了百分之八十,因为所有的事都是人做出来的!一位高绩效员工的生产力是普通员工的数倍甚至几十倍!很多时候,高薪高产出,优秀的人才边际成本更低!在人力资源的甄、选、育、用、留等各环节中,选是入口,要让正确人上车!吸引和甄选适合企业发展的人才在企业管理中越发重要。选对人,比用培训改造错的人成本低10倍!无论是人力资源的专业人员,或是企业各级管理者,都应该掌握招聘面试知识、技能和方法。 现实中,许多经理没有经过培训,出现不会面试,急于补坑,守株待兔,造成后续的无处招、招不来、不能用、留不住、难管理等情况。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作,还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化,积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法论,尤其是从2009年开始实施人力资源的“三支柱”运作模式后,人均效能得到了最大程度的挖掘,实现了人力资源管理从职能导向到业务驱动的华丽转身,更为有效的支撑了业务的高效运作, 为公司全球化业务的快速发展起到了保驾护航的战略作用。
中国企业跨国经营时代的序幕已经开启:海外经营机构、海外工程、海外投资、跨国并购等纷纷涌现……从慕尼黑到班加罗尔,从迪拜、内罗毕到里约热内卢,越来越多的不同种族、宗教和工作背景的外籍员工纷纷加入中企的“海外军团”。据统计,截止2015年中国企业海外员工已经超过200万人,其中直接雇佣外籍员工超过100万,随着“员工本地化”的进程,这一比例还会进一步加大。对任何一位外派经理人,如何创建、管理一直和谐、有序的跨文化业务团队是第一要务,面临以下系列挑战: 中资企业进入一个新的海外市场,如何构建和谐,互信的海外劳资关系,如何规避和化解同海外劳资关系相关的文化、法律、政策的矛盾和风险,在海外建立和谐,互信,有效管理的跨文化业务团队? 近年来中企出海频陷“劳工门”。有中企为南美外籍员工多次增加工资……
一、课程模块引言国联十年,HR工作心得分享HR在企业中的真实面貌应该是怎样的?您是一名合格的HRD吗?模块一、“和谐共生”的HR卓越理念1、“增强动力,化解阻力!”在HR体系中究竟如何实现?2、支撑实战型HR体系工作的理论公式:E=mc23、理论公式在实际工作中真的有“例”可寻吗?模块二、HR铁三角系统招聘1、面对“企业人力成本高”,企业如何提升招聘工作的效能和工作结果?2、国联十年磨励,招聘工作如何开展?培训1、培训对象的成长利器仅仅是一个定律?培训实施的基准原则,简单到极致!2、培训部门与用人部门之间有效分工、高效协作的基础性工作,您都做了吗?3、销售进阶培训体系,管理进阶培训体系,360学院、国联商学院实战培训体系,您拿来即用!团建1、团建绝不仅仅是喊口号!团建也是一个系统工作!2、您……
我们生活在同一个世界,却生活在不同的意识维度里,每一个人的意识决定了自己周遭的世界。 有一种人不知为何上路,被一些东西推着往前走,始终工作得非常辛苦。 另一种人知道为何上路,但走着、走着却迷了路,接下来伴随的是痛苦与迷茫。 还有一种人,清晰内心的方向,始终坚守内心,开始真正地自我成长与蜕变之旅。 在自我职业生涯规划与实践中,你可能是以上任意一种类别的人,也可能同时都是,这并不重要 重要的是:你是否能够意识到,在任何一份职业中真正地认识自己,了解自己,不断提升磨练自己,找到内心的方向,砥砺前行,不断探索遇见更加卓越的自己。 一个优秀,明朗,勇敢的人,职业规划的标准形式已不重要,而意将自达。 一个“高品质”的人,不管在何时,都将会受到职业本身所带来的物质与精神的奖励。 而这将是职……
随着新生代员工进入职场,随着国内外市场竞争的加剧,随着各个行业纷纷进入成熟期,为了适应新的环境和新的竞争,我们的企业就必然面临一些调整,于是就带来:“企业变革的问题,突破瓶颈的问题,如何跨越式发展的问题”;而要真正解决这些问题,只有靠企业不断的完善各项内部治理;完善内部治理,是一个系统工程;本课程主要是针对员工的职业生涯规划而设计的。
课程大纲一、营销环境分析1、宏观环境分析2、主要宏观环境的辨认和反映二、营销战略1、通过模拟经营,练习使用营销战略分析的工具和方法,评估内部资源与外部环境,分析与识别市场营销机会与威胁2、制定、实施模拟企业的中、长期营销战略3、设计适合模拟企业营销战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、为实现营销战略目标,学习运用进攻、防御与转移战略三、购买行为分析1、消费者购买行为模式2、影响消费者购买行为的主要因素3、组织购买行为4、组织购买的特点四、竞争策略1、进行模拟市场细分和市场定位,制定新市场进入策略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划制定市场开拓与渗透计划4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势,灵活运用领导者、追随者、补缺者定位五、竞……
本课程案例丰富互动性强,使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识,从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。 运用国际先进的人力资源管理理念,融合国内人力资源实际管理环境,度身定做的《非人力资源经理的人力资源沙盘实战模拟》,将为您营造真实的商务情景,让您尝试体验式学习的魅力,在参与中学习。了解最新人力资源管理知识和理念,挑战新型人力资源管理难题,提升人力资源管理实战经验。
沙盘推演:将以开发企业某个课程为背景作为案例进行沙盘推演式讲解和练习,全程贯穿,使学员的学习与实际结合起来,同时解决内训时的问题,争取人人过关; 翻转课堂:学习、提问、课堂互动、作业、点评,利用“翻转课堂”式的培训方法,提高学员的实操能力; 实战技能:深入讲授各项培训核心技能,掌握从初级培训技能或高级培训技能,人人有练习得到点评的机会; 课后跟踪:建立学习群,学员根据讲课实践中遇到的问题和难点,提出个性化问题,老师解答。
第一节组织行为学与人力资源管理的交叉点一、什么是组织行为学?探讨个体心理、群体心理、组织结构对组织内行为的影响,以改进绩效。二、组织行为学的研究课题1、个体心理学人格、动机、认知、情绪、态度、决策2、群体心理学沟通、领导、规范、群体决策、态度改变、行为改变3、组织结构工作设计、组织优化、企业文化三、人力资源管理的工作内容选用育留的十一个环节四、组织行为学在人力资源管理中的应用1、人格特质与招聘2、动机与激励机制3、行为塑造与培训4、群体角色、态度与工作设计第二节人格特质与招聘一、什么是人格?个体对他人的反应方式和交往方式的总和。二、人格的基本分类1、迈尔斯-布里格斯分类2、卡特尔16PF3、大五人格4、黑暗三特质5、其他人格特质三、招聘条件中的人格条件1、冰山模型2、不同岗位需要不同的人格特……
第一节如何核定招聘人数?1、人力资源规划的“因事原则”2、如何确定人员编制?——当经营规模翻倍时,人员会翻倍吗?3、编制在各岗位间分配的不对等原则探讨:一个萝卜一个坑,对吗?4、从岗位编制到人员缺口的核算5、人员缺口必须通过招聘来弥补吗?——三步走的方法第二节如何确定招聘条件?1、为什么强调“价值认同,合适就好”?——基于冰山模型的解读探讨:德与才的四象限组合与人的筛选顺序2、价值观维度的条件应包括哪些?3、从岗位职责推导任职条件——以司机为例4、如何梳理岗位职责?——一个基于流程的分解方法5、确定招聘条件的几个案例第三节目标人才的锁定与招聘利益的设计1、招聘的本质就是营销2、职场中常见的工作利益诉求3、不同目标人才群的利益诉求点比较——以白纸VS熟才为例4、如何针对不同目标人才群,设计招聘……
一、招聘不仅仅是人力资源部的事1、为什么招人效果总不理想?——入职后怎么像换了一个人2、用人部门领导不认真参与面试会导致什么结果?——招一个合适的人有多难3、仅凭人力资源部是难以胜任面试的——面试是一个十八层过滤的过程4、案例——华为是如何组织面试的?二、人力资源部与用人部门在面试中的分工1、正确的招聘面试流程应该是什么样的?——源于冰山模型2、人力资源部在面试中的角色——组织者、指导者、参谋长3、用人部门在面试中的角色——发起者、伯乐、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪个环节出问题了?三、用人部门领导在面试中不应盲动1、为什么面试前一点准备都没有?——忘了问这,忘了问那2、面试的五个误区——小脚婆、理论家、按摩师、推销员、算命先生3、面试官的三个层次——滔滔不绝、洗耳恭听、善于发问4、如何……
第一节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第二节人力资源规划与“五定”方案1、人力资源规划源于战略——要做什么事,就需要什么人2、战略人力资源规划就是“五定方案”3、如何理解人力资源规划的“因事原则”?4、差异化战略下流程与组织结构变革——以研发为例第三节组织结构与岗位优化1、组织结构优化是一个常态化的任务2、如何优化部门设置?——以客户接待为例3、如何优化岗位设置?——以采购部为例4、岗位设置不科学导致重大损失的几个案例第四节如何定责?1、业务部门的职责怎么定?2、后勤部门的职责怎么定?3、岗位职责边界怎么定?……
第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引,HRM就是盲动——如果降薪20%,该怎么降?2、为什么新业务的开展总会受到人的制约?——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住?——对关键人才,有预防流失的措施吗?4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第三节战略人力资源规划1、人力资源规划源于战略——要做什么事,需要什么人2、人力资源规划的“五定方案”——如何理解“因事原则”?3、如何“定岗”、“定责”?——它们有什么关系4、如何定编?——经营规模翻倍,人员也要翻倍吗?5……
第一节为什么要开发胜任力模型?1、什么是胜任力模型?——打个比喻2、骨干一定适合带团队吗?——为什么有的领导不像领导?3、胜任力模型就是能力建设的指针4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例第二节如何开发胜任力模型?1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力?2、如何梳理岗位职责?3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系5、华为五级任职资格体系举例第三节胜任力模型的基本框架1、如何平衡能力与业绩的关系?——能不能只强调能力而忽视业绩?2、业绩是胜任力的前提条件3、胜任力模型的五大核心要素4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”?5、胜任力模型要素分解举例第四节胜任力模型的开发1、开发什么?——三个维度2、谁……
第一节为什么很多考核都没用?1、指标太多,撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗?2、标准模糊,打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高?3、信息拿不到,打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”?4、过程无管控,周期太长——信不信,很多人压根就忘了有哪些考核目标?5、到底怎样的考核才算是绩效管理?——能带来业绩增量吗?6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别?第二节厘清岗位职责是绩效管理的前提1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗?2、业务部门的职责怎么梳理?——以采购部为例3、后勤部门的职责怎么梳理?——以行政部为例4、如何将部门职责和岗位职责统一起来?5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节应该由谁来考核?1、主管考核会带来什么问题?——……
第一节薪酬组成与薪酬模式1、薪酬=直接薪酬与间接薪酬——五险一金如何处理?2、如何提高间接薪酬的效果?——以生日福利为例3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+长期薪酬——长期薪酬如何设计?4、薪酬模式的四象限图——部门总监该用年薪制吗?第二节利用薪酬的竞争性来提高招聘效果1、企业为什么总招不到业务员?2、薪酬的竞争性=高工资?3、在不增加人工成本的前提下,如何提高招聘薪资的吸引力?——以华为为例第三节如何避免新老员工的工资倒挂?1、构建工资调整通道——基于3p原则的薪酬体系2、如何理解“以岗定薪,薪随岗走”?3、如何理解“一岗多薪,绩效加薪”?4、如何理解“能力定薪,序列津贴”?第四节激励型薪酬结构的设计要点1、避免职位导向——如何平衡岗位价值与业绩、能力间的关系?2、激励型薪酬结构的两个基本特点3……