模块一、认识绩效改进第1天上午一、开场1.视频引入:排除毒素,一身轻松1)毒素:人体内的有害物质2)面对毒素,当务之急:排除毒素,一身轻松3)健康产业:人体排毒、身体更好、活得更长2.类比:企业的发展,与人体的成长一样1)企业成长发展过程中,累积各种问题、面临各种挑战2)类比:问题如毒素,损害健康、威胁器官,深藏炸弹3.人力资源工作人员:应为企业解决问题、创造价值1)老板的期待2)自己的现状01)不懂业务、脱节02)不易发现问题03)对解决问题办法心有余力不足04)陷入事务性工作,忽视战略性工作05)沦为执行任务的工具4.什么是绩效改进技术?1)定义2)诞生3)作用5.能够带给你什么价值?1)各管理部门工作效巨大提升2)掌握绩效改进技术的员工,将成为企业的排毒系统,和成长机制6.成功案例:1……
模块一、认识绩效改进第1天上午一、开场1.视频引入:排除毒素,一身轻松1)毒素:人体内的有害物质2)面对毒素,当务之急:排除毒素,一身轻松3)健康产业:人体排毒、身体更好、活得更长2.类比:企业的发展,与人体的成长一样1)企业成长发展过程中,累积各种问题、面临各种挑战2)类比:问题如毒素,损害健康、威胁器官,深藏炸弹3.人力资源工作人员:应为企业解决问题、创造价值1)老板的期待2)自己的现状01)不懂业务、脱节02)不易发现问题03)对解决问题办法心有余力不足04)陷入事务性工作,忽视战略性工作05)沦为执行任务的工具4.什么是绩效改进技术?1)定义2)诞生3)作用5.能够带给你什么价值?1)各管理部门工作效巨大提升2)掌握绩效改进技术的员工,将成为企业的排毒系统,和成长机制6.成功案例:1……
模块一、绩效思维:从提供培训到创造结果第1天上午一、分组及团队建设课程组织说明、注意事项、团队建设、加减分说明二、开场前沿1.由历史GDP看社会的发展2.由浮萍看指数发展3.由倒水的延迟看最终的结果4.自我介绍5.课程收益6.共识与交流三、作业:1.小组相互熟悉2.提交小组详细名单信息3.学习期望:对本次学习的期待是什么?最希望获得的收获?第1天下午作业检验1.小组成员相互介绍2.收集名单3.展示期望一、绩效技术(上)1.绩效技术的定义2.绩效体系1)弄清教育、培训、学习2)弄清与绩效相关的术语现场练习:绩效配对3)牢记“绩效改进奥义”4)系统的概念5)绩效体系的构成现场练习案例:生物科技二、作业:回顾案例第2天上午一、内容回顾二、绩效技术(中)6)组织人员绩效体系1)图示:组织人员绩效体系……
模块一、绩效思维:从提供培训到创造结果第1天上午一、分组及团队建设课程组织说明、注意事项、团队建设、加减分说明二、开场前沿1.由历史GDP看社会的发展2.由浮萍看指数发展3.由倒水的延迟看最终的结果4.自我介绍5.课程收益6.共识与交流三、作业:1.小组相互熟悉2.提交小组详细名单信息3.学习期望:对本次学习的期待是什么?最希望获得的收获?第1天下午一、作业检验1.小组成员相互介绍2.收集名单3.展示期望二、第一章、企业为什么需要不断学习?(一)飞速变化的世界1.知识总量倍增2.摩尔定律3.终身雇佣制瓦解现场练习:为什么要不断学习?(二)我们必须适应未来的世界,否则必然失败1.闭关锁国2.EMS3.回顾过去10年的家电行业4.放眼充满竞争的科技领域(三)如果不抓紧学习,会很快落伍(四)古话说……
企业培训做了很多年,但总是在间接地帮助业务部门提升绩效。HPT绩效改进技术是由ISPI国际绩效改进协会在1972年提出,并且在美国等国家得到长足的发展,其显著的实践指导价值使其受到商业界越来越多的关注。 一切管理动作的目标,都是为了改进业绩,包括提高销量、降低浪费、稳定品质、促进效率,从而让员工成为有目标、有结果、有成就、有收益的“四有”员工。 大量成长型企业以消耗领导人心力,消耗员工精力为代价推动企业发展,极大限制企业成长空间和员工幸福度,不幸福的员工创造不了满意的客户,不满意的客户支撑不了企业的持续发展。 为此,发展中的企业急需要科学的绩效改进系统来完善企业的管理基础。HPT绩效改进技术在不断的实践中总结出了一套系统的组织推进模式,帮助企业所有管理动作都直指向改进业绩这个目标,降低……
绩效的意义: 错误:不在于工作与收入是否匹配、不在于怎样盯着过错作惩罚、不在于考核做得对与错; 正确:在于完善报酬分配是否合理、在于体现回馈付出的公平性、在于客观提醒工作要点。 目的:产生激励的效果。
一、绩效管理知易行难(1小时)l绩效管理为何总是流于形式?l研发人员绩效管理的三大特点l绩效管理与绩效考核的根本差异案例1:华为绩效管理发展的三个基本阶段案例2:华为四位一体的研发人员绩效管理l研发体系绩效管理取得成功的四个关键因素二、研发体系的绩效目标设计(3小时)l研发部门的目标体系设计案例讨论:究竟哪些目标可以客观衡量产品研发的业绩?案例讨论:如何衡量预研部门的绩效?案例1:研发部门目标衡量的三大维度案例2:研发部门绩效指标库参考实例l研发项目型组织绩效目标的设定l矩阵型研发团队绩效目标的设定案例:华为矩阵团队的目标设计l部门目标——团队目标——个人目标案例:目标分解的三个主要方法案例讨论:3-5个典型研发岗位的绩效目标设计l衡量标准与权重的确定案例1:量化目标的衡量案例2:非量化目标……
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用(1小时)开场故事:二位经济学家的困惑l绩效面谈的二大核心任务数据统计:中国企业绩效管理数据统计企业调查:绩效面谈对绩效改进的促进作用l绩效面谈与员工职业发展案例:HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合二、绩效面谈中的角色定位和程序(1.5小时)l绩效面谈中管理者的角色l绩效面谈中下属的定位l绩效面谈的程序和四个关键环节案例:华为绩效面谈的基本步骤三、绩效面谈和辅导的技能(3.5小时)l面谈之前的准备活动案例:面谈中需要重点关注的三类人l良好的开始是成功的一半l面谈中倾听的技巧案例:面对面沟通因素的重要性排序l面谈中询问的技巧l绩效评价的技巧问题:先谈优点还是先谈缺点?l如何给出合理的反馈和建议案例:四种典型下属的绩效改进方案设计l面谈中僵局……
1.各级医疗卫生机构财务主管领导、院长、副院长、总会计师、财务总监、财务部长、财务处长(科长)等中高层管理人员。 2.卫生行政主管部门财务主管及从事医疗投资、经营机构的中高层管理人员。 3.审计科、成本核算中心、经管科(办)、医保处、收费处、住院处及各医疗和保障科室负责人
第一讲重新认识绩效管理1、绩效管理存在的误区2、绩效管理与组织战略的关系3、战略地图和BSC企业经营的逻辑(盈利模式、客户价值创造)BSC的四个层面BSC学习和成长层面包含的绩效动因分析(核心员工的创新、核心竞争能力培育,企业智力资源挖掘,企业效率的源头)BSC内部流程层面包含的绩效动因分析(流程创造价值、流程的效率和竞争力、内部流程对客户价值创造的支撑、内部流程对成本和资源消耗的降低)BSC客户层面包含的绩效动因分析(企业价值创造和客户需求的匹配程度、客户愿意付费的部分是哪些?客户的期望和潜在需求的挖掘)BSC财务层面包含的绩效动因分析(股东回报、员工回报、社会责任的承担)4、绩效管理的提出绩效管理的定义绩效管理六大核心理念第二讲构建衡量企业经营的KPI指标体系1、企业价值创造流程的识别企……
第一讲清晰企业绩效管理的本质1、绩效是什么2、影响绩效的五大因素3、什么是绩效管理4、为什么要进行绩效管理5、案例分享之绩效考核=绩效管理?第二讲企业绩效考评体系构建1.企业绩效管理体系构成要素的确定2.企业绩效管理体系设计的基本原则要求3.企业绩效评价主体的选择与培训第三讲企业绩效考核典型模式辨析1.绩效考核的模式简介2.绩效考核模式应用分析3.绩效考核模式案例分析第四讲如何设定高明的绩效目标1.设定目标的要素2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第五讲企业关键绩效指标(KPI)的设计1、关键绩效指标深层含义剖析2、关键绩效指标设计的三个方法3、关键绩效指标体系建立流程4、企业典型关键绩效指标设计举例5、关键绩效指标设计演练第六讲如何在考评中做技能评估1、技能评估的思考2、硬性技……
第一讲:薪酬建设的基础知识和理论概念介绍---什么是薪酬?薪酬管理体系要考虑的三大公平因素薪酬的三大作用全面薪酬的概念常见的薪酬构建模式薪酬的构成因素(薪酬结构分析)第二讲:宽带式薪酬模式的构建和推进步骤企业组织架构的构建技巧岗位分析和职位说明书实战式模拟岗位价值评估方法介绍和实战模拟:1、海氏评估法、2、美世IPE评估法、3、定制要素法企业职系(职序)划分方法和技巧企业《职级职等表》构建技巧宽带式薪酬体系矩阵图分享及使用技巧知名企业薪酬制度分享及制定技巧企业薪酬建设工具集资料分享
第一讲:运用平衡计分卡工具分解公司层面绩效指标概念介绍战略地图构建及平衡计分卡操作方法公司层面关键绩效指标KPI的形成第二讲:部门层面关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成步骤提取部门关键绩效指标的方法绩效指标的测试和修正第三讲:个人绩效指标的形成个人绩效管理设计思路:高级管理层面个人绩效管理设计思路:部门经理层面个人绩效管理设计思路:普通员工层面第四讲:指标值的设定(考核标准)何为指标值(考核标准)?指标值的设定原则指标值的信息来源指标值的衡量方法第五讲:绩效考核的实战技巧国内知名上市公司绩效制度详细分享讲解学员互动与疑问解答
一、管理者的角色意识(一)管理者的两把利器——情商与智商情商智商情商与智商的四维图;保安的哲学案例;丁书苗案例;松下幸之助案例。(二)管理者的五项情商修炼《尚书》君子五德(三)管理者的二维智商体现管理的理解:管事和理人。二维智商关系图(四)管理游戏——方圆之间(五)管理者的角色定位技术高手:管理能手领导专家绩效教练:占现有管理者中2%;目标确定、职责清晰、有效激励、合力育人。绩效管理者能力100%沙漠中的寻水者案例;中山服装厂案例;丰田公司、海尔公司案例二、管理者要掌握的四大操作技能(一)管理者为什么要掌握绩效管理(二)管理游戏——循环迷宫(三)管理者要掌握的四大操作技能绩效规划—团队共识是完成目标的前提过程管理—是达成目标的关键激励改善—是绩效教练的必然反映三、绩效管理是沟通的平台(一)管……
上午9:00——晚上10:00第一场特训:“风中劲草”分组演练本活动源于美国“IBM”公司的领导力训练体系,宗旨1、在发掘员工每个人在团队中的位置及与团队互动的效能2、让每个人看清与团队的关系及自我状态3、反省员工在团队中的合作意识、团队精神及领袖风采4、让全体学员清晰的看到自己和团队还有很大的提升空间,彻底调整大家的归零学习心态5、让受训者豁然开朗;能说会道不等于会沟通。管理工作中,自以为是、自我防卫、个性差异、情绪矛盾,曲解等造成沟通障碍┅┅6、 怎样才能沟通到位,让企业内部更协调,外部更畅通,销售更有效,这场特训让您企业充分。7、 联系企业运作,人际沟通过程所遇到的问题,进行对话突破。8、把大家引入到“我要学”而非“要我学”的强烈求知欲望第二场特训:“踩报纸”分组训练(齐眉棍)1、 让……
企业管理,归根到底是“责任管理”。责任动力学将空洞、笼统、说教式的感性责任,转化为可量化、可衡量、可执行的理性责任。 责任动力学认为,工作和生活中的所有事情都可以分为四种类型:必须做的事情、应该做的事情、努力做的事情和选择做的事情,这就是理性责任的4R。 混淆四种责任,势必会造成角色认识不清晰、岗位职责不明确、管理制度难落地、企业文化不认同等管理弊端。 责任动力学是21世纪最强大的管理理论和实践工具,已成功地为上千家企业提供过落地服务,得到了客户的一致好评。 2016年,责任动力学已成为部分高校的选修课程。
绩效管理是落实企业战略的重要手段,一个企业的绩效管理水平越高,越能实现组织的战略目标。通过本课程,让参训学员掌握绩效管理实战方法,让您公司的业绩轻松获得倍增,让企业的成功成为必然。
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效管理与绩效考核!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效管理与考核是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的KPI绩效管理体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
第一讲:绩效管理有效实施的四大前提工作第一节:绩效管理中问题的提出案例:A公司绩效考核方案利弊分析第二节:问题产生的关键要素分析统一对绩效管理的正确认识1.绩效管理不等于绩效考核2.绩效管理的真正目的是什么?3.一个有效的绩效管理系统是什么样的?4.绩效管理有效实施的四大前提工作第二讲:精准设计绩效考核方法第一节:目标管理目标管理的独到之处提高业绩型目标管理开发个人能力型的目标管理推行目标管理的时间进度管理如何制定出理想的目标加强对员工的宣传和训练第二节:基于战略的KPI的提取根据部门职能及岗位职责设计关键绩效指标(KPI)根据计划目标设计关键考核指标(KPI)根据存在的关键问题及内外客户期望设计关键绩效指标(KPI)根据企业文化/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标(KPI)运用鱼骨图、头……
不同的企业有不同的战略,不同的战略需要与匹配的人才去做执行、实现目标。那么,如何基于企业战略目标合理有效的发挥招聘、选拔、培养、配置、考核、激励人才等人力资源管理的功效,为企业战略目标奋斗,就是新形势人力资源战略梳理的全部内容。 只有使战略目标实现的人力资源管理体系才是最有价值的体系,只有为战略目标实现奋斗的人才才是最有价值的人力资源。所以,战略性人力资源管理的三大核心要素是:战略、体系、人才。 李伟旗老师是国内资深的人才管理咨询专家,在长期的咨询与培训实践中,李老师总结出了“一定二建三配”的简单有效的管理体系,有理论、有方法、有工具,有研讨,完全咨询式的讲法,深受各地培训机构与企业家的好评。
在经济发展进入新常态的今天,众多成长型企业陷入了经营困局:战略模糊,模式落后,也想转型,办法不够;一股独大,一人决定,激励不足,激情衰尽;预算缺乏,成本难控,资金瓶颈,破解难弄;目标不清,方法不明,能力不足,无法执行;计划不完,理由一堆,问题频出,扯皮推诿;绩效考核,流于形式,人情面子,指标难治;布置工作,开会强调,不问不抓,推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知!事实上,他们无一不是多年利润增长乏力,相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊,还活着,做不大;他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的发展瓶颈,需要从根本上创新式突破! 那么,这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里?近20年咨询和培训的实践经验表明:很多的企业董事长、总裁不认识、不理解当今的新时代时代,不懂得企业的价值……
一、绩效是什么1、公司绩效金三角2、员工绩效是老板绩效的保障二、绩效怎么考1、绩效管理与绩效考核2、职责梳理与KPR(关键绩效结果)考核方法3、目标计划与考核方法工具训练4、考核结果的应用
一、如何建立一个好的目标战略规划与经营目标起点的错误:没有一个好的目标好的目标特征设定目标的七个步骤如何把经营目标变成经营绩效什么是经营绩效?绩效管理四部曲职责梳理与KPR考核应用绩效突破4P运营模式及方法工具训练
在我们培训、咨询过的3000多家企业中,90%的企业陷入了困局:战略模糊,模式落后,也想转型,办法不够;一股独大,一人决定,激励不足,激情衰尽;预算缺乏,成本难控,资金瓶颈,破解难弄;人才难招,留用无方,经理骨干,各自为王;目标不清,方法不明,能力不足,无法执行;计划不完,理由一堆,问题频出,扯皮推诿;绩效考核,流于形式,人情面子,指标难治;布置工作,开会强调,不问不抓,推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知!事实上,他们无一不是5年、乃至10年,利润增长乏力,相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊,还活着,做不大;他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈,需要从根本上创新式突破! 那么,这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里?就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的互联……
在现有的绩效制度下,主管运用组织成员的能力从而创造绩效等技能的欠缺或使用不当,造成上交项目报告拖拉、工作计划执行力不足、绩效政策的设定如同虚设、组织整体管理绩效不彰等问题。探究其原因,其主要还是来自于一般主管对于作为一个管理者的概念不强,整体管理能力普遍不足以应付公司内部日益繁杂的管理议题,团队的领导技能生涩,包含沟通、激励、授权、工作指导等技巧都需要提升和加强,因此希望提升主管的综合管理能力及执行力,准确的自上而下的提升公司整体的执行力,进而提升组织内部的管理成效。
您知道吗?组织效率无法发挥,有80%的问题来自于人!由于每个人的观念、想法、经验、专长各自不同,在会议、共事、工作的过程中,逐渐形成本位主义、各自为政、缺乏创新,甚至恶化成人与人之间勾心斗角的政治斗争,如果不能有效处理,极可能拖垮整个组织的竞争力。 您期望吗?某广告公司的经营团队在一次深度汇谈过程中,化解了三年前所造成的误会,使得决策的品质更好;某公司的业务主管,在练习聆听的过程中,加强了了解顾客需求的技能,使得推销产品的业绩大幅提升;某公司的员工因团队学习的修炼,改善了与主管的关系,使得自己的建议得以被主管接受,也打消了想要离开公司的念头。 您想要吗?这种高效能的团队沟通与学习方式,将会促进集体思考的能力,无论对于制定决策、研发产品、讨论企划方案,还是各种日常的会议与人际交流,都具有重……
在企业管理中,可能没有什么比绩效考核更受关注,可能也没有什么比绩效考核更令人头疼。因为绩效考核实在牵扯了太多人的精力,更因为绩效考核涉及到了所有员工的利益,不说少有企业绩效考核取得了满意的效果,恐怕一个企业之内也少有人对绩效考核心怀感激。绩效考核真是想说爱你不容易。为什么绩效考核在大小企业遍地开花,却又不尽如人意呢?这可能与大多数人曲解了绩效考核的本意有关。 本课程试图帮企业管理人员准确理解什么是绩效管理、什么是绩效考核,以及二者之间的关系,把握绩效考核的目的就是帮助员工发展、实现企业目标,掌握绩效考核的正确观念及操作实施办法。
【课程大纲】:引子:企业年度业绩与模型公式解析第一节企业年度工作计划如何制定一、工作计划要素PDCA管理循环二、年度营销计划的制定三、年度经营管理计划的内容第二节年度计划下的目标分解管理一、企业目标体系的制定二、企业目标设定的程序与流程三、企业如何才能制定合适的目标课堂练习:制定***工作目标四、企业各层目标如何制定五、各部门内部目标分解的具体步骤第三节制定工作行动计划/主要措施细化一、过程设计你做了没有?二、我们常犯的错误有哪些三、目标的行动计划如何制定四、行动计划的作用如何体现五、有效行动计划的关键要素六、企业制定目标工作单的步骤范例与练习第四节企业目标设定与业绩合同一、企业业绩合同的定义及目的二、合同具有哪两个作用三、企业目标业绩合同书的填写方法范例与课堂练习第五节行动计划如何才能有效……