敏捷组织与组织赋能，是摆在当下各类企业面前的直接话题，特别是万物互联、数据技术驱动更加速了对组织变革与高效赋能的要求。 企业经营者与人力资源管理者也需要进一步开展落地的项目以推动组织的建设，进一步增强企业活力与行业地位。因此，了解敏捷组织与高效赋能的方法和理论，将会为企业、管理者、人力资源等进一步开展项目带来收益。
人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。但是绩效管理不到位就谈不上真正的人力资源管理，而缺乏绩效的人也不是真正的人力资源，非但如此，他们不但无法创造价值，反而还会成为包袱和累赘。这并非是他们的错，一些企业精英具有良好的个人素质、强烈的工作意愿以及高昂的工作热情，但由于绩效管理的缺失，他们的潜力被埋没。很多企业已经重视绩效管理的重要性，老板们大张旗鼓地展开“绩效管理运动”，不过，事情也许并不那么顺利，老板与他的管理者们一同堕入了绩效管理的误区，他们将“绩效管理”变成了单一的“绩效考核”，于是陷入其中无法自拔。由于对绩效、绩效考核以及绩效管理缺乏深层次的认识，他们的工作不但没有带来想象中的好结果，反而造成诸多的负面效应。人际矛盾激化、员工的工作热情遭受打击等一系列问题令企业决策者……
说到辅导和发展员工，这可是管理者的重要职责和常规动作，经常会听到一些管理者抱怨下属，这也不行，那也不行，什么都不会做，什么都做不好，管理者陷入对下属极度不满的状态，下属也因此陷入不自信，消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因，大部分还真的不是员工不行，在团队陷入这种状态的时候，管理者需要承担更多的责任。 辅导作为管理者职能之一，越来越被重视，辅导可以激发员工的潜能，帮助团队提升效能。还有很多的管理者能够意识到辅导员工的重要性，但是却不知道要辅导员工什么，辅导定位不清晰，辅导方式想当然且单一。 1.辅导不是员工提出一个问题，管理者就去解决一个问题 2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以 3.辅导不是心灵鸡汤的灌输 4.辅导不是每天早上的打鸡血 辅导是激发员工潜能，通过一系列方式让……
绩效管理是企业业绩达成的重要保障，许多企业在年初制定了一系列的绩效目标，但在执行的过程中，往往会因为各种原因，造成管理不到位，致使目标无法达成。也有一些企业的绩效管理没有真正把握其核心，导致绩效管理流于形式，没有很好的发挥作用，于是如何提升绩效管理的实际应用效果，真正让绩效管理成为企业达成业务目标的重要方法，就成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业在绩效管理中存在的实际问题，结合绩效管理工具的使用方法与技巧，使企业管理者通过本课程学习能有效掌握绩效管理的执行方法，从在工作中能高质量高标准确保各项业务目标的达成。
第一章企业经营与绩效管理1.5H1、基于企业战略与经营目标的绩效管理企业经营的基本问题企业战略实现的路径2、战略性绩效管理系统的建立绩效管理的四大基础保障组织绩效保障的要点企业战略实现与经营管理路径战略性绩效管理系统的建立绩效考核模式的选择与创新【应用工具】球队理论与包产到户理论、绩效管理四力模型、绩效管理PDCA循环【案例分析】天龙服饰的经营决策、华为的绩效考核、永辉超市的合伙人制度与考核【小组讨论】新上任的总助该怎么办？如何选择合适的考核模式？如何学习标杆企业的绩效管理？第二章企业经营目标分解与落地1.5H1、基于平衡计分卡的经营目标分解企业战略地图描述平衡维度的目标分解权变的平衡计分卡运用2、目标设置的原则SMAR原则平衡原则3、岗位KPI提取的常用方法贡献路径图法关键结果领域法关键流……
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 1.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 2.研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3.研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4.技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7.如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8.在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？ 9.研发内部如何针对不同的职位进行分……
很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。
绩效是企业的生命，人才是企业发展的根本资源，如何用有限的资源发掘人才的潜力、促进企业绩效增长可谓是世界级的难题。在如今全球经济一体化、互联网思维、区块链技术应用的背景下，如何实现平台化、去中心化的人力资源管理，让每一位人才都成为中心，有效利用平台资源并相互形成合作促进整体绩效的提升，是每一位企业老板和职业经理人需要思考和面对的问题。 本课程从企业人才经营战略的角度，以组织效率与人员效率提升为发出点，抓住组织发展、人才发展、目标管理、人才激励四个关键领域，帮助学员全面提升人才管理能力，有效降低组织成本和人力成本，全面提升企业绩效管理的水平。
企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程，企业管理的实质就是绩效的管理。正确的目标是企业经营的必要前提，创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中，企业老板和经理人常遇到以下困惑： 如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？ 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？任务型指标如何量化？ 关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？ 如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？ 如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如……
绩效面谈贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理中最基础也是最关键的工作，它是推动企业战略目标，及时发现绩效问题，帮助下属进行绩效改进的重要手段。但在实践中，绩效面谈往往容易被忽视，或者绩效面谈工作流于形式，直接影响了绩效管理的效果，常见的问题如下： 绩效管理领导一言堂，下属没有积极性，缺乏主动性； 绩效目标制定环节变成下级与上级讨价还价的过程； 绩效目标和指标高高在上，考核一套实际做另一套，下属的绩效有点碰运气； 绩效管理变成了事后裁判，用绩效考核代替绩效管理，无法真正实现绩效改进； 绩效面谈不明白谈什么，不懂怎么谈，难以与员工达成共识，难以有效激励员工； 绩效面谈千篇一律或流于形式，难以提升员工能力，无法推动绩效管理； 绩效面谈缺乏技巧，形式呆板，面谈后缺乏跟进，谈了与没谈一样……
如何在不确定的时代实现公司的战略目标对经理人或老板来说是最大的挑战，尤其是对于IT、互联网、高科技以及其他行业的领军企业来说，常常面临计划不如变化快的场景。他们需要面对如何开辟蓝海、如何主动创新、如何引导消费、如何激励员工的挑战，此时基于明确目标和相对固定指标的传统KPI绩效管理模式往往存在一定的局限性。如果传统的KPI模式要适应快速变化，则需要考虑：目标、策略、指标、计划的敏捷调整，以及大量考核数据的收集、整理、分析……这样势必会加大管理的成本，会影响管理的效率！ 那有没有更好的适应不确定时代快速响应的绩效管理方法呢？1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下，结合企业实际情况，发明了一套目标管理的有效方法，后来被John Doerr推广到Google和Oracle、Li……
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？ 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核……
引论：NASA4D是什么你想拥有这样的团队吗?大家互相尊重，工作境非常愉快同事之间主动合作，需要时他人总会乐于提供支彼此持之间真诚相对，步调一致且高效彼此高度信任大家充分发挥才智，不断创新不断达成令人惊喜的成果注意力放在寻找方法上，而不是纠缠在问题上大家都对彼此该做的事、能做的事做到什么程度一清二楚NASA4D能做到。第一节：NASA4D产生一、查理▪佩勒林和哈勃天文望远镜的故事二、第五力：社会文化背景三、隐形动力系统----文化背景的强大力量四、团队隐形动力系统----社会文化背景的强大力量第二节：社会文化背景后的巨大能量一、文化背景影响员工行为以及团队运作二、人影响文化背景三、查理告诉你什么影响人?四、一个无解的问题可以变成两个难解的问题五、人类创造社会文化背景的基本行为特征第三节NAS……
在《平衡计分卡与战略绩效管理》课程中，中国最顶尖权威专家将与您探讨： 什么是平衡计分卡？平衡计分卡在公司发展中作用是什么？ 什么是战略地图？如何理解战略地图在战略沟通、规划中的作用？ 如何确保公司战略规划的内部的有效地分解与落地？ 如何确保企业战略与运营计划的无缝隙链接，实现内部高效的战略协同？ 如何实现企业战略、年度经营计划与预算、绩效考核高效联动？ 如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略与组织绩效的有效管控？ 如何运用平衡计分卡来分解企业的战略，落实战略执行责任机制？ 如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制？ 如何将平衡计分卡业绩考核的结果与薪酬激励挂钩？ 如何运用平衡计分卡软件把企业战略执行体系变为日常的行为及习惯？
如何实现绩效管理对公司战略的承接？ 如何理解绩效管理与公司业绩增长的逻辑关系？ 如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？ 为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？ 为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？ 如何规避绩效指标数据收集失真的风险？ 如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？ 如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？ 什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA、OKR之间关系是什么？ 如何解决绩效指标权重设计的问题？ 如何合理地、成功地开展绩效面谈？ 如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？
您是否遇到以下情形: 1、企业利润低，多年徘徊不前？ 2、企业战略、经营者意志无法贯彻执行？ 3、握紧就死，放权就乱，如何平衡集权与分权？ 4、人才培养慢，留住难； 5、销售只管业务，财务只管费用，生产只管制造， 研发只管花钱，到底谁来承担经营压力？ 6、不懂财务，无法看清经营状况； 7、贡献难评，奖励难分？ 持续增长、持续盈利的优秀企业必然在以下三方面表现出色：持续获得竞争优势的中长期战略、调动全体员工积极性和创造力的经营机制、优秀的企业文化，战略、机制、文化相辅相成，创业容易守业难，突破更难，我们希望本课程能融合以上三方面，助力企业突破绩效瓶颈，打造基业长青的优秀企业。
1、为什么要实施标管理什么是目标管理目标管理与绩效管理的关系绩效管理——保证目标实现的重要手段2、为什么要实施绩效管理班组怎样来衡量员工的工作成效（）绩效管理的作用（考评的目的与对象、业绩管理的回报、为企业带来竞争优势）绩效指标的指引和衡量作用（绩效管理要实现的两个核心目标）绩效指标的四个特性实施绩效管理所涉及的因素关键绩效指标辞典【案例】徐州某电力有限责任公司绩效考核管理制度3、如何实施绩效管理一绩效目标——沟通的结果什么样的信息可以作为绩效管理的依据关键绩效指标（KPI）关键绩效指标背后是什么？KPI指标体系构建思路如何搜集绩效信息?让目标量化作业流程的管理控制【案例】某电力公司市区供电公司二00四年三季度机构绩效临控分析报告4、如何实施绩效管理二绩效指标的制订班组、个人绩效考核办法绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效……
领导力发展对象已经发生变化 传统领导力发展方式以个体领导力为主，聚集在领导者个人身上。但环境以及各种挑战日趋复杂，解决领导者个人的问题已不足以应对新的需求。领导者是通过他人达成工作成果，带领团队实现预期目标，这就意味着除了领导者个人外，还有更多团队因素需要我们考虑。我们更需要把领导者和他所在的团队当作一个整体来观察，从整个系统角度来进行发展，这才会更有效。 领导力发展主题已经发生变化 原来我们更多关注领导者的领导行为，较少关注领导者与整个团队的互动，以及团队成员之间的互动，最新领导力发展主题正在向团队系统互动方向转变。 原来我们更多关注管理者的成长阶段，同样，团队的成长也是有不同阶段的，团队也需要在不同的发展阶段解决不同的关键挑战。在各个发展时期，领导者和团队组成的系统具备哪些关键要……
1.各级医疗卫生机构财务主管领导、院长、副院长、总会计师、财务总监、财务部长、财务处长(科长)等中高层管理人员。 2.卫生行政主管部门财务主管及从事医疗投资、经营机构的中高层管理人员。 3.审计科、成本核算中心、经管科(办)、医保处、收费处、住院处及各医疗和保障科室负责人
在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。 如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根……
在现有的绩效制度下，主管运用组织成员的能力从而创造绩效等技能的欠缺或使用不当，造成上交项目报告拖拉、工作计划执行力不足、绩效政策的设定如同虚设、组织整体管理绩效不彰等问题。探究其原因，其主要还是来自于一般主管对于作为一个管理者的概念不强，整体管理能力普遍不足以应付公司内部日益繁杂的管理议题，团队的领导技能生涩，包含沟通、激励、授权、工作指导等技巧都需要提升和加强，因此希望提升主管的综合管理能力及执行力，准确的自上而下的提升公司整体的执行力，进而提升组织内部的管理成效。
战略层层分解到各个组织，组织管理是确保流程顺畅的前提，组织绩效管理是企业战略落地的基本保障。 本课程采用了国际上广泛认同的组织管理与组织绩效管理方法论，同时，重点参考了华为、IBM等企业的绩效管理的基本方法，加上讨论、案例与视频分享，系统、生动、由浅入深地阐述了组织管理与组织绩效管理的内容，使企业能够充分理解并接受组织与组织绩效管理的方法，并结合自己企业的具体情况加以应用，有很强的实操性。
著名管理学家Colin Powell说：领导，是做到管理科学认为不可能做到的艺术。那么，什么是领导？在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，而魅力型的领导者主要使用个人权力而不是职位权力来进行领导。是职权但不似权力，让下属为领导的魅力所折服，是交心但不似朋友，让下属心甘情愿为领导工作，要相对依赖于领导者的肯定来证明自身的价值。魅力型的领导者善于表达情感，不仅是用言语，而且使用非言语的表达，如手势、眼神、姿势、动作、声调和面部表情等。往往正是由于这些非言语的表达方式，使一些追随者感受到领导者具有“魔力”的个性。
目标与绩效管理是企业管理的核心。管理者的核心是领导、激励下属团队向明确的目标努力并给与考核激励，一个管理者能否有效设定目标并管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工生产率和人才的保留率。 如何规划并设计本企业本部门的目标？ 目标如何分解落地？ 如何基于目标设计关键绩效考核指标？ 如何进行辅导达成绩效目标？ 目标与绩效管理课程主要介绍目标与绩效管理的基础理论、绩效系统、绩效考核模型、绩效辅导与绩效反馈全流程绩效管理，帮助学员掌握建立绩效考核系统的能力与应用实施绩效考核的工具的能力。
课程大纲第一部分：为什么要做绩效管理1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用3.人力资源各大模块与绩效之间的关系4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）Ÿ绩效管理对公司老总有什么价值？Ÿ绩效管理对中层经理/主管有什么好处？Ÿ绩效管理对普通员工的意义又是什么？5.通过几幅图片观察和感悟来阐述企业做绩效管理的意义和作用第二部分：什么叫绩效管理？1.绩效管理的定义和内容2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系3.绩效管理中的角色定位(高管中层基层HR部门)4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容）5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等6.绩效管理的常见误区及避免方……
绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有的组织都不得不关注的话题。 摩托罗拉公司提出的企业＝产品+服务， 企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理更是把绩效管理的重要性推到了一个前所未有的高度。 那么绩效到底是什么？绩效管理的核心是什么？绩效考核为何总面临着那么多的矛盾和冲突？员工的态度和责任心会影响绩效吗？怎样才能跟员工来一场富有成效的绩效面谈？ 怎么做才能辅导员工的绩效改进并获得成功呢？
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行辅导以提高团队士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？ 企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量，才能成就企业的经营目标。 管理者应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，通过一些技巧与方法使整体的威力大于个体简单相加之和。
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业的管理水平迈向一流的重要一步。 如何实施有效的绩效管理，如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容，制度大于实效的困境？中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势？中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理？这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里？ 如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”？本课程的设置，旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑，剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点，有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法。 此课程主要针对大中型民营企业，……
