管理大师彼得·德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”“变革是无法避免的事情。”这充分表明：环境是多变的,管理者必须不断地管理变革甚至引领变革，才能保证企业的生存和发展。20世纪70-80年代,美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会由于固步自封,放弃变革,而日本汽车公司通过积极的变革管理,将日本汽车打入美国市场,短短的10年时间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。 变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达到企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功……
根据Kepner-Tregoe的研究，绝大多数的员工没有因为工作做得出色而受到认可，绝大多数的管理者也没有给予认可。仅有大约40％的北美销售说他们因为一项做得不错的工作而受到过认可，也有大约相同比例的人报告说他们从未由于出色的个人绩效而得到过认可。 设想如下情形。你竭尽全力尽早发货，或者让消费者感受到真正被放在了首位，或者找到一种消除产品中带来麻烦的小故障的办法，但是你从未得到过哪怕是一声“谢谢”。很明显，这样的事情时不时地在我们太多人一一或许是我们所有人身上发生着。难怪，仅有50％的管理者说他们对高绩效给予认可。很显然，绝大多数人想当然地认为将事情做得出色仅仅应该完成的是工作的一个组成部分。 激励是一种领导技巧，是提高员工士气、塑造团队的最有效的管理手段，优秀的管理者必定是一个优秀的激……
课程大纲：引子一、绩效考核的方法1、考核方法比较2、绝对的考核方法；3、相对的考核方法；二、明确你的目标1、什么是目标？2、目标与任务；3、什么是指标与指标的性质；4、选择指标的标准；5、什么是KPI；6、指标的类型7、练习：寻找衡量指标；三、建立公司级的KPI如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？1、价值树法；2、鱼骨图与头脑风暴法3、关键结果领域法；4、关键成功因素法；5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习；6、目标策略法7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系；四、平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图；3、练习——某公司的战略地图练习；4……
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的.甚至毫无意义的工作中？影响员工有效工作的关键因素是什么？员工或管理者为什么会无奈的离开？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？管理真正的价值到底在什么地方？什么是目标？什么是计划？年初的目标到了年底为什么大都没有实现？ 这些问题也许都是些管理的常识。但面对中国经济走势日趋下行的严酷现实，企业生存和发展所面对的威胁越来越明显、越来越强烈，严峻的经济的形势和市场环境促使我们不得不思考：未来，企业的出路在哪里？ 根据经验以及深入企业调研得出的结果可以发现，大多数企业并没有真正理解什么是目标，什么是绩效考核，以及怎样对考核目标进行有效地控制，来实现预定的计划。通常情况下，很多企业只是把目标定下来，按……
随着社会和经济的发展，员工的工资增长是一个无法改变的现实，企业如何做到既能保证员工的正常工资增长需求，又能合理管控人工成本支出呢？ 1.员工“磨洋工”，出工不出力等问题怎么解决？ 2.高额的加班费支出怎么管控？ 3.月度奖金怎么发，发多少？ 4.年终奖按什么标准发，怎么发既符合企业利益，又能保证员工利益最大化？ 5.员工试用期考核怎么制定?不胜任员工怎么处理？ 6.经济补偿金怎么计算？ 等等的问题，是否一直困扰着你呢，本课程对这些问题都将给出明确的答案。
阿米巴经营是由“经营之圣”稻盛和夫在经营实践中提炼出的经营管理系统，也是唯一由企业家而非学者创立的实践体系。稻盛先生白手起家，一生成就三家世界500强企业，这在世界范围内也是绝无仅有的，而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营。阿米巴经营曾被美国《时代周刊》誉为“最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式。” 近年来，大量的中国企业都在学习实践阿米巴经营，其中包括：华为“铁三角”、海尔“自主经营体”、上汽“人人成为经营者”、美的“事业部分权体制”、韩都衣舍“小组制”等，本质上都是通过市场机制，通过组织创新，真正实现“激发人心，激活组织，释放潜能”。也因阿米巴经营符合中国当下的经营环境，能系统解决传统管理中的种种弊端，逐渐被越来越多的企业所探索实践。 何谓阿米巴经营：……
越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入的精力不断增多，但在真正推动与执行时仍然存在这样或那样的问题与误区。尤其是大多数企业非常突显的三大问题： 行业特点：IT行业与生产制造业的绩效解决思路显然不同; 管理基础：国企与民营企业管理基础落差巨大，梳理难度也显而易见; 人员状况：劳动密集型与知识密集型、平均年龄、性别差异均导向不同的解决方案。 另外，不同的企业面临着不一样的挑战点：比如根据企业组织架构中人力资源部的定位，分辨其对人力资源管理的重视程度，关于重视程度包括意愿重视程度与组织架构表现重视程度;再比如业务经理惯性重业务轻管理的现状;再比如企业在绩效管理方面还是初级阶段、或框架形式化、或推行几年无效果…… 本产品根据现代企业全面绩效管理的思想，吸收世界……
绩效管理是企业中层干部管理中的重要内容。但是，管理者往往会直接与绩效考核联系在一起，认为对员工进行严格的考核就是绩效管理，实则不然。《非绩效人员的绩效管理实战训练》是针对企业中层干部设计的非人力资源经理的全面绩效管理课程。该课程将带领大家认识绩效的三个来源、如何才能从根本上提升员工的绩效，并进行现场实战训练操作。 本课程将绩效管理拆分为干部用人、干部绩效和绩效考核三部分，教会中层干部如何用好人、如何进行自身绩效管理水平提升，以及如何对员工进行绩效考核。
九州大地，高科技企业灿若繁星。高科技企业的技术干部，往往通过以下方式引入： 1、“空降兵”。众所周知，高薪引入的“空降兵”容易出现水土不服现象，往往“壮志未酬身先死”； 2、从非技术岗位提拔。“外行管理内行”，犹如隔靴挠痒，往往导致对于技术的管理力不从心，收效甚微； 3、培养技术岗位优秀员工。越来越多的企业尝试这一做法后，发现“内行也管理不好内行”。新提拔的技术型干部经常出现如下问题： 喜欢亲力亲为，忘却团队协作，因而个人效率高，团队效能低； 喜欢独立思考，忽略团队智慧，团队成员常常感到不受重视，更谈不上成就感； 喜欢标新立异，漠视常规管理。日常工作乱作一团，下属茫然不知所措； 喜欢真抓实干，轻视企业文化，久而久之，团队氛围日渐冷漠，日趋功利…… ……
如何有效承接公司战略规划，建立及完善绩效管理体系，促使公司战略落地? 如何将员工个人职业发展与公司愿景有机结合，激发全体员工同心同德、共创伟业的热情?如何引导全体员工通过绩效管理平台，充分展现工作成果与自我价值，实现自我激励能力，提高工作效率? 各级管理干部如何充分利用绩效工具，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的良好工作局面? 如何设立动态目标、强化过程管理，应对复杂多变的知识经济新常态? 如何有效激励特立独行、喜欢创业的新生代员工? 本课程由实战经验丰富的HR绩效专家开发，充分借鉴了国内外优秀企业的绩效管理体系建设的成功模式，融合了专家本人在策划绩效管理体系、推行绩效管理机制方面的经验与技巧，提供了系列成熟的绩效管理流程、工具与表格，不仅深入浅出，易学易……
