一、组织在企业战略中的价值定位

1、组织战略是业务战略的重要组成部分

2、组织与组织绩效管理业务框架

3、战略回顾对组织的需求分析

4、组织管理的诊断方法

5、组织管理在实际工作中的主要问题

1)主要问题

2)讨论：在您的实际工作中，组织管理的主要问题是什么？

6、小结

二、组织形态管理

1、组织管理目的/导向

2、组织设置原则

1)基本原则

2)排他性原则

3、组织设计的方法与流程

4、组织变动的管理机制

5、示例：华为公司治理组织匹配业务发展历程

6、组织结构匹配业务战略的演进（基于华为案例分析）

7、公司治理匹配“发展&稳定”的需要

8、组织形式类型

1)实体型组织

2)项目型组织

3)委员会型组织

4)职能型组织

5)矩阵型组织

6)多组织形式的定义与特征

7)示例：华为公司组织形式

8)示例：多组织形式案例

9、小结

三、组织规模管理

1、人力预算的价值及核心

1)对人力预算管理的价值认识

2)人力预算管理的核心

2、管理工具介绍

管理工具1：预算执行阶段“向左看、向右看”

管理工具2：预算执行阶段业务、财务、人力资源联动

管理工具3：预算执行阶段关注高风险，前瞻性管理，制定改进措施

管理工具4：工资性薪酬包的结构及影响要素

3、组织编制管理业务框架

4、组织规模的策略与措施

5、分享：华为人力资源管控机制与指标

6、小结

四、组织绩效管理

1、讨论：我们在绩效管理上遇到哪些困难与挑战？

2、华为公司目前遇到的具体困难与挑战

3、组织绩效的基本理念

1)价值链循环在实践中通过绩效管理落地

2)价值评价导向和误区

3)价值评价实施原则

4)组织绩效管理的定义

5)组织绩效管理的目的

6)组织绩效管理原则

7)组织绩效管理导向

4、组织绩效管理流程

1)组织绩效管理流程

2)组织绩效管理周期与程序

3)组织绩效管理的关键点

A.组织绩效管理业务开展

B.组织绩效管理责任分工

C.组织绩效管理支撑体系责任分工

4)调研中发现的问题

5、组织绩效目标设定

1)团队目标VS员工KPI

2)组织绩效目标制定的总体思路

3)BLM框架

4)战略解码的可视化过程

5)为什么要做战略解码？

6)分享：华为战略解码

7)战略解码原则

A.一致性、均衡性和导向性、责任落实

B.公司层面设有组织KPI，对公司整体战略的完成情况进行考核，并与下属组织KPI形成互锁

C.上层与下层组织在指标上需要进行层层承接；同类型的组织KPI框架和内容原则上一样

D.组织绩效指标分解举例

8)如何进行战略澄清

A.战略地图法

B.鱼骨图法

9)组织绩效指标设计工具：平衡记分卡

10)绩效目标设定原则

11)组织绩效指标的选取

12)组织绩效指标值的确定

13)案例：英国犯人运往澳大利亚

14)讨论：实际工作中是否存在指标牵引的方向与目标不符的情况？

15)实际工作中指标牵引与目标不同的例子分享

16)组织绩效指标定义说明

17)华为组织绩效目标模板

18)考核对象的确定

19)分享：华为某平台的KPI

20)案例：跨国专线安装为何这么难？应该如何解决

21)案例解读：基于流程责任的绩效指标

22)讨论：结合目前的实际情况，请您分析和讨论：

A.请您评估当前所在部门绩效目标制定的现状

B.您认为未来可以从哪些方面进行优化和改进？

6、组织绩效过程管理

1)课堂活动：卖打火机

2)案例：3000万担军粮

3)案例：华为各类核心团队运作机制

4)案例：华为ST的工作

5)讨论：在绩效执行的过程中管理中常见的问题：绩效管理=绩效考核，您是如何看待的？

6)案例解读：主管要关注和辅导员工的绩效执行过程

7)绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型

8)讨论（基于视频）：具体还是笼统

A.场景1中，主管在沟通中存在的问题是什么？

B.场景2中，主管在沟通中哪些方面做得比较好？

9)提升管理者绩效辅导能力方法

7、组织绩效评价

1)基本原则

2)计分规则

3)解读：公平评价“盐碱地”的价值

8、组织绩效的结果应用

1)组织绩效管理结果应用

2)组织绩效是干部选拔的重要标准

3)组织绩效是干部考核与激励的重要依据

4)组织绩效结果影响奖金包的生成和分享

5)组织绩效结果影响员工个人绩效

9、小结

五、总结

六、研讨与交流

课程标签：人力资源、绩效管理