敏捷组织与组织赋能,是摆在当下各类企业面前的直接话题,特别是万物互联、数据技术驱动更加速了对组织变革与高效赋能的要求。 企业经营者与人力资源管理者也需要进一步开展落地的项目以推动组织的建设,进一步增强企业活力与行业地位。因此,了解敏捷组织与高效赋能的方法和理论,将会为企业、管理者、人力资源等进一步开展项目带来收益。
企业在经济规模扩大、迅速发展过程中,逐渐意识到企业内部知识、技能和精神资产价值急需沉淀、固化和传承。因此,内训师建设是近年来各优秀企业非常重视的一项工作。然而,内训师的培养任重道远,企业内部专家从专业深度的研究走向经验萃取和传授,是非常大的挑战。 一个好的企业内训师,应当有高度、有深度、有温度、有风度。内训师往往来自企业内部的专家、管理者的关键岗位人群,这一人群的特点是:技术过硬、能力较强、经验丰富而往往难以将自身技术、能力了和经验沉淀、固化。很多内训师开发完课程,却不能够清晰、完整、有效地讲授,使课程效果大打折扣。。《WTGS内训师系统化培养项目》的设计是360度全方位打造企业内训师,使之理解内训师的职责和角色,学会课程设计开发的关键技巧,帮助企业内部专家和管理者将技术、能力、经验经过思……
目前,由于有关法律法规日趋严格,促进良好职业健康安全实践的经济政策和其他措施也日益强化,相关方越来越关注职业健康安全问题,因此,各类组织越来越重视依照其职业健康安全方针和目标控制职业健康安全风险,以实现并证实其良好职业健康安全绩效。 虽然许多组织为评价其职业健康安全绩效而推行职业健康安全“评审”或“审核”,但仅靠“评审”或“审核”本身可能仍不足以为组织提供保证,使组织确信其职业健康安全绩效不但现在而且将来都能一直持续满足法律法规和方针的要求。若要使得“评审”或“审核”行之有效,组织就必需将其纳入整合于组织中的结构化管理体系内实施。 本标准旨在为组织规定有效的职业健康安全管理体系所应具备的要素。这些要素可与其他管理要求相结合,并帮助组织实现其职业健康安全目标和经济目标。与其他标准一样,本标……
各集团公司人力资源管理负责人: 集团与单体公司相比在人力资源管控上存在巨大差异。例如:集团型企业的人员规模膨胀使得集团人力资源管控难度加大;集团组织架构层次化带来总部人力资源监督的损耗;多产业决定了集团型企业必须擅长多类别人才的管控手段;跨地域经营要求集团型企业必须培育跨地域、多法人的人力资源管控能力;国际化要求集团型企业具有很强的国家文化适应性。 集团型企业在人力资源管控上的上述差异特征,无疑给集团总部的人力资源管控带来更大的难度,要求集团人力资源部门认真思考集团人力资源管控的专业课题。本课程中“战略绩效管理第一人”秦杨勇先生将与您分享集团人力资源管控专业领域的研究成果,学习国际与国内企业战略执行的成功经验,探讨如何构建集团型企业高效的人力资源管控体系。
传统的企业人力资源三定的方法,是通过组织架构图来表现部门职责,再设置岗位、确定编制、人员等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端,由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式,导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应,进而导致组织与岗位、编制、定员因为缺乏远见而变动频繁。 佐佳咨询一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析、人员定编、定员,该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析,确定组织各层级功能,再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析,实施定岗、定编与定员。本课程主要与您传授: 为什么企业要开展人力资源三定工作? 为什么组织优化是人力资源三定的前提工作? 如何开展组织优化,梳理公司组织架构与部门职责? 企业人力资……
第一天:一、高屋建瓴、追根溯源——5S的准确定义与文化根源培训时间:2学时主要内容:课堂辩论:西方民族与东方民族的差异——体制还是人最重要?5S管理的起源与发展5S的定义及其管理哲学5S管理误区的剖析5S是如何体现和实现终极目标与现实意义?5S的管理境界:5S管理为什么是管理基石?5S管理:心态!改善活动:手段!5现主义:作风!5S管理的三级水平与企业实践探索案例分享小组研讨二、真知要义、真枪实干——5S的内涵要点、管理原理与关键把握、实施工具培训时间:5学时主要内容:1S整理(SEIRI):要与不要、坚决留弃整理的意义与作用何在?腾出空间、杜绝误用、认识浪费与奢侈整理的作用原理与实施关键要与不要的标准制定不要的物品的处理流程与方法定期红牌作战、日常红牌作战整理的常用表单与规范工具演练:现场……
1、一名优秀的现场主管一直是企业主渴望得到的,也是长期困扰企业发展的瓶颈问题。 2、企业里的现场主管主要来源于基层业务骨干或企业里多年的老员工;前者在角色的转换后结果往往是多了一个不称职的现场主管,少了一名优秀的基层骨干;后者大多处于经验管理的人制管理初级阶段,固有思维与习惯难于改变或不愿意自我学习提升。 3、不了解或缺乏应有的现场管理系统的知识技能,缺乏对岗位职责的清晰了解,面对生产、质量、成本、计划、技术、设备、交期、投诉等等各种工作问题,心有余而力不足致使工作效率低下,甚至出现敷衍、隐瞒、推诿、谎报等现象。 4、缺乏有效的思维能力,在发现问题、分析问题、解决问题方面的能力欠缺或不足,问题重复发生,现场主管深陷“救火队长”的尴尬职位,天天在救火。 5、现场主管除了是业务骨干,如何……
企业的稳健发展,需要高效组织体系的支持,培训在组织文化建设中起到宣导、培育及维护的作用,高效组织系统,需要组建一支强而有力的专业化内部培训师队伍,致力于组织系统建设,挖掘企业内部的隐性知识,服务组织力的提升。 很多培训师都已经掌握了基本的表达与呈现技巧,也了解了培训师在讲台上如何表现和控制现场的方法,如果单单从一个讲师的表达看,学员已经是合格了;可是从课程开发的角度看,每个讲师如果都是凭自己的经验和感觉去实施每一次课程,不但课程质量无法评估,而且培训师自己也不知道如何系统地准备课程。 因此课程开发设计就成了内部讲师必备的技能,也是课程效果的基本保证,本课程融汇了课程开发核心工具和理念,帮助学员掌握课程开发的技能,将企业隐性知识显性化结构化。
你还在为企业的绩效管理较劲脑汁吗? 你还在为企业留不住优秀人才而夜不能寐吗? 你还在为企业没有高效能团队而望尘莫及吗? 你还在为企业没有精兵强将而黯然伤神吗? 员工进入公司后自由生长,做事成长靠自觉,甚至自生自灭, 中层不作为,员工等、靠、要。新员工更是受老员工的影响…… 除了利益驱动外,没有用文化与成长机制让员工进化成“狼”。
经理人肩负着企业经营重责,一方面要创造绩效,达成目标;要达成目标必须透过全体同仁的一心一意、努力协作才能发挥团队力量,另一方面,要培育人才,为企业的永续经营,奠定稳固的基础。 因此,企业内部的高阶经理人要负起人力资源发展的角色,从选、育、用、留的角度,去了解如何选对人、教对方法、发挥人才潜能、留住人才以扩展企业,创造高绩效。 选对人,是经营管理成功的第一步,因为一位称职的员工,可以发挥一个人的潜力,同时也会带动更多的人投入工作,以一己的力量,可以发挥十人、百人、千人甚至万人的生产力,对企业的贡献几乎无可限量。 反之,选错人,代价甚高,除了薪资、福利、保险、退休、培训的代价不低之外,因为选错人而浪费主管的时间、以及丧失商机的机会成本,几乎无法估计,所以,高阶经理人对于人才的选、育、用、留……
“人是一切的根本”,人也是最复杂的,管人不容易,当代企业面临共同的难题:人难管、人才难留、高薪招的人不好用,应该如何激励、如何辅导员工,减少流失率,面对种种管人的难题,企业已经更清楚的认识到人力资源管理的重要性,认识到对人力资源如果不够重视而带来的重大损失。 社会环境日新月异,企业面临的人才环境也不断更新,要求企业HR管理者在思想上、技能上有优化、更新才能顺应环境变化。 本课程以企业的战略目标为前提,指导HR成员了解人力资源管理的新趋势,掌握新的管理技能,学习大集团公司的管理案例,提高人力资源管理效率。
随着企业间竞争的日益激烈,人力资源正逐步成为企业的战略性资源,企业已开始从战略的角度考虑人力资源管理问题。党的十九大报告中提到:人才资源是积极社会发展的第一资源,人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源,人才工作关系到国家科技发展战略和改革开发大局。作为企业HR从业者,如何利用人才测评技术——人力资源管理转型的重要工具,实现新形势下人力资源管理的变革与转型。 如何为企业决策层提供更及时、科学的人事决策依据? 如何使用科学的评价技术来择优与汰劣,实现人才的存量与增量并举? 如何真正做到“适岗适才”,将“人力”盘活成“资源”? 如何评估个人和团队的能力差距,并以此为基础让培训费的使用更有针对性? 如何匹配不同个性的“人才”打造和谐、高效的团队? 如何借助人才测评技术,建立职业发……
一、集团化企业人力资源管控面临的困惑1、集团公司的概念与特征2、集团化企业的发展及形成过程3、集团化企业管控模式4、集团化企业人力资源管理的所面临的问题及形成的原因二、集团化企业人力资源管控模式的选择与确定1、企业集团的产权性质与人力资源管理模式的选择2、企业集团的生命周期与人力资源管理模式的选择3、企业集团的业务类型与人力资源管理模式的选择三、企业集团总部的人力资源管理职能定位1、战略规划职能2、资源整合职能3、协同监督职能4、专业服务职能5、文化传播职能6、知识与信息共享职能四、集团企业人力资源管理组织建设1、总部与子公司人力资源部的组织结构设计2、总部与子公司人力资源部的管理权限设计3、企业集团人力资源管理共享服务中心的构建五、集团企业人力资源管理运营体系建设1、集团化企业的人力资源战……
公司发展快速,人才捉襟见肘,各业务部门投诉人力资源部门:招不到人影响业绩目标的达成。人力资源部门抱怨业务部门:事先没计划、事中不配合、事后不回应,出事就推诿管理者不懂人力资源管理。业务部门则认为人力资源部未能尽职,专业人士太业余,两耳不闻业务事,一心只做无用功。HR被业务部门如此定格,是冤枉?还是现实? 当这类冲突产生时,该如何解决?是一味埋怨老板不支持人力资源管理工作?还是寻找同频共振的交流渠道?一念之差,你或被认同为企业的战略伙伴,或被核心部门边缘化。 一份怎样的年度人力计划可以助你成为战略伙伴的敲门砖?公司制定了下一年度的经营目标,人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现?这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度人力资源规划,以及在此基础上做好关键岗位管理是确……
企业存在的根本目的,在于获得利润。而利润,则是企业的总营业额减去总成本所得之余额。因此,要想获得更多利润,要么开源,要么节流,节流就意味着要有效降低和控制人力成本!随着国家劳动立法体系的逐步完善,企业不仅仅面临着各类工资成本,还要面临社保、个税方面的政策成本支出,在这种情况下,出于趋利心理,为了获取更多利润,很多企业开始琢磨如何降低这些成本。 什么是最合理的人力成本,如何有效的降低人力成本?在一般情况下,很多人一想到减少人力成本的支出,首先,想到的是降低工资或干脆删减必要的福利成本,再就是裁减员工,于是,各种降低工资、社保、个税成本的方式层出不穷。然而,很快,这些企业就发现,虽然这些成本降低了,但是风险也加大了,违法成本开始增加,于是总体利润不但没有增加,反而有所减少。这都是舍本逐末……
随着《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《年休假管理条例》、《最高人民法院最新出台关于审理劳动争议案件适用法律意见(三)》、新《社会保险法》、新《工伤管理条例》、《劳动派遣实施条例》等一系列人事管理法律规定的颁布实施,由于不专业、不规范的人力资源操作所引发的劳动争议案件呈井喷的趋势。当人们还在为新法的实施导致企业经营压力过大而担忧时,国际金融危机却像海啸一般汹涌而来。当经济扩张变成收缩后,经济衰退和劳动法律的双重压力下,如何避免企业人力资源管理在招聘、岗位分析、绩效考核与薪设计等体系的自身漏洞而使企业的综或雪上加霜,成为企业人力资源管理当前迫切需要思考的首要问题。 本次课程正是在这种背景下,由在企业从事多年的高级人力资源管理的实战派讲师,站在企业内部运营管理的角度,以资深的……
在面临中国经济大转型的宏观背景下,组织变革和企业转型已经成了企业家和公司高管嘴里出现频率最高的词汇。不论是国有企业还是民营企业,不论是外资企业还是私营企业,都面临者同样一个问题,就是不能生存就得走人的困境。于是如何让组织在变革中生存下来,甚至获得发展成了大家都在关注也在积极寻求出路的热门议题。然而,根据有效数据统计,75%的变革管理项目都以失败告终,根据约翰科特的描述,究其原因共有8宗罪。 然而,同时根据《领导战略变革》书中所提及的, 80%的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能,更为值得注意的是,85%的公司认为,在他们及具潜力的领导候选人选身上,这种能力达不到要求。那么问题来了,变革那么重要且极容易失败且大部分领导者都不具备,怎么办? 做为人力资源的高管和专业人士,除了需要参与甚至引……
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着现代管理的快速发展,人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度和实施的宽度。
很多企业一提到培训,就是来场讲座,外派学习一周等单调方式,或者说很少考虑自身需要,更多的是流于形式,为培训而培训。所以大多数企业没有完善的培训体系,没有对培训课程进行梳理和打造,缺乏可供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成熟课程。 本课程就是协助企业打造成体系的课程,让员工明确知道在职场中要“去哪里、怎么去”。
企业培训体系,是指在企业内部建立一个系统的,与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。建立和完善有效的企业培训体系,是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是,该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。 本课程以企业战略为导向。将根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的企业培训规划和设计开发,结合顾老师多年的企业大学实践辅导经验,为企业能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。 本课程着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”,而是应该深入发掘企业的核心需求,根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求,提前为企业需求做好人才的培养和储备。 本课程还充分考虑员工的自我……
90后员工已逐步成为人才市场的主力军,管理者也越来越发现,90后的员工与他们的前辈存在着巨大的不同,包括与他们最近的80后,差异也是异常的明显。常见的管理者的抱怨:“90后好高骛远,眼高手低”,“90后严重缺乏责任意识,完全以自我为中心”,“90后缺乏耐心,更谈不上扎扎实实做好工作”,“90后不遵守职场规则,也缺乏起码的礼貌和尊重”。 最让管理者头痛的是,传统的管理和激励方式,对于90后已经失效,业绩不佳,频繁跳槽,已成为常态。作为管理者,不管你接不接受,也不管你愿不愿意,90后已近开始成为职场的主力,而且蓬勃发展,你必须得去面对,去更好的了解他们,和他们共处,发展他们的优势。 本课程基于以上问题的解决,旨在帮助管理者更好的了解90后,更好的管理和激励90后。
培训是福利吗?培训是“药”吗?培训是奢侈品吗?培训的目的是什么?培训需求调研回来一大堆数据,制订培训计划却无从下手?内部讲师队伍,需要培养、管理和不断激活,但不知如何有效开展?为企业培育“人财”,是规模培养还是定制培养?员工希望在企业得到能力提升与职业发展,却没有具体的方向和系统的培训? 本课程在较为系统的框架基础上,厘清了培训系统、培训体系、培训项目管理等众多关于培训的模糊性问题,真正站在企业持续经营与发展的角度来看待企业的培训工作。向企业培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。课程强调以实际演示方式安排教材,以咨询个案教学方式处理,强调手把手的教导学习,循序渐进、深入浅出。
人岗匹配是企业人员管理的目的和归宿。但在实践中往往存在着企业的组织结构设计不合理、管理层次多、企业运行效率低、岗位职责不清晰、缺乏明确的定编标准等一系列企业组织设计层面的问题。 同时,在人员管理方面,也存在着人才分类标准不具体,核心人才强有力的激励措施缺失等问题,导致核心人才的不满和纷纷流失。那么如何实现组织管理和人员管理的和谐统一呢,本课程将围绕企业的组织设计、定岗定编、核心人才的选、育、用、留等方面展开讲解。
对企业来说,他们之前的工作痛点在于: 1. 核心管理人员管理风格较为粗放,精细化程度低; 2. 绩效考核管理系统缺失; 3. 中基层管理者一线经验丰富,缺乏足够的管理理论知识和培训; 4. 内部沟通效率不高. 从“知行合一”的训练构架瘦瘦,注重实际管理问题的解决,对训练成效给 予明确的承诺和保证。为此特制定本课程。
HR管理为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可?HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里? 这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者,如何不能有效回答,HR工作就可能为管理而管理,为制度而制度,无法体现其有效性,而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值,否则HR工作就是成本。
人力资源管理的科学性缺失:表现在人力资源管理者,企业人力资源政策的制定者在基本人力资源管理理念与逻辑方面认识不清,如: 1.什么是人力资源管理的核心? 2.人力资源各个模块之间的逻辑关系是? 3.绩效考核中业绩考核胜任力评估之间的关系是? 4.绩效考核中的指标体系是? 5.胜任力与能力的关系是? 6.能力的标准是? 7.人才选拔与培养的科学路径是? 人力资源管理的系统性缺失,主要表现在: 1.人力资源各个模块之间难以实现整体的系统 2.组织管理、岗位设置不清; 3.薪酬政策科学性不足,激励薪酬与保障薪酬逻辑混乱; 4.绩效管理体系基本混乱; 5.人才培养体系难以实现真正的系统化,培养实效低下
很多部门经理都会自以为是地认为人力资源管理就一定是人力资源管理部门的事,而正是这种想法,使得他们不愿意积极配合人力资源部的工作,也不愿意致力于人才的“选育用留”工作,最后往往造成整个部门业绩绩效不佳、人员流动频繁、士气涣散。所以现在正是掌握人力资源管理技巧的当务之急,必须让各位部门经理意识到人力资源管理----人才的“选育用留”是自己的本分工作,从而在工作中转变为自己的工作习惯,并借此树立自己在部门中的威信。本课程正可以帮助各个部门的经理学会:人才选拔、考核与激励、部门内的分配公平,最大限度地激发人才潜能,创建优秀团队,并推动组织变革与创新,这样才能取信于老板、取信于员工。还将将提升那些从事非专业人力资源管理工作的部门经理对人力资源管理工作的认识,提升其人力资源管理技能,走出工作困惑。讲师将……
本为规划贵司提升经销商总经理或高管人员人才选拔与组织建设技能所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况,拟订调整本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
本为规划贵司提升总经理的人力资源管理技能所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况,拟订调整本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
本规划为xxx有限公司,管理干部的辅导技能提升所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅,对公司的发展带来一定的帮助。 本案xx顾问公司依据贵公司的课程需求情况,拟订本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
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