面对现今竞争多变的经营环境,企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而,人才必须经由培育,才能适才适所,才能为企业所用,发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能,使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育,并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工,进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
敏捷组织与组织赋能,是摆在当下各类企业面前的直接话题,特别是万物互联、数据技术驱动更加速了对组织变革与高效赋能的要求。 企业经营者与人力资源管理者也需要进一步开展落地的项目以推动组织的建设,进一步增强企业活力与行业地位。因此,了解敏捷组织与高效赋能的方法和理论,将会为企业、管理者、人力资源等进一步开展项目带来收益。
在企事业单位绩效管理过程中,通常把考核环节作为绩效管理的主体,忽视了对员工的绩效辅导,绩效管理常常停留在表面化,忽视了绩效管理是为了提升员工绩效,服务企业战略目标实现的宗旨,所以要实现绩效管理最优化,应充分重视绩效辅导在绩效管理各环节中的重要性,开展有效的绩效辅导,帮助员工及时纠正实施中的偏差,克服工作中的困难,提高技能和服务水平,进而实现员工和企业的绩效改善。 同时绩效辅导是衔接绩效目的和绩效评价的中心关键,也是绩效办理轮回中耗时长、要害的一个关键,是表现办理者办理程度和指导艺术的重要环节。
在您的企业绩效管理工作中,是否存在如下问题: 1.员工不理解绩效管理,认为绩效管理只是扣工资。 2.企业推行绩效管理困难重重,总是遇到很多障碍,不知道如何推广。 3.绩效管理成为了监督和惩罚的工具,成了由上而下传递压力的事情,于是员工反感、甚至抵触。 4.员工只做要考核的工作,其它工作就不管了。 5.如何对战略目标进行有效分解?部门的绩效目标确立后,如何继续分解? 6.在制定目标的过程中,上级和下属总要经过多轮博弈,要么刻意压低目标,要么质疑目标的合理性,要么对目标无所谓,消极应对。 7.如何将绩效管理与目标管理有机的结合起来,让绩效管理成为企业目标实现的有效方法? 8.如何强化管理意识,厘清职责,在绩效管理中承担起应该承担的责任? 9.各个岗位的绩效指标如何制定,有哪些方……
很多企业推行绩效的困惑:“我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”,“绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在公司战略和运营层面上,探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
据统计,卓越人才的产出4倍于普通人才!胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术,可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才,为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段,企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题: 1.如何对岗位胜任力进行建模? 2.建模过程是否能够契合当今商业竞争环境,能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本? 3.胜任力建模能不能有一套可行的落地工具,指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位? 本课程基于以上存在的实际问题出发,以“工具式培训”的方式,通过讲师的深度引导,在课堂上直接将所学应用于实操,将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化,构……
企业的存在都是有其经营目标的,企业的管理就是实现战略目标的过程,实现这个过程,就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中,企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题: 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标? 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去? 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标? 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划? 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核……
最近一段时间,传说神一样的日本索尼因为过度绩效考核而衰落,国内一些著名企业也在反思绩效考核的弊端....“绩效考核已死”的口号纷纷扬扬地响起。过去,企业普遍都学KPI、BSC,但换来了员工的反感和HR的抱怨,认为绩效考核只是用来扣员工奖金的工具,对提升企业绩效完全没用。 是这样的吗? 其实,那只是上述企业说到底是绩效考核体系建设中出了问题,没有根据企业发展情况建设维护绩效管理体系,以至于绩效考核中走偏了道路,没有正确使用绩效考核这个管理工具,才出现衰落的情况。 那么应该怎么样才能建立适合本企业实际情况的绩效管理体系呢? 这是一个很复杂的问题,但只要我们抓住一个核心“绩效考核就是对人力资源的管理”,根据企业实际情况,设定绩效战略目标、战术目标,渐次完善绩效管理体系,持续改进,在千变万化……
企业存在的目的就是利润最大化和经营持续化,赖以支撑实现以上目的的,一定是企业必须创造卓越的绩效,因此企业管理的根本就是对绩效的管理,但是在绩效管理面前很多企业老板和职业经理人却面临着巨大的困惑: 如何做好绩效管理? 如何突破传统绩效管理的瓶颈? 而细致到绩效管理工作更是一大堆的问号: 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性? 团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差? 影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致? 绩效结果如何运用才能充分激……
从18罗汉到3万员工,从50万起家到现在1000亿美元市值,由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台,并且业务已经延申到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域,成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里,阿里巴巴通过独特的管理理念和方法,使整个团队做到“形散而神不散”、“聚是一团火,散是满天星”,本课程将重点解密阿里巴巴的绩效管理和员工辅导体系。
学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业,在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业,持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?正如任正非说:“管理第一,技术第二;我们正走在西方的路上;华为管理没有秘密,任何人都可以学,都可以学的会”。本课程主要内容是华为如何应用BLM模型,从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统,它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。
良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。但在企业管理的实际工作中,有些绩效要素的评价标准的往往主观性较强,造成绩效评价不客观不标准,员工不理解、不接受……这会给企业绩效管理带来很大的麻烦,甚至直接导致绩效管理的失败。 从企业经营的角度,绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系,这是正确评价绩效的前提;从考核技术的角度,绩效考核必须建立量化(可衡量、易评估)的指标及其考核评价体系,这是考核结果公平公正的保障。因此,建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键! 本课程从企业战略的分析与分解入手,帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑,掌握量化绩效考核体系建立与推行的方法,突破传统绩效管理的瓶颈,促进组织绩效与员工绩效的提升,提升企业竞争力。
企业存在的目的是利润最大化,实现这一目的的手段无疑是绩效管理,良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。 从企业经营的角度,绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系,这是正确评价绩效的前提;从考核技术的角度,绩效考核必须建立量化(可衡量、易评估)的指标及其考核评价体系,这是考核结果公平公正的保障。 因此,建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键!而绩效考核指标的设定则是关键中的关键。 本课程从企业战略的分析与分解入手,帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑,重点掌握绩效指标设置的方法技能,突破传统绩效管理的瓶颈,促进组织绩效与员工绩效的提升,提升企业竞争力
说绩效,用绩效,管绩效,曾几何时,这成为企业管理中的一种时髦,成为一种潮流,似乎不谈绩效就落伍了。但最近有一段时间,绩效管理似乎成为一种罪,市面上很多人对其恨之入骨,说什么“绩效考核已死”,说绩效管理是导致很多跨国大企业走向衰落的罪魁祸首。 破败的企业以绩效管理为借口,企图逃避严厉管理的人员更是三人成虎、积销毁骨,众口一词说绩效管理会导致企业完蛋。 其实绩效管理只是一种企业管理的工具而已,既没有罪,也没有功劳,完全在使用的人是否用得好,用砸了就是地狱之门,用好了就是天堂之路,能用好绩效的企业莫默不作声,在激烈的市场竞争中不想让竞争对手模仿去了,继续低调地闷声发大财。 由此可见,企业管理者通过学习掌握正确的绩效管理方法和技巧是多么的重要! 本课程从战略及经营的角度,帮助学员系统掌握绩效……
为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?为什么这样多的人,陷入无效的.甚至毫无意义的工作中?影响员工有效工作的关键因素是什么?员工或管理者为什么会无奈的离开?为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?管理真正的价值到底在什么地方?什么是目标?什么是计划?年初的目标到了年底为什么大都没有实现? 这些问题也许都是些管理的常识。但面对中国经济走势日趋下行的严酷现实,企业生存和发展所面对的威胁越来越明显、越来越强烈,严峻的经济的形势和市场环境促使我们不得不思考:未来,企业的出路在哪里? 根据经验以及深入企业调研得出的结果可以发现,大多数企业并没有真正理解什么是目标,什么是绩效考核,以及怎样对考核目标进行有效地控制,来实现预定的计划。通常情况下,很多企业只是把目标定下来,按……
传统白酒行业生意难做、市场竞争激烈、利润越来越低,大多数经营管理者绞尽脑汁,想找到一种提升业绩的方法,虽有改变业绩的想法,却苦于无切实可行的有效措施,企业经营不是光靠一个点,而是一套系统的集成,本课程从企业的品牌、产品、渠道、促销、招商、经销商开发及管理、团队激励、销售管理等梳理,从而达到提升业绩的目的。
组织发展需要绩效管理: 组织在规模较小的时候,领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大,人数的增多,对人的评价就会成为组织面临的问题。所以,领导开始追求绩效考核,希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区,通常会有这些常见现象出现: 企业要上绩效考核或者做绩效管理变革,可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具,搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。 管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核,为考核而考核,最后考核指标变成了定期填数字,对于企业业绩没起到推动作用。 HR们把工作重心放在了指标的设计,绩效考核的流程、表格上;实际上应该扮演HRBP的角色,真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环,帮助经理人提升能力从……
员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。 近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让制造业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造制造业的竞争优势势在必行 如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差? 影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评……
企业培训的定位应该是:上接战略,下接绩效。培训的目的就是让企业达成目标。 如何做到上接战略,下接绩效?首先就要从培训源头培训需求做起,进行企业战略与绩效问题分析。 有效的企业培训体系构成主要包括三大关键:制度、课程和讲师。制度是基础,包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。 课程是灵魂,包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。课程设计、课件的内容,课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变 讲师是载体,也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者,扮演的只是去演绎课程的角色。如何开发有针对性的培训课程,如何进行系统的内部培训师的开发与培样,让企业的关键经验得以内化与传承?如何让培训成为企业的DNA, 成为公司文化的重要组成部分?本课程对如……
● 店铺销量严重下滑,怎么办? ● 店铺业绩停滞不前,怎么办? ● 店铺VIP不会管理,怎么办? ● 店铺回头客太少,怎么办? 随着新零售时代的冲击和互联网经营模式的多元化,传统零售行业受到了市场经营挑战,零售企业不得不在大形式下寻求突破与创新,零售行业的门店也遭遇了冷遇,这些市场的变换因素,行业竞争日趋激烈,让我们不得不去思考突破创新之路。面对市场的强压挑战,店铺的精细化管理至关重要,通过店铺的经营数据分析店铺业绩的突破点,通过一点点的改变,来需求利润质的飞越。店铺的业绩不是过路客留下的,而要依靠“回头客”的贡献,但是怎么样才能更好服务VIP,不流失VIP,这一点至关重要。
● 员工业绩未完成,怎么办? ● 员工积极性不高,怎么办? ● 销售指标达不到,怎么办? ● 销售目标不明确,怎么办? ● 绩效管理不会做,怎么办? 销售指标是零售业的命脉,销售指标的完成情况可以阐述该公司和团队以及员工的工作状态。目前,在互联网的冲击下,门店的业绩完成与否直接关系到店铺下一阶段的战略布局和打法,但是,营销主管苦恼于每个阶段的销售指标“顺利”下达店铺,但是绩效结果却不尽人意。因为业绩指标的完成需要主管能够巧妙的实用卓越绩效管理的手段,只有合理化的分解目标和持续跟进沟通,才能促使绩效顺利有效的完成。绩效的完成需要持续的过程跟踪和辅导,但是,如今企业和门店都会忽略这一点。我国大多数企业认为,进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为,绩效管……
薪酬管理者有些是从基层升上来的,有些是从其他职能转换过来的,可能没有系统学习过如何设计和管理企业的薪酬体系。企业发展不断变革,薪酬体系亟需创立并动态完善,而专业的咨询顾问公司收费昂贵。 薪酬体系设计和管理的一系列问题值得薪酬管理者思考:如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系?如何解决薪酬的对外竞争性?如何解决薪酬的对内公平性?如何解决薪酬对员工的激励性?如何确定合理的薪酬预算?如何做好薪酬体系的动态调整?薪酬管理应该追求怎么样的目标?薪酬管理的发展趋势如何?
绩效管理是企业中层干部管理中的重要内容。但是,管理者往往会直接与绩效考核联系在一起,认为对员工进行严格的考核就是绩效管理,实则不然。《非绩效人员的绩效管理实战训练》是针对企业中层干部设计的非人力资源经理的全面绩效管理课程。该课程将带领大家认识绩效的三个来源、如何才能从根本上提升员工的绩效,并进行现场实战训练操作。 本课程将绩效管理拆分为干部用人、干部绩效和绩效考核三部分,教会中层干部如何用好人、如何进行自身绩效管理水平提升,以及如何对员工进行绩效考核。
绩效管理是企业管理的中心任务; 绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程;而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理是一个持续的交流过程,通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度,为提升企业绩效和员工绩效助力。绩效可分为员工绩效和组织绩效,企业战略目标的实现,需要绩效管理来保证,为企业未来的发展奠定基础; ? 企业需要提高执行力,可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想; 绩效管理还可以发现企业内部标杆,分享标杆,为提高组织智慧。 绩效管理不仅对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大,而且对企业未来的长期发展也给力。绩效管理的核心是管理;关键在部门管理者的绩效管理技能水平
“凡事预则立,不预则废”。尤其在知识生产力迅猛发展的二十一世纪,全球化一体化进程日益加快,企业所面临的环境充满了更大的变数。如何适应新的经济环境、抓住机遇迎接挑战、打造核心竞争力,企业必须进行阶段总结与战略规划。 人力资源部门作为企业的间接增值部门,承担着“企业战略伙伴”的重要角色,务必在企业战略规划的框架下进行系统地梳理与总结,科学地规划人力资源工作,方能实现有效支持企业战略落地。 人力资源规划的主要目的有三个:根据企业战略方向,解决目前的主要问题;运用系统管控思想,解决新问题,屏蔽新风险;与时俱进,提升HR人员自身素质与能力。
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