绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义,绩效管理系统已经成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。绩效管理承担了企业战略的“落地”任务,绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元,并最终落实到每个职位的任职者。因此对每个员工的绩效进行管理、改进、提升,从而提高整体绩效,那么企业的效率和价值将会提高,企业将会获得在市场中的竞争优势。
在竞争日趋激烈的市场环境下,企业要想获得持续的发展,除了要制定正确的战略决策外,另外一个重要的就是必须提升团队凝聚力和执行力。作为企业管理者您是否还在为以下这些问题而困惑? 团队协作不配合,没有凝聚力,战斗力弱! 员工感觉没有内在动力,工作责任心不够! 安排人员做点事情总是推三阻四! 同事之间有隔阂,不抱团,无团结意识!..... 如何才能真正地提高团队凝聚力,提升员工执行力的关键在哪里?这个问题一直困扰着许多企业的经营者。日常管理中所碰到的问题都离不开凝聚力和执行力的问题,不解决就是最大的隐患,让企业损失看不见的内耗;不提高就是最大的危机,市场临危巨变,稍纵即逝;不做大做强就是最大的敌人,企业遇风浪则危机四伏。
生产现场制造的不仅仅是产品,更是企业的价值;是制造型企业的基础工程,是其它管理系统良好运行的基石。 品质不稳定、成本无法控制、交货不准时、盈亏吃不准、员工流动性大、人员士气低,这一系列乱象长期困扰着许多制造型企业,不少企业想利用高尖的管理模式摆脱此困境,结果无济于事。 提高企业管理水平不可舍本求末,管理者们关注现场,扎实地、系统地实施现场管理,一切乱象将迎刃而解。本课程使用大量企业现场管理案例,告诉管理者通过看板管理及数据分析,并打造长效机制,为生产管理业绩提升打下基础
说到辅导和发展员工,这可是管理者的重要职责和常规动作,经常会听到一些管理者抱怨下属,这也不行,那也不行,什么都不会做,什么都做不好,管理者陷入对下属极度不满的状态,下属也因此陷入不自信,消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因,大部分还真的不是员工不行,在团队陷入这种状态的时候,管理者需要承担更多的责任。 辅导作为管理者职能之一,越来越被重视,辅导可以激发员工的潜能,帮助团队提升效能。还有很多的管理者能够意识到辅导员工的重要性,但是却不知道要辅导员工什么,辅导定位不清晰,辅导方式想当然且单一。 1.辅导不是员工提出一个问题,管理者就去解决一个问题 2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以 3.辅导不是心灵鸡汤的灌输 4.辅导不是每天早上的打鸡血 辅导是激发员工潜能,通过一系列方式让……
第一单元绩效管理面临的问题绩效考核中的三类障碍技术问题制度问题观念问题解决绩效管理中三大问题的对策解决制度问题的对策解决技术问题的对策解决观念问题的对策单元小结第二单元提升绩效管理的工具与方法员工个体绩效考核模式的选择相对考核法排序法绝对考核法二、关键绩效指标体系的设计工具与方法1、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法第一步:确定工作产出第二步:建立考核指标第三步:设定考核标准第四步:审核KPI指标案例与练习2、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图(1)鱼骨图概念(2)平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系(3)BSC+鱼骨图指标法的步骤第一步:确定企业的组织目标第二步:确定业务重点第三步:确定策略目标与手段第四步:确定关键绩效指标案例与练习抓好角色定位这个关键控制点单元小结第三单元各……
1.绩效管理实战理论绩效管理的PDCA四类人员的绩效责任设计绩效考评的周期绩效考核冰山模型2.设计企业三级关键业绩指标实战实战:组建公司从战略到计划从目标到绩效设计关键绩效指标(KPI)的两种方法用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)体系设计公司一级关键绩效指标(KPI):利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素导出公司一级关键绩效指标(KPI)实战:设计公司一级关键绩效指标(KPI)设计公司一级关键绩效指标(KPI)应该注意的问题设计部门二级关键绩效指标(KPI):上级目标和下级目标之间的关系任务分工矩阵:任务分工矩阵分解企业工作任务任务分工矩阵分解企业级关键绩效指标(KPI)实战:分解公司级关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)的有效分解实战:设计部门二级关键绩效指标(KPI)设……
进入二十一世纪以来,收入分配形式呈现了新的变化趋势和特点。如何围绕发展需求,唱好薪酬分配改革这台传统大戏,使薪酬满足各行业、各层级、各年龄、各类型人员的需求,发挥其在社会稳定、经济增长、技术提升、人才培养、效率提升的“压舱石”作用,是人力资源管理从业者和研究人员积极探索、研究的主题。 本课程结合收入分配改革的新形势,设计旨在通过案例分析,帮助组织如何建立以市场价位为参考、以岗位测评为依据、以绩效管理为抓手的岗位绩效薪酬体系,使薪酬水平在市场上具备竞争力,内部激励上绩效优先,增量调整上向管理要素和技术要素倾斜,在工资总额预算范围内,兼顾效率和公平,实现最大的激励作用。
在绩效管理引入中国近三十年的时间里,非常多的优秀组织诸如华为、联想、海尔等结合企业实际,运用绩效管理体系助推了企业的稳步健康快速发展。使得各类组织及管理者进一步认识到绩效管理契合中国人思想特质、有助于提高管理效能和竞争力。但如何运用绩效体系设计的理论,结合组织实际和特质,建立起适应本组织的体系并发挥作用,避免抵触现象、“两张皮”现象等,需要一定的技巧。 为提升绩效管理的实际效果,本课程设计旨在通过一些管理技巧和小工具,帮助组织如何以绩效管理的理论为依据,建立起适应组织特质的紧扣管理目标、体系结构简单、操作程序简便、指标全部量化、管理效能提升明显、员工接受度高的绩效管理体系。同时,对于已经实施、急需提升和改善现有绩效体系效能的各类组织也有很大的改善和指导意义。
●幸福是靠奋斗得来的!但是,企业中谁才是真正的奋斗者? ●企业中的奋斗者的幸福靠什么实现和持续有效保证? ●马云996的话题引起太多的社会争议的背后说明了什么? ●绩效管理为何成为二十多年来中国企业的管理难题之首? ●我们鼓励新时代的员工雷锋精神,但如何不让雷锋吃亏? ●如何激活我们的组织并让员工自主、自愿、自发努力工作? ●企业必须关注绩效,但是员工却总是关注激励,矛盾如何解决? ●有太多企业业绩不佳的背后是因为我们连绩效的常识也不了解导致! 我们的眼睛蒙上了飞尘但却不自知,我们如何能透过蒙尘之孔看清管理万像!本课程主要通过回顾中国企业绩效管理走过的弯路,穿透迷雾,看清本质!如何通过建立绩效激励机制激活组织,找到企业生存发展的源头活水!
在企事业单位绩效管理过程中,通常把考核环节作为绩效管理的主体,忽视了对员工的绩效辅导,绩效管理常常停留在表面化,忽视了绩效管理是为了提升员工绩效,服务企业战略目标实现的宗旨,所以要实现绩效管理最优化,应充分重视绩效辅导在绩效管理各环节中的重要性,开展有效的绩效辅导,帮助员工及时纠正实施中的偏差,克服工作中的困难,提高技能和服务水平,进而实现员工和企业的绩效改善。 同时绩效辅导是衔接绩效目的和绩效评价的中心关键,也是绩效办理轮回中耗时长、要害的一个关键,是表现办理者办理程度和指导艺术的重要环节。
销售经理首先必须明白,别人衡量你是否是一名合格的销售经理,主要是看你的销售业绩。业绩不好,自己再累再苦,也是只有苦劳,没有功劳。 研究发现:一般医药企业当中20%的优秀代表带来了80%的销售业绩贡献。对销售经理而言,如果把工作着眼点仅仅放在只提升前20%的销售代表的业绩,这样要想大幅提升区域整体的销售业绩通常不太现实。因此,在“指标年年涨,费用年年降”的情况下,如果能有效提升那80%的业绩不佳的员工的销售结果,才能最终实现区域业绩大幅攀升的可能!本课程将帮助销售经理熟练掌握针对不同类型下属医药代表的绩效管理技能,从而达成销售业绩大幅提升的目标!
绩效管理是企业业绩达成的重要保障,许多企业在年初制定了一系列的绩效目标,但在执行的过程中,往往会因为各种原因,造成管理不到位,致使目标无法达成。也有一些企业的绩效管理没有真正把握其核心,导致绩效管理流于形式,没有很好的发挥作用,于是如何提升绩效管理的实际应用效果,真正让绩效管理成为企业达成业务目标的重要方法,就成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业在绩效管理中存在的实际问题,结合绩效管理工具的使用方法与技巧,使企业管理者通过本课程学习能有效掌握绩效管理的执行方法,从在工作中能高质量高标准确保各项业务目标的达成。
第一章企业经营与绩效管理1.5H1、基于企业战略与经营目标的绩效管理企业经营的基本问题企业战略实现的路径2、战略性绩效管理系统的建立绩效管理的四大基础保障组织绩效保障的要点企业战略实现与经营管理路径战略性绩效管理系统的建立绩效考核模式的选择与创新【应用工具】球队理论与包产到户理论、绩效管理四力模型、绩效管理PDCA循环【案例分析】天龙服饰的经营决策、华为的绩效考核、永辉超市的合伙人制度与考核【小组讨论】新上任的总助该怎么办?如何选择合适的考核模式?如何学习标杆企业的绩效管理?第二章企业经营目标分解与落地1.5H1、基于平衡计分卡的经营目标分解企业战略地图描述平衡维度的目标分解权变的平衡计分卡运用2、目标设置的原则SMAR原则平衡原则3、岗位KPI提取的常用方法贡献路径图法关键结果领域法关键流……
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题: 1.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力? 2.研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性? 3.研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪? 4.技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核? 5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通? 6.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 7.如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 8.在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用? 9.研发内部如何针对不同的职位进行分……
“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。” ——杰克·韦尔奇,"最受尊敬的CEO","全球第一CEO" 绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker),现代管理学之父 然而,在相当多数企业中,“绩效管理”工作开展现状却不尽人意,原本用于促进企业发展、推动经营目标达成的“绩效管理”,非但没有发挥出应有的作用,反而成了“新问题”。员工绩效管理工作的改善与提升是各级管理者关心的话题,更是本课程将要化解的问题。
“如何使员工的绩效目标与企业经营目标充分链接?” “如何提取各个岗位的KPI(关键业绩指标)?” “BSC、KRA、KSF、OKR……到底是怎么回事?如何应用?” “怎样判断各项考核指标的轻重缓急,有效设定权重?” “如何考核职能类岗位?如何考核事务性工作?如何考核软性指标?……” …… “如何将企业战略转化为每一位员工的日常行动计划?” “如何设计出一份实效的《员工绩效考核表》?” 在培训课堂上,在提供顾问服务过程中,在实施咨询项目时,总能听到类似的声音。
“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。” ——杰克·韦尔奇,GE前董事长、"全球第一CEO" 绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker),现代管理学之父 然而在相当多数企业中,用于促进企业经营目标与员工绩效目标达成、推动企业发展与员工提升的“绩效管理”,非但没有发挥出应有的价值与作用,反而成了新“问题”。 如何有效开展绩效管理工作,发挥其促进企业发展与员工提升的根本作用,如何让绩效管理在企业落地、生根、开花、结硕果,推动企业、部门与员工绩效目标的有效达成,是企业各级管理者与HR关心的话题,更是本课程要化解的问题。
第一单元团队管理者的四个魔法球主要议题:我们为什么需要团队?团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系?如何认识领导者和管理者的区别和联系?领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样?从销售明星到团队管理者的职位变化意味着怎样的角色调整?好的团队管理者是如何达成团队目标的?1、高绩效团队的七个特征2、团队管理的本质:依靠团队达成目标的艺术3、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练4、【案例】业绩不好谁之过?5、领导权力构成的三要素:职位、职权、领导力6、领导者应该具备哪些潜质:团队领导胜任素质冰山模型7、从销售明星到团队管理者的角色转换:从成就自己到成就他人8、团队管理者的四个魔法球:定目标→建机制→搭班子→促效能第二单元定目标-如何为团队设定目标?主要议题:目标,企业战略实现之保证……
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效管理与绩效考核!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效管理与考核是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题。作为总裁,首先就应该成为绩效管理高手,才能够真正带领企业作强做大!
1、 诸多企业存在着 “有绩效制度、无绩效管理”的问题 2、 众多基层管理者并不真正理解和掌握绩效管理、考核的方法、工具。 3、 实际操作中存在关着突出于绩效考核的理解偏差和形式化、走过场的现象。 4、 许多部门绩效考核及管理没有发挥出应有的作用和价值。
企业要保障发展战略和经营目标的实现,必须将经营目标及责任依次传递到企业各阶层,同时对各部门和个人的工作结果和工作过程进行有效的掌控,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用这一系统完整的循环,运用参与、沟通、辅导、分析、改进、激励等有效手段促进组织与个人绩效的提升,这就是绩效管理,这就是世界公认的企业管理第一难题。 如何结合中国企业的现实,有效突破绩效管理的诸多瓶颈?孙老师将依托为上百家企业设计、辅导运行绩效管理体系,深谙企业现实问题及解决之道的独到优势,为企业管理者分享实战、实用、实效、精简的绩效管理策略与方法。
当今时代是全球市场化激烈竞争的移动互联网时代,绩效管理成为企业必然的选择,但企业开展绩效管理出现很多不良现象,比如: ●各个部门的绩效都很好,但公司整体绩效不好! ●横向跨部门之间的沟通协调困难重重,互不认可! ●为了达成考核目标有的部门会不择手段,弄虚作假! ●员工忙忙碌碌,加班加点,但公司绩效没有明显改善! ●相互扯皮,领导说员工执行不力,员工说领导战略不合理! …… 企业实行绩效管理往往是把双刃剑,关键取决能否抓住绩效的本质和寻找利弊的最佳平衡度,做得好会使企业绩效倍增,高速发展;做得不好会使企业衰退,甚至倒闭。比如绩效做得好的公司GE持续保持世界卓越企业,但绩效做得差的索尼,差点儿毁了它。为此,我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、……
据统计,卓越人才的产出4倍于普通人才!胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术,可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才,为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段,企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题: 1.如何对岗位胜任力进行建模? 2.建模过程是否能够契合当今商业竞争环境,能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本? 3.胜任力建模能不能有一套可行的落地工具,指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位? 本课程基于以上存在的实际问题出发,以“工具式培训”的方式,通过讲师的深度引导,在课堂上直接将所学应用于实操,将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化,构……
绩效管理是企业管理中的重要手段,但是在中国的许多企业中,绩效管理往往成了“绩效考核”;在这种思想的指导下,绩效管理被误解为是“考核”+“奖惩”。绩效考核于是在中国走入一种误区——绩效仅仅只是老板管制员工的手段,大多数员工对绩效管理持有着抵触情绪。 其实,绩效管理是企业有效引导员工向积极的方向发展的有效手段,其最重要的目的是向员工指明:其工作努力的方向,以及这种努力会得到企业的认可,并最终实现企业和员工共同的目标! 绩效管理应该是在前方指引大家前行的“灯塔”,而不是在后面紧追不舍逼迫大家的”豺狼“! 企业的发展有两种力量起作用,一种被称为“牵引力”,一种被称为:“推动力”。绩效管理应该属于在前方的牵引力!绩效的目的是有效的激励员工朝着既定的方向努力,并清晰的指出:在努力的过程中我们应该做……
企业产品研发能力的竞争,实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑,对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升,起着非常大的作用。 企业绩效管理常见的问题有哪些?研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识?绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合?如何建立高效的研发人员绩效管理流程?研发绩效管理前需要哪些准备?如何确定研发的绩效目标?如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励?如何进行研发人员的绩效考核?如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效?如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励? 上述种种问题,集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
绩效是企业的生命,人才是企业发展的根本资源,如何用有限的资源发掘人才的潜力、促进企业绩效增长可谓是世界级的难题。在如今全球经济一体化、互联网思维、区块链技术应用的背景下,如何实现平台化、去中心化的人力资源管理,让每一位人才都成为中心,有效利用平台资源并相互形成合作促进整体绩效的提升,是每一位企业老板和职业经理人需要思考和面对的问题。 本课程从企业人才经营战略的角度,以组织效率与人员效率提升为发出点,抓住组织发展、人才发展、目标管理、人才激励四个关键领域,帮助学员全面提升人才管理能力,有效降低组织成本和人力成本,全面提升企业绩效管理的水平。
企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程,企业管理的实质就是绩效的管理。正确的目标是企业经营的必要前提,创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中,企业老板和经理人常遇到以下困惑: 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?任务型指标如何量化? 关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差? 如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如……
绩效面谈贯穿于绩效管理的各个环节,是绩效管理中最基础也是最关键的工作,它是推动企业战略目标,及时发现绩效问题,帮助下属进行绩效改进的重要手段。但在实践中,绩效面谈往往容易被忽视,或者绩效面谈工作流于形式,直接影响了绩效管理的效果,常见的问题如下: 绩效管理领导一言堂,下属没有积极性,缺乏主动性; 绩效目标制定环节变成下级与上级讨价还价的过程; 绩效目标和指标高高在上,考核一套实际做另一套,下属的绩效有点碰运气; 绩效管理变成了事后裁判,用绩效考核代替绩效管理,无法真正实现绩效改进; 绩效面谈不明白谈什么,不懂怎么谈,难以与员工达成共识,难以有效激励员工; 绩效面谈千篇一律或流于形式,难以提升员工能力,无法推动绩效管理; 绩效面谈缺乏技巧,形式呆板,面谈后缺乏跟进,谈了与没谈一样……
如何在不确定的时代实现公司的战略目标对经理人或老板来说是最大的挑战,尤其是对于IT、互联网、高科技以及其他行业的领军企业来说,常常面临计划不如变化快的场景。他们需要面对如何开辟蓝海、如何主动创新、如何引导消费、如何激励员工的挑战,此时基于明确目标和相对固定指标的传统KPI绩效管理模式往往存在一定的局限性。如果传统的KPI模式要适应快速变化,则需要考虑:目标、策略、指标、计划的敏捷调整,以及大量考核数据的收集、整理、分析……这样势必会加大管理的成本,会影响管理的效率! 那有没有更好的适应不确定时代快速响应的绩效管理方法呢?1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下,结合企业实际情况,发明了一套目标管理的有效方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、Li……
没有考核就没有管理,也就没有执行力。本课程从目标管理(MBO)的理论基础出发,对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理基本过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效反馈等进行清晰、透彻的讲解与讨论,为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方案,并最终达到提升企业竞争力的目标。