拼多多用了两年的时间在纳斯达克上市，而京东用了10年，淘宝用了5年。拼多多的快速成长，拉开社交电商的大幕，与此同时，云集品、淘集集等各路平台们也是借着社交电商的东风快速成长，快到让人应接不暇。马云说，电商冲击了实体店，而新零售即将冲击纯电商，纯电商时代已经过去，未来十年将是新零售的时代，也就是社交电商新零售的时代，张远兮说，在未来，一定是社交电商的时代！那么，企业到底该如何转型社交电商？社交电商新模式应该怎么做？两天的时间，收获一个崭新的未来！
一、为何要谈内部控制他山之石—巴林银行、中航油等企业启示内部控制理论发展演变五阶段我国内部控制推进进程我国现行内部控制法规体系二、内部控制体系概述内部控制及其常见类型内部控制原则、目标与作用内部控制要素解析及其在管理活动中表现三、内部控制在企业管理中应用内部控制体系设计五项原则内部控制体系设计四大依据内部控制体系设计四大步骤内部控制体系表现四种方式内部控制制度设计实务与案例分析四、内部控制的局限性探讨：企业拥有健全制度后损失仍步频发生内部控制体系固有的局限性
一、对内部控制相关理论的全面介绍 什么是真正的“内部”，什么是真正的“控制” 什么是COSO，COSO的内部控制整合框架包括哪些内容 企业发展的基石——内部控制的核心观念 内部控制的局限性-成本效益原则及其它 案例分析：蒙牛“黄曲霉素”事件+伊利“汞超标” 二、控制环境 何为控制环境——内部控制的基础 如何建立良好的控制环境 案例分析：富士康“十二跳” 三、内部控制的实质——风险管理 风险地图 针对风险可采用哪些风险对策 风险管理-使企业获得竞争优势的法宝 危机管理的金科玉律 案例分析：世界五百强公司风险管理实例 四、内部控制活动&n……
企业组织的各类关于心态的培训听的都挺激动为什么训后员工仍然一动不动？人的思维、行动的改变到底更应该关注那些关键点？一个人持续的改变的意愿到底如何开启？组织中团队的积极氛围营造最关键的点在哪里？心怀感恩之心如何培养？…… 成功改变特训营课程运用大量的多年领导力、沟通、心态等课程的授课心得编写出来，通过对：改变、自我、成功、原则等内容的深刻讨论。把个人赢、团队赢、企业赢，三赢的完美局面和积极乐观、主动付出、感恩奉献的做人处世哲学，精诚团结、协作互助、众志成城的团队合作精神，表现出来，再加上巧妙的运用积极心理学和情商发展理论，潜移默化为学员注入思想的力量构成一个完整的课程。 该课程充分运用积极心理学、情商发展、团队共好的基本理论框架，经过多轮的研讨和实践，经过巧妙的设计，将不易理解的理论和自我……
一、组织管控的核心目标1.目标达成——组织经营目标达成有保障2.风险可控——组织经营管理风险可控制3.人心一致——组织核心团队激励一股绳4.战略实现——最终为了实现组织战略二、组织经营目标达成的五大关键组织年度目标达成的基本逻辑链条：战略—目标—行动计划—预算—绩效—过程控制第一步：从战略到年度目标1.年度战略研讨2.定性的战略思路要体现为量化的年度目标3.年度目标确定与分解第二步：从年度目标到计划1.如何围绕目标制定行动计划2.如何制定目标达成的对策表3.如何制定重点工作计划4.如何从部门计划到公司计划第三步：从计划到预算1.如何围绕计划做预算2.成本费用预算的关键3.资源配置与预算平衡4.财务总预算的形成第四步：从预算到绩效1.如何将预算对接绩效2.如何将绩效对接薪酬3.签订绩效责任书第……
一、当前诸多企业绩效考核存在的问题1.很多企业绩效考核为何效果不好，流于形式？2.考核导向性问题3.考核体系设计问题4.考核结果运用问题5.绩效的管理问题6.……二、考什么？——战略导向与职责导向（一）为何要搞绩效考核1.目标体现战略，指标牵引行为2.业绩评价与激励3.不同层级职位的考核导向差异（高层、中层、基层）4.不同类别岗位的考核导向差异（销售、生产、研发、管理、后勤）（二）中高层的战略和目标导向1.战略梳理与年度战略研讨2.如何将战略转换成目标3.4D目标体系（做大、做精、做久、做实）4.如何通过预算管理设定目标值5.目标的层层分解（一级、二级、三级）（三）中基层的职责与业绩导向1.职责梳理和部门/岗位责任书2.如何讲职责转化为指标3.职责的分解落实4.不同类别基层岗位的导向差异（销……
开场讨论：年度目标为什么总是完成不了？签了年度目标责任状，就能保证目标达成吗？还需要做哪些事？一、年度目标与战略的关系1.企业使命与愿景2.梦想、理想与战略3.长期战略规划和中期战略规划4.战略的三个层面5.年度战略研讨6.年度目标二、年度目标制定：五个考量因素1.年度目标的横向结构要平衡1)股东2)客户3)员工4)运营2.年度目标的纵向结构要关联1)公司级目标2)部门级目标3)岗位级目标3.目标确定的基本原则1)科学预测、数据说话2)自上而下、五个考量3)上下博弈、信息对称4.确定年度目标的五个考量因素1)战略的导向2)市场的规律3)股东的期望4)标杆的对比5)改善的空间5.各类目标的制定方法1)收入类目标制定方法2)成本类目标制定方法3)利润类目标制定方法4)管理类目标制定方法5)非量化……
一、为何要加强内部控制1、众多企业失败的教训2、国家对企业的总体内控要求3、企业自身健康发展的要求1)风险总是存在的2)企业不同规模不同发展阶段的管理方式区别3)由人治到法治4)由经验到科学5)由习惯到规则6)由冒进到稳健二、内部控制基本认识1、直觉五问内控1)问1：内部控制到底控制什么？2)问2：该控制为何称“内部”？3)问3：内部人如何施加影响？即如何进行控制？4)问4：内部控制建设的最终表现形式是什么？5)问5：不同规模和发展阶段的企业对内控的需求程度差异大吗？2、内部控制的国内外发展1)国际上内部控制的发展阶段① 内部牵制阶段② 内部控制制度阶段③ 内部控制结构阶段④ 内部控制整体框架阶段2)中国内控体系的整体框架① 2008年财政部《内部控制基本规范》② 2010年财政部《内部控制……
当前，以数字技术为代表的第四次工业革命正在加速改变世界，引领生产模式和组织方式的变革。第四次工业革命的创新技术也将深化应用至电力系统各环节，对电网作业模式、企业管理流程再造、企业组织结构变革等方面产生深远影响。 为深入贯彻习近平总书记关于网络安全和信息化工作的重要论述，南方电网公司积极抓住历史机遇，明确提出“数字南网”建设要求，将数字化作为公司发展战略路径之一，加快部署数字化建设和转型工作。本课程结合南方电网的具体实际情况，结合集团公司发展战略要求，从技术，应用，模式，管理等多个维度进行了系统的论证。
一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上：接受现实，调整思路，积极应对3.战略上：更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上：更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术5.管理上：更加精益管理、利润管控、降本增效、风险控制、人才激励二、利润管控路径1、影响利润水平的三个层面1)宏观：战略层面2)中观：技术层面3)微观：管理层面2、从投入产出的角度进行利润管控1)从资本到资产——财务杠杆2)从资产到收入——资产杠杆3)从收入到利润——市场杠杆4)从利润到现金流——现金杠杆5)影响投入产出的指标分解导航图3、利润管控的四大路径1)增收2)降本3)调结构4)提效率4、如何增收？1)老产品老市场维度2)老产品新市场维度3)新产品老市场维度4)新产品新市场维度5、如何降……
一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上：接受现实，调整思路，积极应对3.战略上：更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上：更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术5.管理上：更加精益管理、利润管控、降本增效、风险控制、人才激励二、利润的3个层面与4大路径1、影响利润水平的三个层面1)宏观：战略层面2)中观：技术层面3)微观：管理层面2、从投入产出的角度进行利润管控1)从资本到资产——财务杠杆2)从资产到收入——资产杠杆3)从收入到利润——市场杠杆4)从利润到现金流——现金杠杆5)影响投入产出的指标分解导航图3、利润管控的四大路径1)增收2)降本3)调结构4)提效率三、如何围绕利润进行经营决策与管控1、如何增收？1)老产品老市场维度2)老产品新市场维度3)……
国家电网有限公司是中央直接管理的国有独资公司，是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。公司以投资建设运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续电力供应的基本使命。公司经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，供电服务人口超过11亿人。公司注册资本8295亿元，资产总额38088.3亿元，稳健运营在菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚、意大利、希腊、中国香港等国家和地区的资产。 公司连续13年获评中央企业业绩考核A级企业，2016～2018年蝉联《财富》世界500强第2位、中国500强企业第1位，是全球最大的公用事业企业。企业文化建设是国网公司重要的党建工作中重要的组成部分。
第二轮电力体制改革至今已有四年有余，但是电力体制改革的深水区刚刚触及，很多体制内的问题逐一要解决，本课程在介绍电力体制改革的政策的基础之上，重点介绍了二轮电改涉及的一些核心和重点问题，为电力企业发展指明了方向。
第一部分：为何要加强集团管控1.企业集团和集团公司2.组建企业集团的目的3.集团化企业的现实矛盾与困惑4.加强集团管控的目标：风险受控下的集团整体价值提升，1+1>21)信息对称2)风险受控3)资源整合4)效率提升5)战略协同讨论：某某集团目前存在哪些管控方面的矛盾和困惑？第二部分：集团管控总体框架和思路1、我们的研究模型：集团管控建设总体逻辑和框架图1)以集团战略为导向2)以集团管控环境为基础3)以集团管控模式为指导4)以法人治理和组织结构为纽带5)以六项管控路径为核心6)以管控流程和制度为载体7)以信息化体系为支撑2、集团战略——集团管控的导向和出发点1)战略决定对不同产业的管控力度2)战略决定管控总体思想和模式讨论：某某集团3-5年的战略是什么，这决定了我们总体的管控思想是什么？……
一、拥抱互联网时代1、互联网时代已经来临2、互联网企业与传统企业的较量与融合案例：两个著名的赌局，小米＆美的3、诸多传统企业互联网转型行动案例：海尔、万科、万达、新东方......4、未来所有企业都将是互联网公司二、运用互联网思维1、传统企业互联网化的核心思想2、为何产生互联网思维3、互联网思维的本质是商业回归人性1)互动——民主2)联接——开放3)网络——平等4、七大互联网思维，15个关键法则：1)用户思维——用户至上、体验为王2)产品思维——专注极致、快速迭代3)模式思维——免费模式、流量经营4)运营思维——大数据驱动、去中介化5)社会化维——社会化口碑传播、社会化众包协作6)组织思维——去中心化、平台化、生态化7)产业思维——改善低效、跨界整合多个案例分析5、如何正确认识而不是神化互联……
一、为什么越来越关注股权1.开放的资本时代来临2.开放的合伙人时代来临3.开放的生态圈合作时代来临4.股权顶层规划的重要性5.涉及股权的六大问题二、股权顶层设计——股权治理机制1.股权治理的核心：资源获取与控制权的平衡1)万科控制权之争2)真功夫控制权之争3)雷士照明控制权之争4)乔布斯苹果控制权之争2.股东结构设计：1)创始人股东选择2)战略资本股东选择3)财务资本股东选择4)人力资本股东选择3.股比结构设计：六条红线1)完全控股权2)绝对控股权3)否决权4)临时会议权5)议案提出权6)诉讼请求权4.持股方式设计：1)持股平台设计2)金字塔结构设计3)交叉持股设计4)持股地点设计5.股东权责设计：1)股东基本权利安排：所有权、决策权、收益权、经营权、处置权、知情权？2)股东基本责任安排3)……
一、拥抱互联网时代1、互联网时代已经来临2、互联网企业与传统企业的较量与融合案例：两个著名的赌局，小米＆美的3、诸多传统企业互联网转型行动案例：海尔、万科、万达、新东方......4、未来所有企业都将是互联网公司二、运用互联网思维1、传统企业互联网化的核心思想2、为何产生互联网思维3、互联网思维的本质是商业回归人性1)互动——民主2)联接——开放3)网络——平等4、六大互联网思维，13个关键法则：1)用户思维——用户至上、体验为王 2)产品思维——专注极致 、快速迭代3)模式思维——流量经营、免费模式、4)产业思维——生态合作、跨界整合5)运营思维——改善低效、数据驱动、口碑传播6)组织思维——去中心化 、平台化多个案例分析5、如何正确认识而不是神化互联网思维三、传统企业价值链重塑……
一、为何要加强内部控制1.众多企业失败的教训2.众多民营企业管理现状1)人治主义/经验主义/习惯主义/冒进主义3.企业自身健康发展的要求1)风险总是存在的2)企业不同规模不同发展阶段的管理方式区别3)由人治到法治4)由经验到科学5)由习惯到规则6)由冒进到稳健二、内部控制基本认识1.直觉五问内控1)问1：内部控制到底控制什么？2)问2：该控制为何称“内部”？3)问3：内部人如何施加影响？即如何进行控制？4)问4：内部控制建设的最终表现形式是什么？5)问5：不同规模和发展阶段的企业对内控的需求程度差异大吗？2.内部控制的国内外发展1)国际上内部控制的发展阶段2)内部牵制阶段3)内部控制制度阶段4)内部控制结构阶段5)内部控制整体框架阶段6)中国内控体系的整体框架①2008年财政部《内部控制基本……
一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上：接受现实，调整思路，积极应对3.战略上：更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上：更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术5.管理上：更加精益管理、成本控制、风险控制、人才激励二、利润选择与利润管控1.利润首先是选择出来的1)行业利润差异和行业生命周期2)战略定位和商业模式选择对利润的影响3)行业又不是随意可选的4)行业蓝海和红海的辩证思考2.利润更重要是管控出来的1)事前算赢：利润预测与利润规划2)事中控赢：全环节利润管控和成本控制3)事后双赢：利润和成本考核与激励4)机制：本质是激发人性3.两条腿走路改变当前不利局面1)一条腿：经营和管理层面，强化精益利润管控2)另一条腿：战略和商业模式坚定的升级与转型三、事前……
集团管控与财务控制第一部分：集团企业解读1.什么是企业集团2.什么是集团公司3.分子公司的多种形式4.形成母子公司控制的条件和路径5.企业集团的成立条件6.企业集团的组建方式7.为何要成立企业集团8.集团化企业的矛盾与困惑第二部分：集团整体管控一、集团管控的目标1.信息对称2.效率提升3.风险受控二、集团管控的总体架构1.集团管控整体框架1)以战略为导向2)以组织结构为框架3)以法人治理为纽带4)以管控模式和手段为核心5)以管控流程和制度为载体6)以保障体系为支撑三、集团战略——集团管控的导向和出发点四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择1.外部环境2.母公司特点3.分子公司特点五、集团管控模式——关于集分权的总体思想1.三种基本的集团管控模式2.四种基本的集团管控模式六、法人治理……
一、快速发展民营企业之管控困境1.民营企业跨越式发展（二次创业）之三大变革战略转型结构调整管理升级2.民营企业快速发展中的管控困境人治还是法治？习惯经验管理与制度规范？市场变化与计划管理？决策者思想如何得到贯彻执行？部门自主管理与管理系统整合？老板很累，如何放心的授权？如何正确评价部门和员工业绩并实施有效激励？职业经理人与创业团队的用人困境？业务干部如何走向管理干部？二、管控突围之核心思想——目标管控1.管理和领导方式与企业发展阶段的匹配2.企业运作的基本逻辑：战略——经营——管理3.企业价值链的基本解读业务管理：产供销研——基本价值链职能管理：人财物——辅助价值链目标整合管理：战略——目标——计划——绩效——薪酬4.目标管控突破要点：1人+1部门+1机制5.目标管控四大体系构建目标设定——……
第一部分：内部控制概述一、直觉五问内控问1：内部控制到底控制什么？控制舞弊？控制损失？控制违规？控制风险？问2：该控制为何称“内部”？董事会？监事会？经理层？员工？问3：内部人如何施加影响？即如何进行控制？制衡？监控？激励？问4：内部控制建设的最终表现形式是什么？制度？流程？表格？问5：不同规模和发展阶段的企业对内控的需求程度差异大吗？二、内部控制的来龙去脉1、国际上现代内部控制的起源与发展内部牵制阶段内部控制制度阶段内部控制结构阶段内部控制整体框架阶段乱世用重典——《萨班斯·奥克斯利法案》从内部控制整体框架到风险管理整合框架的演进（1）什么是COSO（2）COSO1992《内部控制-整合框架》“五要素”介绍（3）COSO2004《风险管理—整合框架》“八要素”介绍（4）《内部控制—整体框架……
2019年，在房住不炒的整体基调下，宏观调控政策前稳后严，土地与融资收紧，房企将面临前所未有的现金流、偿债、回款的压力。同时，营业税改增值税、土地增值税法征求意见稿、国地税机构合并、大数据应用、征管系统升级，部门间信息互通带来了涉税信息日益透明化，房企税务风险管控压力越来越大。 房地产财务在诸多行业领域的财务工作中有着其独特的一面，尤其是在增值税下，如果不能正确与业务融合，稍微处理不慎，不是给企业造成多交税损失，就是造成企业偷税的风险，需要每个房地产财务经理变身为业财融合的专家。 这就对房企财务部的财务专业知识会有更高要求，企业更需要一个高素质、高水准的财务团队。本课程授课讲师结合10年的房地产财税咨询落地经验，总结众多学员在实践中遇到的各类问题，将税务筹划从业务层面的基础上，根据房地……
一、财务风险是企业风险的核心1.一个深奥理论和一个通俗的故事2.什么是企业风险3.什么是财务风险4.财务风险种类5.财务风险发展的四个阶段6.财务风险控制的两个层面一、内部控制基本认知1.日常生活中的内控思想2.什么是企业风险3.什么是内部控制4.美国内部控制的发展5.中国内部控制的发展6.内部控制与风险管理的关系7.内部控制的五要素8.企业内部控制的两个层面二、内部控制规范解读（一）内部控制基本规范1）总则2）内部环境3）风险评估4）控制活动5）信息与沟通6）内部监督（二）内部控制应用指引1）资金2）采购3）资产4）销售5）工程项目6）研究与开发7）担保8）业务外包9）财务报告10）组织架构11）发展战略12）人力资源13）企业文化14）社会责任15）全面预算16）合同管理17）内部信息传……
一、财务风险是企业风险的核心1.一个深奥理论和一个通俗的故事2.什么是企业风险3.什么是财务风险4.财务风险种类5.财务风险发展的四个阶段6.财务风险控制的两个层面一、内部控制基本认知1.日常生活中的内控思想2.什么是企业风险3.什么是内部控制4.美国内部控制的发展5.中国内部控制的发展6.内部控制与风险管理的关系7.内部控制的五要素8.企业内部控制的两个层面二、内部控制规范解读（一）内部控制基本规范1）总则2）内部环境3）风险评估4）控制活动5）信息与沟通6）内部监督（二）内部控制应用指引1）资金2）采购3）资产4）销售5）工程项目6）研究与开发7）担保8）业务外包9）财务报告10）组织架构11）发展战略12）人力资源13）企业文化14）社会责任15）全面预算16）合同管理17）内部信息传……
一、企业家要具备财务战略思维1.不懂财务可能“语言不通”，听不懂，说不明现实中企业管理人员的“财务障碍”现实中企业财务人员的“管理障碍”2.树大招风，企业越大，老板越需要懂“管人”和“理财”企业总体管理体系人力体系和财务体系在企业中的地位3.财务的独特性：成也财务，败也财务企业业的成功首先是财务的成功企业的失败最终是财务的失败4.企业的经济循环本质上反映在财务两大资金来源和两大资金运用两大企业价值增值环节——资产经营与资本经营四大经济活动5.企业战略与财务的关系链条从环境到战略从战略到经营从经营到管理从管理到财务6.企业家驾驶企业可持续发展的四大基本财务命题信息——企业语言——神经系统现金流——企业血液——血液系统利润——企业能力——价值创造系统风险——企业体质——免疫系统7.现代企业大财务……
第一部分：引言1、风险无处不在……2、由日常行为看内控本质日常生活中朴素的内控行为和风险防范思想制衡——内部控制的本质之一监控——内部控制的本质之二激励——内部控制的本质之三和尚分粥故事的启示3、由国内外风险案例看内控美国世通公司案例英国巴林银行案例中航油新加波公司案例四川长虹案例……4、内部控制与舞弊理论5、企业不同发展阶段对内控的需求程度第二部分：内部控制的来龙去脉1、内部控制的概念2、现代内部控制的起源与发展内部牵制阶段内部控制制度阶段内部控制结构阶段内部控制整体框架阶段乱世用重典——《萨班斯·奥克斯利法案》从内部控制整体框架到风险管理整合框架的演进（1）什么是COSO（2）COSO1992《内部控制-整合框架》“五要素”介绍（3）COSO2004《风险管理—整合框架》“八要素”介绍（……
一、快速发展民营企业之管控困境1.民营企业跨越式发展（二次创业）之三大变革战略转型结构调整管理升级2.民营企业快速发展中的管控困境人治还是法治？习惯经验管理与制度规范？市场变化与计划管理？决策者思想如何得到贯彻执行？部门自主管理与管理系统整合？老板很累，如何放心的授权？如何正确评价部门和员工业绩并实施有效激励？职业经理人与创业团队的用人困境？业务干部如何走向管理干部？二、管控突围之核心思想1.管理和领导方式与企业发展阶段的匹配2.企业运作的基本逻辑：战略——经营——管理3.企业价值链的基本解读业务管理：产供销研——基本价值链职能管理：人财物——辅助价值链整合管理：战略——目标——计划——绩效——薪酬4.管理整合核心思路管控突围的主线：战略——目标——计划——绩效——薪酬目标管理：基于战略的年……
第一部分：集团企业解读1.什么是企业集团2.什么是集团公司3.分子公司的多种形式4.形成母子公司控制的条件和路径5.企业集团的成立条件6.企业集团的组建方式7.为何要成立企业集团8.集团化企业的矛盾与困惑第二部分：集团整体管控一、集团管控的目标信息对称效率提升风险受控二、集团管控的总体架构集团管控整体框架以战略为导向以组织结构为框架以法人治理为纽带以管控模式和手段为核心以管控流程和制度为载体以保障体系为支撑三、集团战略——集团管控的导向和出发点四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择外部环境母公司特点分子公司特点五、集团管控模式——关于集分权的总体思想三种基本的集团管控模式四种基本的集团管控模式六、法人治理结构——集团管控的纽带三会一层的基本构架如何使法人治理结构不流于形式国际上法人……
颠覆性的全新商业模式是我们这个时代的标志，尽管民营企业老总都在大量的学习和补充新鲜的知识，但是，纷繁复杂的资讯、观点、理论、案例、技巧……在混杂上企业每天面临的各种各样的问题，让我们的头脑更加混乱，信息过载，良莠难辨。民营企业家普遍面临着对前景的迷茫，出招怕走错方向，不出招怕贻误战机，散点式的尝试又无助长期目标的建立，因为思路没有理顺，做任何事儿都无法全力以赴，纠结中惶恐不安！ 2019年3月，两会落下帷幕，新议题，新运营模式、新商业模式迭代，已产生不可估量的影响。当互联网+、跨境电商、工业互联网、数字经济、电商快递、共享经济、线上线下、互联网+教育等刷屏时，企业经营是否可以保持清醒头脑，是择机顺势还是固本拓新？拼多多与抖音颠覆式商业模式是否让你眼前一亮？当下，随着工业技术的突飞……
