一、什么是特色小城镇特色小城镇是与当地或特定的资源要素有关而形成的具有明显个性的小城镇,这种城镇的生产、生活以及形态都具有自己的个性,明显别于其他小城镇。二、特色小城镇的类型中国的小城镇可作以下不同的划分:1.根据非农业人口数量可分为:0.2万以下、0.2~1万、1~5万、5~10万、10~20万等不同规模的城镇2.根据建制情况可分为:小城市、建制镇和非建制镇3.根据行政级别可分为:地级市、县级市、乡级镇、村级镇4.根据隶属关系可分为:省辖市镇、地辖市镇、县(市)辖镇,乡辖镇5.根据社会功能可分为:卫星镇、矿山镇、工业镇、交通镇、商业镇、文化镇、旅游镇、军事镇、边境镇、综合镇等6.根据城建工作性质可分为:新建型城镇、引导型城镇、改造型城镇7.根据地理环境可分为:平原镇、山地镇、滨湖镇等三、特……
2017年是中国深化改革年,其中国有企业改革是重点,重中之重的突破口则是国有企业混合所有制改革。1999年党的十五届四中全会提出国有经济必须“有进有退,有所为、有所不为”,开始了以国有企业股权多元化为目标的混合所有制改革探索。2014年党的十八届三中全会明确提出要积极发展混合所有制经济。2015年9月,国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》。2016底中央经济工作会议又明确提出,混合所有制改革是国有企业改革的重要突破口,再次突出了推动混合所有制改革的重大意义,为深化国有企业改革指明了方向。 如何把握国有企业改革的新趋势和新特点?如何大力推进国有企业改革?什么是国有企业混合所有制改革?为什么要大力推进国有企业混合所有制改革?如何大力推进国有企业混合所有制改革?混合所有制的构成、特……
立战略之高,明盛衰之道。战略决策沙盘模拟演练是为企业的中高层决策者和关键部门管理者设计,目的是通过模拟企业经营过程中的重大决策事件来提升中、高级决策者的战略决策能力和系统思维能力,掌握战略分析方法以及加强企业重要部门间的协调。 运筹帷幄实战模拟是围绕企业资源、价值、空间三个核心要素进行的一场商战博弈,课程内容十分紧凑。参加者用两天时间模拟管理一家新兴公司的全面运作,通过模拟企业的整体运营过程,要透彻分析企业外部环境条件和内部资源实力,制定整体战略框架,还要在生产、销售、营销、财务、研发等方面做决策,在顾客、市场份额、技术创新、利润等方面展开竞争。在实战模拟进程中,参加者要积极参与经营战略和财务决策的制定以及年度损益表和平衡表的编制,掌握制定决策的正确方法,远离决策陷阱和误区,达到提高决策能……
一、对岗位的认知与理解——总经理的角色定位1.中小企业事实上普遍缺失总经理2.总经理的责任与使命3.企业全面经营管理各要素详解二、战略与布局--决定企业成长的边界1.传统战略构架套用中小企业的困境与悖论2.适合中小企业的战略核心三要素模型3.客户布局:中小企业必须具备客户管理上的六大基础工作4.产品布局:产品战略是中小企业成长的根本5.人才布局:企业人才培养体系决定企业的成长边界6.人才到底怎样培养-新兵培养核心五大关键7.人才到底怎样培养-管理精英训练营如何打造实例分享:客户管理核心六大基础工作,人才培养体系具体案例展示三、运营与绩效管理--支撑业绩百分百实现1.员工管理核心三要素模型2.企业管理的源头-目标管理3.总经理到底如何有效掌控企业实现业绩目标-利润是设计出来的,也是控制出来4.……
2010年,已年近80岁高龄的稻盛和夫,受日本政府邀请担任董事长拯救日航,让濒临破产的日本航空在14个月扭亏为盈。2012年9月19日,日航(JAL)在东京证券交易所再次上市。企业界为之沸腾,稻盛和夫这么短时间内拯救了日航,是个奇迹!从而掀起一股学习稻盛和夫阿米巴经营的热潮。 阿米巴经营到底有何神奇魔力? 如今,从互联网巨头阿里巴巴,到手机界的小米科技;从轻巧灵动的创业企业,到声名显赫的传统名企,“合伙人制度”成为了管理界的热点。“合伙”是一个极其古老的概念,古老到不知该如何追述它的缘起。不仅是在西方,在中国,如果从广义上理解合伙人,刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起,而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。 很多中小民营企业,往……
自“企业文化是一种先进生产力”的新兴理论问世以来,企业文化成为许多企业走向成功的强大动力和重要法宝,尤其在当前全球一体化进程逐步加快的形势下,企业文化驱动力的作用尤显重要 纵观海尔、联想、华为……任凭风吹雨打,我自笑傲江湖。它们凭什么?比别人占据天时?未必!比别人占据地利?未必!比别人制度完善?未必!究竟凭什么?凭人!不一样的海尔人、联想人、华为人……他们的战斗力更强、凝聚力更强、竞争力更强、创新力更强、执行力更强!这就是文化的作用。 如果说人力资源管理是在经营“人”,那么企业文化管理就是在经营“人心”。这是更高层次更高境界的管理。 《尚书》云:非知之艰,行之惟艰,忱则不艰。企业文化管理不仅仅是一些口号,更重要的是如何让这些口号转变为一个个具体的行为和结果,使每一个员工真正做到“言行一……
如果 2013 年被称为中国互联网金融元年,那么,2014 年则是 互联网金融的快速发展之年。2015 年,互联网金融行业将呈现哪些 新趋势,还能保持迅速发展的态势吗? 1、新常态之下互联网金融巨大空间。 2、互联网金融“四化”趋势更加深入。 3、众筹热潮激发大众创业万众创新。 4、P2P 网贷行业大洗牌后现新格局。 5、“互联网金融+”带来无限新机遇。 6、产业互联网金融化引爆 3.0 时代。 7、自金融与微金融小荷才露尖尖角。 8、互联网金融人才紧缺产业园区热。 9、互联网金融行业监管渐行渐近。 10、资本疯追互联网金融风。
企业在走向强大的过程中必须关注两大领域,一是高科技,二是在资本市场的运营。谁能在新一轮的资本竞争中抵御风险、获得胜利,谁就将掌握未来的财富,获得巨大的成功。“金融”、“资本”这些词 汇可说是当今最受关注的词汇,同时也显示出市场对这一领域的极大 需求。 《企业融资 108 计》针对高端人群在这方面的需求,精心设计出 实战型资本运营课程,帮助企业高层管理者及对投融资感兴趣的人士 深刻了解这一领域的基本知识、最新动态和专业实践。 资金是任何一家企业发展的命脉,融资问题始终是制约企业发展的瓶颈所在,尤其是民营中小企业融资更是难上加难,症结到底在哪 里?如何让企业老板快速地掌握“借鸡生蛋”的融资技巧,巧用资本的力量让企业搭上快速列车? 《企业融资 108 计》是借鉴国际著名商学院的课程设计方案,……
一、我们正身处大变革的时代!二、变革时代的人员管理:国企职工,事业单位职工,公务员三、改革压力的来源、作用与处理、转化四、改革承受力的特征、影响因素和提高心理承受力的途径、方法五、改革过程的心理分析:确定问题、分析诊断、评估改革六、改革目标设置的四大心理效应:激励、引导、期望、聚合七、改革目标管理法:模式、实施、评价八、改革阻力心理:保守、习惯、逆反、攀比、落差、失衡、惰性九、克服改革阻力心理的原则、方法十、改革的对策心理:1)组织诊断与改革对策2)以人为中心的改革对策之步骤3)以人为中心的改革对策之方法十一、改革案例分析1)商鞅变法中的改革心理学运用2)为某市政工程管理处改革中的心理学运用3)为某市处置公立医院改革历史遗留问题中的心理学运用
第一章企业文化现状诊断分析1、案例分析:联想的企业文化2、丰富多彩的企业文化建设3、为什么员工行为状态与企业文化脱钩4、小组讨论:企业文化未能决定员工行为的原因是什么?4.1、传播的原因?4.2、制度的原因?4.3、人的主观因素?4.4、环境的因素?4.5、无标准和量化的因素?4.6、缺少企业文化实战的工具和技术第二章企业文化实战地图1、企业文化断层与企业文化路径2、企业文化核心内容的定位3、将企业文化核心内容转化为员工在态度、思维、意识3.1、工作态度的标准3.2、工作思维的标准3.3、工作意识的标准4、将员工态度、思维、意识落实到员工行为标准4.1、工作标准4.2、服务标准4.3、安全标准4.4、管理标准第三章企业文化落地的工具与方法1、如何通过行动学习将企业文化落地1.1、目标主题的确……
《企业战略规划与制定》高端内训课程,是刘宪振老师潜心研发的企业战略体系内训课程,也是企业系统打造团队选择最多的课程。其主要对象为企业总裁、高管、中层、核心团队成员以及后备干部等。课程以内训形式展开,现场总裁带领团队共同讨论公司战略,制定公司战略,让团队意识到公司战略目标不是总裁一个人事,而是全体员工共同的事,训练团队为自己的战略负责,塑造团队的战略思维和战略意识。
企业战略管控模式就是制度执行力,是企业战略执行力高级讲师刘宪振老师多年执行力理论与实践的精心总结,是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物,作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系,中国上万家客户在使用这套模式,取得了很好的实绩效果。
第一部分:探索企业文化的原点,什么才是真正的企业文化!1、做好企业文化的六大好处;2、企业文化的三大终极目的;3、如何让员工主动拥有规则意识;4、从商人逻辑理解企业文化的意义;第二部分:现代商业最需要的企业文化之商业人格落地工具训练1、商业人格训练工具之一:外包标准训练法;2、商业人格训练工具之二:企业文化杀毒法;3、商业人格训练工具之三:内部交换增值法;4、商业人格训练工具之四:全员营销训练法第三部分:现代商业最需要的企业文化之结果导向落地工具训练1、打造结果导向文化的五大步骤;2、如何用文化驱动企业战略管控模式最终落地;3、新员工入职结果导向养成法;4、九段岗位工作评比工具展示和训练第四部分:现代商业最需要的企业文化之客户价值落地工具训练1、做客户价值的实操方法一:企业顾问法;2、做客户……
第一部分年度经营计划概述一、什么是年度经营计划二、年度经营计划与企业战略三、年度经营计划的基本框架四、年度经营计划的制定步骤五、年度经营计划的分工【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分如何进行年度经营分析一、外部环境分析1、宏观环境分析2、行业环境分析3、竞争环境分析4、消费者分析二、企业内部分析1、公司发展阶段分析2、经营业绩分析3、各区域、客户、产品分析4、管理问题及能力分析三、外部与内部综合分析【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分如何制定公司年度经营目标与计划【情景案例3-1】一、年度经营目标制定1、收入目标、利润目标的选择(1)目标制定的依据(2)发展型目标、维持型目标还是收缩型目标(3)收入目标与……
第一部分企业战略的基本框架一、历代战略学家对战略的认识二、发展战略框架三、发展战略框架的构成【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分愿景一、愿景是什么?二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景?【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分战略目标一、战略目标是什么?二、战略目标包含哪些内容?三、战略目标类型:发展型、维持型和收缩型四、战略目标选择:发展、维持还是收缩?五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第四部分业务战略——产业战略一、产业战略是什么?二、产业选择战略:如何选择产业?(一)产业不同发展阶段的战略选择(二)多元产业的战略选择三……
第一部分战略概述【情景案例1-1】1、战略是什么?(1)愿景(2)战略目标(3)业务战略(4)职能战略2、为什么要制定战略?3、怎样制定战略?4、谁来制定战略?【战略案例1-2】【战略案例1-3】【战略案例1-4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、如何进行宏观环境分析?(1)经济因素(2)政治/法律因素(3)人口因素(4)社会/文化因素(5)地理因素(6)科技因素2、如何进行行业环境分析?(1)市场需求与供给(2)行业发展与机会(3)产品生命周期(4)区域发展与机会(5)行业集中度3、如何进行竞争环境分析?如何从标杆企业学习?(1)五种竞争力分析(2)顾客分析(3)现有竞争对手与潜在竞争对手分析(4)上下游分析4、如何进行消费者分析?【战略案例2-2】【战略案例2-3】【战略案例2-……
年度经营计划是决定企业经营管理的科学、规范和效率,如何制定科学、有效的年度经营计划呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业年度经营计划咨询及研究的心得与体会,分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧。
如何制定公司整体策略与目标? 如何制定年度产业发展策略与目标?区域发展策略与目标?客户发展策略与目标?产品发展策略与目标? 如何制定年度市场营销目标、计划与预算?技术研发目标、计划与预算?生产制造目标、计划与预算?财务投资目标、计划与预算?人力资源目标、计划与预算? 如何通过年度经营计划使公司日常经营管理工作与企业战略、企业预算衔接起来,并能有效地促进公司长期快速、健康、持续发展? 具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业年度经营计划咨询及研究的心得与体会,分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧,告诉你如何制定一个有效的年度经营目标、预算与计划,并使公司战略转化为公司日常工作目标、预算与计划,有力地支撑公司快速、健康、持续发展。
新形势下,房地产企业过去以政府关系为主导、土地增值为盈利点的粗放发展之路已经穷途末路,房地产企业如何在市场化、透明化、公正化的新形势下求得生存与发展呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将根据其十余年对房地产企业战略研究的心得与体会,与大家分享其房地产企业战略的核心思想、方法与技巧,帮助大家解决战略发展难题。
战略规划与年度经营计划是决定企业经营管理的科学、规范和效率,如何制定科学、有效的战略规划、年度经营计划呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业战略规划与年度经营计划咨询及研究的心得与体会,分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧。
德鲁克说,企业的首要工作就是做好战略选择! 几次关键的战略选择远远胜于几万次非关键的表现!战略选择能力决定企业生死成败! 面对企业发展缓慢、停滞不前、走向衰退,该怎么办?面对企业低利润、零利润、负利润,该怎么办?面对产业中的价格战、广告战、促销战,该怎么办?面对这一系列的发展问题,该如何实现企业战略发展呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会,分享企业战略发展的核心思想、理念、方法与技巧,提供解决所面临的发展问题的方法与思路,帮助企业实现快速、健康、持续地发展。
掌握如何制定战略;选择符合企业的战略策略;以及设计战略决策的理论、方法要求等
人力资源管理随着中国的高速发展而发展,这门管理越来越被企业管理家所关注和重视。企业的竞争说到底是人才的竞争,人才要通过人力资源合理的管理而发挥其人才作用。中国人力资源管理职业资格证书制度的推进,让更多的从事企业管理和人力资源管理的工作者为提高自身的技能而走向人力资源管理理论的学习。本课就是为这些人服务而设置的。
掌握如何制定战略;选择符合企业的战略策略;以及设计战略决策的理论、方法要求等
一场危机过后,全球经济将处于长期低迷,企业的生存环境已经发生了翻天覆地的变化,中国经济经过30多年的高速发展,经商的黄金时期已经成为历史,今天的市场竞争异常惨烈,几乎每一个产业领域都面临恶性竞争的巨大压力,越来越多的企业在分食着有限的市场份额,企业利润正在不断被挤压,以往的增长模式已难以为继,创新与转型无可阻挡地成为众多陷入困境中国企业的唯一出路,在市场的逼迫和成功企业的引导及专家的辅导下,许多企业开始转型,努力打造自己的的核心竞争优势,尽量追求经营模式与盈利模式的差异化即构建不同的商业模式。 不同行业、不同地域、不同规模、不同形态、不同发展阶段的企业,有着不一样的商业模式和不一样的思路和方法,但又遵循着许多共同的管理规律。怎样设计适合自己企业的商业模式,共性中有个性,个性又必须遵循共同规……
1、概述集团化管理的定义集团化管理的常见问题集团化管控思想和管控原则集团化管控体系和管控机制2、集团战略和组织模式集团战略常见的组织管控模式集团管控模式的评估集团战略和组织模式的选择3、集团总部职能定位集团总部如何创造价值集团总部与各子公司的职能如何确定集团总部功能集团对派驻董事的管理4、集团公司责权体系与管理流程集团责权体系概述集团责权体系设计集团的核心管理流程核心管理流程的制定方法5、集团公司业绩管理业绩管理的目标和原则业绩管理流程业绩评价的方法、流程业绩评价与计划预算管理的关系业绩评价的指标设计6、集团的约束和激励机制内部约束与激励概述内部约束与激励的几种手段外部约束与激励的常见手段
一、战略管理的定义1、战略的定义和特征2、战略管理的定义3、战略管理的演进4、三大学派4、中国企业战略管理现状5、战略管理架构6、战略管理的四个阶段二、企业战略1、企业危机周期2、企业的战略决策层次3、常见的企业层面战略4、战略管理过程三、战略管理工具及应用1、战略管理分析工具A PEST分析B价值链C五力模型D利益相关者分析E竞争对手分析F企业资源与能力分析G核心竞争力分析H行业集中度分析2、战略制定与决策工具SWOT分析SPACE矩阵波士顿矩阵GE矩阵IFEEFE内部—外部矩阵V矩阵三层面理论3、战略实施与评价工具战略实施的四个步骤实施与评估工具平衡记分卡战略地图4、高管的战略思维5、制定人力资源战略规划案列
一、企业成本核算与管理的困局与突破测评分析:成本计算与分析的目的到底是什么?1、企业对成本管控的需求与财务服务的局限?2、如何突破财务人员的会计视野和思维局限?3、从税务会计到财务会计到管理会计的升级?案例讨论:怎样测试评估公司成本管理的局限?二、销售报价中的成本计算方法与表达测评分析:销售报价表的结构与成本项目表述?1、客户愿意支付的成本才是真正的成本支出?2、财务如何参与企业的报价表的编制与改善?3、什么样的报价格式是客户愿意接受并买单?案例讨论:财务部怎样变成销售的伙伴与支持?三、损益计算中的成本项目结构与变革测评分析:损益表中成本项目表述局限与分析?1、损益表的真正作用认识与管理需求的满足?2、客户损益表的重要作用与编制方法和技巧?3、产品损益表的重要作用与编制方法和技巧?案例讨论:……
一场危机过后,全球经济将处于长期低迷,企业的生存环境已经发生了翻天覆地的变化,中国经济经过30多年的高速发展,经商的黄金时期已经成为历史,今天的市场竞争异常惨烈,几乎每一个产业领域都面临恶性竞争的巨大压力,越来越多的企业在共同分食着有限的市场份额,企业利润正在不断被挤压,以往的增长模式已难以为继,创新与转型无可阻挡地成为众多陷入困境中国企业的唯一出路,在市场的逼迫和成功企业的引导及专家的辅导下,许多企业开始转型,努力打造自己的的核心竞争优势,尽量追求经营模式与盈利模式的差异化即构建不同的商业模式。 不同行业、不同地域、不同规模、不同形态、不同发展阶段的企业,有着不一样的商业模式和不一样的设计商业模式的思路和方法,但又遵循着许多共同的管理规律。怎样设计适合自己企业的商业模式,共性中有个性,个……
公司战略决定了企业的方向,再好的运营能力,如果在战略方向上出现了失误,也注定会遭遇失败;因此企业应如何在对国家层面十三五规划思路认识的基础上,强化全球视野和战略思维,正确处理好政府与市场的关系、宏观经济与微观经济的关系,编制企业规划,并通过战略管理体系对公司战略进行管理,显得尤其重要。 集团与单体公司战略规划有何差异?如何理解战略不同层级的差异性? 理解战略规划、战略分解、战略执行监督、战略评估与考核关系? 理解战略规划中战略环境分析的四大主要内容、步骤、方法与工具? 如何将公司战略规划分解为年度经营计划、财务预算? 如何及时地实现战略资源配置的及时追加、削减?强化资源配制动态管理? 如何有效地开展战略规划执行监督工作?有效地监督并分析战略执行状态? 如何结合集团战略规划要求开……