你是否经常有以下困惑： 公司的战略制定了，可是如何才能拆解成各部门的目标、策略，变成可执行、能落地的计划？ 各部门的策略重点不一定是其他部门的重点，如何推动跨部门目标协同？ 目标拆分下去了，但是到底能不能完成，进度和差距在哪了，如何定期有序地掌控？ 部门能力不一，有没有可复制的简单模板工具，迅速学会迅速上手？ 每场战斗都靠我指哪打哪，忙不过来啊！怎样才能让每个人都带着解决方案、鼓足劲冲刺挑战目标？
战略不再是大公司的奢侈品而是所有公司的必需品。企业如何才能发挥“战略的力量”，在复杂多变的外部环境中抓住机会，赢得市场？此时，企业需要一套成熟的体系，支撑战略规划到执行的全流程。 华为公司10多年前引入BLM模型，通过严格遵循 BLM方法制定战略，为华为当前的成功打下了坚实的基础。BLM业务领先模型分为三个部分，最上面是领导力，中间是战略规划＊战略执行，底层为价值观。 很多人对BLM模型的内容、结构了如指掌，可是对模型的内涵、内在逻辑以及如何在企业应用落地还有很多要去探索、研究的。本课程结合我们多年辅导企业落地实践经验研发而成，其目的是轻理论，重实操，让参与学习的人真正掌握BLM的落地实践！
面对外部环境的不确定性，企业需要 “基于机会点寻求破局点，并持续地构建企业的控制点”。这一要求就意味着企业的管理者必须要 “从内部转向外部，从自我中心转向客户中心；从管理者转向经营者”。 很多企业意识到这个问题并开始着手培养管理者的经营意识，提升管理者的经营能力。根据我们对企业长期陪跑以及对高管进行长期教练，我们提出经营绩先锋®这一概念，也就是管理者要带领团队从经营的视角思考并不断地取得与战略高度相关的绩效。作为经营绩先锋®所需要的能力有很多，而其中很重要的一条就是要具备推动战略规划到执行落地的能力。
经济下行，让企业学会过冬，实现逆势增长 企业学会有效融资，进行资本运营，实现市值翻倍 企业学会布局开放战略，整合嫁接外部支持，实现借势发展
▍帮助企业找到数字化时代跨越式增长的秘诀 痛点01：缺少产业级的战略规划，没有解码出持续增长的关键路径，企业内部缺乏识别增长机会的方法，导致长期战略业务投入不足，经营行为过于短期化与泡沫化； 痛点02：创新力不足，商业模式不清晰，转型升级动力不足，战略指向未来3-5年，而考核只关注当期经营要求，执行层都关注眼前和短期利益，导致优秀人员不愿挑战新业务、新产品、新区域，无法开疆扩土； 痛点03：数字化化时代，领导看到全是机会，员工看到全是困难。领导将目标往下强压，员工通过糟糕的完成率证明领导是错的，没有高远追求和雄心壮志，只有瞻前顾后和政策博弈； 痛点04：组织协同不到位，例如：战略部管规划，营销部定任务，财务部做预算，人资部考绩效，四个部门从自身出发，意见不一致，信息不沟通、不关联，公……
如果—— ●您是企业家：正在寻找企业增长及业务创新的经营方法，做战略上能够做难而正确的事； ●您是营销高管：期望具备设计市场增长战略蓝图的能力；在市场上能够找到正确战场； ●您是人资经理：协助CEO部署正确的兵力，下达增量任务，制定增量预算，落实增量绩效； ●您是供应链经理：期望降本增效，实现触达与交易效率的提升，遵循正确的流程； ●您是产品经理：希望管理公司的新产品策略以及研发，使用正确的武器； ●您是财务经理：希望融入业务场景，实现业财人一体化，构建客户资产的杠杆性增长 …… 那么——欢迎有志于推动企业增长及组织变革的各界精英加入【CGO·首席增长官认证班】，认证班旨在为有志之士搭建成长平台，在高端资源平台上以学会友，经考核合格者，颁发北京博雅国研信息科学研究院CGO首席增……
战略澄清会：带你揭秘优秀企业逆势增长及业务创新的商业逻辑 战略解码会：制定增量规划 下达增量任务 制定增量预算 落实增量绩效 战略预警会：让企业在高风险的战略变革中处于领先地位 通用于：战略规划、战略解码、年度计划、商业模式创新
基于价值创造的全要素对标管理实务 2020年，国务院国资委先后推出对出对标世界一流管理提升行动（简称“对标提升行动”）和国企改革三年行动，要求国企：聚焦主责主业，通过市场化经营，提高企业核心竞争力，实现高质量发展，乃至成为国内、国际一流企业。随着两个行动的同步推进，国资委将成功转型“管资本”，预计未来会控制国内众多行业一流企业，甚至打造出世界一流企业。2021年作为十四五规划开局之年，更是国企深化改革的攻坚之年、关键之年，国资委更发放“超额利润分享”红包，助力国企释放活力和创造力。**集团在国资委两个行动基础上，创新性地推进全要素对标价值创造行动，通过构建基于价值创造的对标指标体系及自主管理系统，聚力打造集团高质量发展新模式。对标挖潜创一流专家杨天河老师长期跟进国企发展动态，紧扣国……
为什么企业经营了多年，仍然没有大的发展？ 为什么企业最累的哪个人，永远是老板（领导）？ 为什么我一天什么都没有干，仍然感觉到心力疲惫？ 为什么跟我一起打天下的‘功臣’，最终离我而去？ 为什么企业制定的制度，最后却变成一张‘废纸’？ 为什么员工总不在状态，把工作当成一个赚钱的工具？
从寻找“一群人成立一个公司是为谁、为了什么？”这一问题的答案开始，一步步将企业经营中遇到的种种共性问题，总结成为机制的问题、印象的问题、趋势的问题和企业纲领的问题，最终找到经营企业的核心和方向！
稻盛和夫阿米巴经营以及任正非的华为管理已经成为时下中国企业学习的两大风口！主要原因在于，我们太多企业需要活下去的方法以及活得更好的路径！每个企业不同阶段均有各种各样的困惑与问题，小企业希望做大，大企业希望做强。我们能否找到一些简单易行、标本兼治、系统缜密的经营管理模式是很多企业家们反复思考的问题。前三十年中国企业从未停止向外求经，最后发现我们太多重视管理而忽视了经营，经营和管理如何动态平衡？稻盛和夫认为，经营企业就是经营人心，要培养和老板一样思考决策和行动的经营人才，希望员工人人成为经营者！任正非认为，企业管理无非就是抓好客户、流程、绩效三件事，希望员工人人成为奋斗者！ 企业中各种经营管理招式千变万化，但是，经营管理之道本应是相通与包容！稻盛和夫阿米巴经营与华为管理不是非此即彼关系，而是可……
从2008金融危机以来，国内企业一直处于经营十分困难的局面，很多中小企业发展缓慢，难以做大，大企业转型困难，利润不断下滑，大而不强。企业内部劳资矛盾一直缺乏有效解决，人心不齐，老板和员工均感受不到真正的幸福，很多企业内部管理粗放，普遍存在40-60%人力浪费......。 近几年，国内企业界在痛苦迷茫中不停寻找出路，有不少企业老板因从众心理导致为阿米巴而阿米巴或简单粗暴学习华为，出现了很多烂尾楼和半拉子工程，没有真正将阿米巴经营与科学管理进行有效融合，无论在价值逻辑和实践落地层面均没有打通，形似而神不似，很多企业学习华为也大多以失败告终。本课程针对国内想学习或正导入阿米巴经营或华为管理模式的企业量身定制，精心打造课程，学习到稻盛和夫的阿米巴经营模式的同时，学习如何将任正非的华为管理精髓融合……
《风口裂变》课程，由三度集团五大创始人围绕“企业经营发展问题”这道思考题总结出一套系统解决方案，他们之间的叠加交融，产生出预想中的企业“样本意义”效果，为全国中小微企业树立了创新发展的榜样。
课程1：从特色小镇看中国产业地产发展方略及趋势主要内容特色小镇是产业地产多元生态的集中缩影“产业地产”是中国房地产转型重要方向近十年我国产业地产的发展方式及策略分析十九大后产业地产转型的方向和最新路径分析中国产业地产发展大趋势及投资建议课程2：从中国特色小镇到海外产业园区，中国产业地产的新认知 主要内容我国产业园发展概况产业地产，做产业还是做地产？产业地产的N个问题和X种死法跨界·融合·升位，演绎产城人一体科技园区的新趋势--园区与社区融合新常态下产业园区转型升级方向全球科技创新方向及产业地图“一带一路”战略下产业园区投资机会国际产业园的投资环境分析与风险规避课程3：从特色小镇到科技产业园区，究竟该如何规划？主要内容产业园区规划范筹园区立项规划园区产业规划园区空间、建筑与工程规划园区商业模式……
以大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术所推动的数字化转型正迅速的改变着我们所处的时代。其巨大的影响力已经从量变到质变，对消费者行为、外部商业环境、以及企业自身的运作模式产生了革命性的影响。“数字化”不是技术编码，而是商业思维，是企业上升到商业战略层面，也是企业家如何在数字经济的浪潮下，突破思维，找到企业新价值点？如何认清产业的数字化变革方向？企业如何基于商业战略思维下的竞争解析？面对竞争，企业该如何增长？对于当今的企业而言，数据是否发挥了战略资产的价值？ 课程将以数字经济下的商业战略思维为切入点，还原商业环境中的实际案例，帮助学员重新认知市场，商业趋势，构建商业模型，认知产品价值体系？产品在商业模型里，主要价值体现在哪些方面？企业如何根据所学来设计符合自身的商业结构来释放资产与价值？使……
您的企业是否正在被这些问题所困扰? 为什么团队思想难以统一，缺乏方向感，执行不力导致市场机会白白失去? 为什么能人来了，文化却坏了；能人走了，业绩就滑坡？ 为什么部门之间相互推诿,人人规避风险、没人对结果和业绩负责? 如何摆脱“人管人，累死人＂？如何做到千斤重担人人挑，人人头上有指标? 中国成长型企业的四个缺乏和四个依靠,你的企业有吗? 缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营 缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人
稻盛成就三家世界五百强而持续高收益的秘密 改革人口红利消失造成内部运营成本上升 有难可以同担，有福难以同享---合伙制的问题 员工激情难以维系，公司向心力不足 老板身兼数职，分身乏术，疲惫不堪 企业经营无法正确做到论功行赏，人才流失 企业经营无法用正确的数据说话
在当前众多新技术创造中，5G作为未来社会、经济的新基础设施，无疑是最重要的一个划时代新技术。5G技术网络具有大带宽、高连接数、低时延、高可靠性、低功耗等特性，通过一个灵活、可靠、安全的无线网络把所有应用、服务、事物联接到一起，使人类进入万物移动互联的时代，从而实现移动网络与社会各行各业的深度融合，激发更加巨大的价值。如果说4G改变了人们的生活，那5G将重构整个世界。那么，面对5G带来的社会形态和商业逻辑的根本性变革，企业如何应对和把握新的机会？ 本课程从技术、产业、应用场景、企业等全方位视角系统分析5G为社会和经济带来的影响和产生的价值。基于此构建5G商业时代的商业模式创新范式并就其原理、逻辑、案例及实操方法进行深入剖析，从而全面认知和掌握5G时代的商业机会和模式应用。
我国经济在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化进程中，呈现一系列趋势性变化。在此背景下，“新常态”也会伴随新矛盾、新问题，“新常态”意味着新的发展环境的变化、新的动力的转换、新的发展模式的升级，这都需要我们采取新的战略来应对。在此过程中，我们必须要把握经济发展与产业升级过程中“变与不变”的因素， 以此来调整我们的战略方向，创新企业的商业模式。 本课程针对企事业中高管理层等对象，通过数据化、结构化、图形化、案例化等形式，将中国宏观经济的过去背景、当前形势和未来趋势进行系统梳理，分析我国经济发展的新阶段所面临的新挑战与新机遇。课程帮助学员如何识别新技术变革和新工业革命带来什么结构性变化，以及如何影响产业的发展方向，并在此过程中如何创新企业商业模式，实现企业的可持续增长。课程通俗易懂、……
一、公司战略1、通过模拟经营，练习使用战略分析的工具和方法，评估内部资源与外部环境，分析与识别市场机会2、制定、实施模拟企业的中、长期发展战略3、设计适合模拟企业战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、根据模拟企业发展需要，运用稳定、增长与收缩战略二、产品战略学习运用产品组合策略和产品开发策略规划产品线，为模拟企业谋求稳定的利润来源,根据产品生命周期的不同阶段制定适应性战略三、竞争战略1、进行模拟市场细分和市场定位，制定新市场进入战略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划战略进攻与防御4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势，灵活运用领导者、追随者、补缺者战略四、经营决策1、演练每一个模拟经营环节的管理决策2、学习制定融资计划、产品开发……
中国通信市场进入了全业务和3G时代，三家重组后的运营商将展开新一轮的市场竞争，最终结果如何尚难预料。不管对于哪一家公司，最终的核心竞争力都来自于其提供的综合服务能力是否最适合客户的需要，抓住了客户的心就等于是抓住了市场，将在竞争中占据先机，企业获得大发展。 在通信运营商的营销中，产品和渠道无疑是至关重要的两个环节。运营商需要实现产品与渠道的匹配，最终梳理并强化每一个渠道最能打动客户的关键环节及适应的服务内涵，发挥不同渠道的特点和优势，进而实现精细化营销。 电子渠道是运营商改善客户体验、分流客户压力、提高客户满意度、实现经济运营的重要途径。电子渠道的服务体验管理变得尤为重要。
在互联网时代快速发展的当下，越来越多的传统企业受到互联网去边界化、去中介化、去中心化的影响和冲击，与之而来的是社会上出现了一堆陌生又熟悉的新名词：共享经济、O2O、众筹、众包、大数据、社群、颠覆式产品等等，很多人听过这些名词，但并不一定理解当中的意思，有一部分人知道什么意思，但理解得并不深入，还有一部分人领悟了深意，但因为没有技术团队，再好的互联网模式都无法落地。因此，针对我所授过课的总裁班中企业家普遍存在的问题，专门开设了这一门集“互联网+”商业模式顶层设计、互联网八大实战营销策略、O2O系统平台搭建等互联网全方位课程体系，从思维引导到模式设计，到营销推广，再到系统搭建，全方位地帮企业做好“互联网+”的实践落地，授课过程做到“有趣、有料、有实战”。
第一讲：文化解读——服务战略经营（简化讲）1、文化服务于战略经营○一流的企业都是靠文化管理企业○案例：海尔、海底捞、青岛海景花园酒店、招商银行，邮储银行等案例2、企业文化的内涵○企业文化的三个层次○招商银行的案例3、文化是企业的DNA○著名企业案例故事○邮储银行的榆林精神第二讲：文化构建——四个核心体系（简化，教练式辅导教学）1、建设体系——经文○、企业文化建设的1234原则○、企业文化建设体系包含内容○、青岛银行、招商银行案例2、培训体系——洗脑○、培训理念○、搭建企业案例库——营造学习氛围70/20/10理论○、海尔、移动、招行等企业的培训做法3、传播体系（目视体系）——造势○、传播企业文化的载体○、目视文化的做法○、企业文化漫画及范例○、海尔、招行、民生、建行等企业目视和传播案例分享4……
模块一：内部控制理论总论与法规背景引言：企业舞弊与风险防范内部控制理论发展与框架《企业内部控制基本规范》及其配套指引的出台背景内控法规框架讲解及内部控制主要要素何为控制环境？如何识别和评估风险？如何设计控制活动？如何进行信息沟通？如何实施监督？我国银行内控法规要求及应对如何构建有效的内控体系模块二：内部控制实务操作及主要环节控制要点组织结构控制设计人力资源环节控制设计财务管理循环相关控制要点授信业务循环控制要点存款业务循环控制要点中间业务循环控制要点采购及实物资产管理控制要点行政综合管理控制要点内控建设的若干思考与案例分享
企业集团管控，即企业集团治理、管理和控制的结合。治理是企业集团发展之本。管理有方可以让企业快速增长，控制合理才能让企业健康发展。对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义，同时也解决了现今集团企业所面临的困惑（集团总部发展战略如何规化与制定？多层次的治理管控如何设置？可复制的管理模式究竟如何操作？如何做好财务管控，保住集团价值流失？集团企业风险管理如何防范，成就全球企业帝国？集团企业如何与跨国企业集团进行博弈………） 本课程让您了解集团管控常见模式及先进做法，掌握集团管控的治理结构设计、人员管控、财务管控和风险管控，提升集团管控水平。
中美贸易战（301调查／关税之争），贸易摩擦／贸易争端不断影响我国企业的进出口活动，另外《AEO全球贸易安全与便利标准框架》AEO互认背景下，作为进出口企业面临的挑战不仅外来政策的影响，这些政策时刻对于进出口企业的要求也在不断改变和提高。所以我们进出口企业必须自我完善，打造专业的进出口团队，规范工作流程防范贸易风险，促进贸易便利化进程！
席卷全球的品牌管理热潮，不断考验着21世纪现代企业的经营和发展步调与成效。中国正由“世界工厂”转向“品牌立国”方向全面推进，发展具有特色的中国品牌，已被提升至国家繁荣发展和昌盛的战略高度，此课题获致了中央政府的高度重视。目前品牌管理和品牌建设已成为中国各城市各行业发展的主要基调。但有完整品牌管理知识专业人才仍如凤毛麟角，品牌管理的专家已成为中大型企业和政府争相网罗的对象。 本课程讲授主要是说明如何建立战略性观点之品牌管理体系的步骤、本课程是基于品牌管理学中选择具有强大严谨逻辑结构，所提出完整、系统又符合科学的实践品牌管理的工作方法。 战略性品牌管理采用国际品牌管理主流框架结构体系，使企业的经理人通过培训，精准掌握品牌认知、心智与行为管理知识体系，彻底扬弃传统商业的认知，建立有效的品牌战略……
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；20……
【课程大纲】：引子第一节工程项目审计操作措施方法一、与职能部门协同消除因技术、政策、制度的“不确定性”1、工程造价决策机构如何解决重大问题2、审计如何牵头建立“3+1”联合反舞弊工作机制二、跟踪审计与决算审计如何并举解决时间变化1、计量计价的过程如何控制的2、工程变更和现场签证的源头如何控制的3、现场的审计真实性三、造价审计与管理审计的舞弊监督与服务1、决策过程的审计2、业主建立和完善各项管理制度四、政府审计与社会审计结合1、如何有效整合审计力量“四个统一”提高审计组织程度五、审计进度与质量统一的效率与效果第二节工程项目建设的前期审计与反舞弊技巧暨案例解析一、工程项目项目建设审计的依据有哪些与案例二、工程项目项目建设程序是否执行审计与案例三、工程项目项目建设发包各种发包方式审计与案例四、工程……
【课程大纲】：引子（案例）第一章战略指导的企业资本运作暨并购方式方法第一节企业战略指导下资本运作暨并购分类与方式一、现代企业产品&资产&资本的经营联系与区别二、现代企业转型与扩张的战略体现--资本运营三、并购（收购）是企业进行资本运作的核心四、企业其他的资本运作（并购）方式小结：股权并购与资产并购的区别及优劣势分析第二节大型企业集团资本运作六大模式与案例解析一、企业生态链（产品）并购战略模式二、企业横向并购战略模式三、纵向并购（全产业链并购）战略模式四、混合并购（多元化并购）模式五、金融控股集团战略模式六、投资集团战略模式小结：不同投资并购方向的机会与威胁分析小结：可参考的投资并购战略组合模式第三节企业并购重组策略制定与盈利模式的设定一、企业并购的战略目标二、企业并购策略制定……
