一、协作困难的原因分析协作困难的现象协作困难的组织原因分析欧美解决协作困难的流程方法中国和欧美基于文化不同的解决方式二、战略管理和考核困惑企业年度任务分解中间的困惑剖析企业战略管理中间的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例：苹果考核乔布斯三、战略地图对企业战略绩效管理理论作用和案例运用战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿战略地图分析管理工具：企业战略地图四、完成目标中建立责任和协作机制——在贵企业中间的实际运用剖析企业年度目标运用战略地图研讨企业年度目标完成的路径运用战略地图研讨支撑企业年度目标完成的部门任务运用战略地图研讨支撑企业……
绪论：领导与领导力一.领导二.领导力三.领导力的四大领域第一部分：领导自己第一节：领导自己价值观并影响员工第二节：领导自己的能力并提升员工第三节：领导自己的情商并构建和谐第二部分：领导他人绪论：一.领导二.领导力三.员工追随领导的原因四.领导力揭秘第一节：设计诱因满足员工的职业期许激励员工一.新员工诱因(愿景)设计方法与技巧二.老员工诱因(愿景)设计方法与技三.骨干员工诱因(愿景)设计方法与技巧第二节：职业生眼规划创造员工职业发展的可能性和成长空间一.确定职业锚----帮助员工确定职业成功领域的测量工具“职业倾向量表”使用方法二.辅导员工职业成功的十个步骤三.度过影响职业成功的家庭生活周期九大规律的方法技巧第三节：如何用共享价值观打造志同道合员工队伍一.价值观二.共享价值观三.共享价值观建设……
一、ISO/TS16949:2009简介1、ISO/TS16949:2009发展及概况2、八项质量管理原则的知识及其在ISO/TS16949:2009应用3、ISO/TS16949:2009的目的4、ISO/TS16949:2009的应用范围5、ISO/TS16949:2009的删减。6、ISO/TS16949:2009的术语和定义二、TC176过程方法指南1、过程模式、过程的特点2、过程方法3、过程方法实施五大步骤4、过程分析表及相关实例。三、过程识别工具1、组织过程与TS条款矩阵2、组织过程与顾客要求矩阵3、过程方法建立ISO/TS1694:2009十四个步骤及相关实例。4、乌龟图及其在过程分析中的应用5、章鱼图及其在过程识别中的应用四、COP、MP、SP分类，汽车行业经典流程介绍五、I……
《道德经与领导之道》。分别从老子的世间大道、老子的处世之道、老子的治世之法三大方面透悟《道德经》。道不远人，让我们共同走进博大精深的道德经，给我们以启迪，让我们管理更有效，组织更顺畅，团队更和谐，更学会做事、处事、治世的成功之道。
FMEA是1960 年代美国太空计划所发展出来的一套手法，为了预先发现产品或流程的任何潜在可能缺点，并依照其影响效应，进行评估与针对某些高风险系数之项目，预先采取相关的预防措施避免可能产生的损失与影响。近年来广为企业界做为内部预防改善与外部对供货商要求的工具，是从事产品设计及流(制)程规划相关人员不得不熟悉的一套运用工具。FMEA是系统化的工程设计辅助工具，主要利用表格方式协助进行工程分析，使其在工程设计时早期发现潜在缺陷及其影响程度，及早谋求解决之道，避免失效之发生或降低影响，提高系统之可靠度。因此尽早了解与推动失效分析技术，是业界进军国际市场必备的条件之一！
第一部分MSA-测量系统分析第一章测量系统分析基础一.变化（波动）二.变化的度量三.过程能力的衡量第二章计数型数据的测量系统分析一.为什么要使用计数型数据的测量系统分析二.计数型数据的测量系统分析步骤三.运用Minitab来分析四.课堂练习第三章计量型数据的测量系统分析一.基本概念1.为什么要学习测量系统2.准确性与精确性3.测量系统的精确性4.再现性与重复性5.对于再现性失效的处理6.对于重复性失效的处理7.对于准确性失效的处理8.对于稳定性失效的处理9.对于线性失效的处理10.练习二.Minitab中Gage R&R的数据输入三.Minitab中Gage R&R的数据输出分析1.方差分析(ANOVA)2.Gage R&R及其波动(方差)分量3.Gage R&……
人类追求的最高境界是高质量的生活，现代企业的竞争归跟到底是质量的竞争。尤其目前的中国提高质量早就是国家顶层战略的大事。在提高质量的过程中用的最多的方法就是QC七大手法。QC七大手法曾经是日本经济发展的法定之一，简单有效的QC七手法给日本的产品带来质量管理的飞跃，QC七大手法能够让日本的产品腾飞，我们没有不好好应用的理由。日本品管大师石川馨博士说：QC手法的使用能解决95%的产品质量问题。QC七大手法确实会帮助我们解决实际的质量问题。QC七大手法是依照数据来解决问题的系列方法，通过正确的收集数据、整理数据和分析数据为产品质量的提升提供趋势和改善依据。QC七大手法是每个企业每个员工都要会的基本工作方法。1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本……
情境领导模式是由世界领导力顶尖大师、《组织行为学》的创始人保罗赫塞博士与布兰查德博士联合开发的，被誉为当代最成功的领导力培训。
过去30年，领越领导力是全球最具影响力的经典课程，卓越领导者的五项习惯行为成为领导力测评和提升的最佳方法之一。近几年，领越领导力成为中国最受欢迎的领导力课程之一。 许多世界500强企业和优秀组织以此作为领导力提升的重要课程，包括：IBM、思科、英特尔、DELL、HP、西门子、强生、默克、富国银行、联邦快递、丰田、迪斯尼、拜耳、联合利华、波音、中国石化、招商银行、清华MBA、斯坦福大学、华盛顿大学、康奈尔大学、卡内基梅隆大学、美国管理协会、美国财政部、纽约州政府等等。
管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备，是管理者自身功能的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志。
【授课内容】引言：你认为领导者为什么有权？你认为下属为什么会接受你的领导？你知道他们的接受是有条件的吗？这些条件你能说出多少？你知道领导者权力的另一个来源吗？【视频分析】：《穿普拉达的女王》：是权力还是领导力？第一章、权力的解读1.权力=你可能的影响力2.权力的基础对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对行为表率的模仿心理对领导权威的服从心理3.权力的类型职位权力个人权力【视频分析】：《亮剑》：赵刚凭什么征服了李云龙？4.两种权力的关系5.两种权力的对比6.建立你的个人影响力【视频分析】：《康熙王朝》：周培公是如何让图海折服的第二章、构建个人影响力1.你在团队中的影响力测试自我分析：管理者为什么会有权自我分析：权力如何变为影响力2.立威造势的七个秘诀3.影响力是赢得的，不是被赋予的【视频分……
管理强，则团队强；管理兴，则组织兴；管理有力，则企业有力！ 近年来，随着管理意识的大大提高，各类组织在管理上的投入狠下功夫，对管理者的培训也加大力度，但随着时间的推移，效果却并未同步提升，甚至还裹足不前。是何道理？问题何在？停滞的管理现实，亟待开发的管理潜力，巨大的管理提升空间……一系列管理中存在的问题，令企业经营者苦恼至极。而这些问题的根源，都源自于深度管理不够！企业的成败兴衰，在于企业管理者的深度管理能力。 管理的基本道理是：一知半解不如无知！管理知识的“扫盲阶段”已经过去，深度管理成为了当下管理者亟待提高和解决的问题。如果管理者不具备深度管理的意识，就不能在现有基础上再深挖管理的潜力，不可能助推组织“百尺竿头更进一步”。要想成就卓越，想要让组织在竞争中不断超越，势必要求管理者先发制……
第一讲：领导力的真相一、导入1、时代的激流中谁是领导者？2、新常态下的领导力现状3、领导与管理的区别4、领导者的水平决定了组织的水平二、大势观澜识领袖1、英雄气短，领袖长青2、英雄落败的三大关键词急弯超限醉驾3、职业生涯对领导力的影响促进领导力增长的要素妨碍领导力增长的要素4、磨练与领袖地位的奠定三、成就卓越的领导者1、卓越的领导者不是专家2、下属追随的领导者品质3、从优秀到卓越的“三座里程碑”赋能决断成就他人4、高管失职的11种表现5、领导者德与才的权衡【情景模拟】：激流中谁是领导者？【小组讨论】：1.每个人的领导力时刻2.我们从成功经验中得到的启示【视频分析】：1、《战马》：两难中的决策2、《中国合伙人》：为什么成东青是新梦想的领导者？3、《铁娘子》：撒切尔夫人的决断力4、《911解密》……
第一章：电力班组长角色认知与心智修炼一、班组长环境认知（一）、电力行业大环境的认知。（二）、新时代电力人应该具备的新观念二、班组长角色认知（一）、电力企业需要怎样的班组长（二）、电力企业班组管理的主要内容（三）、领导与班员对班组长的要求与期望（四）、班组长的全方位角色---对上、对下、对同级三、班组长的心智修炼（一）、自我心智（二）、执行心智（三）、责任心智（四）、团队心智（五）、改善心智（六）、学习心智（七）、荣誉心智短片观看及案例分析：青山电力检修班组长对自己的角色认知某电力公司新任班组长认知到自己的角色了吗？第二章、电力班组长管理沟通能力提升训练一、基本职场沟通技巧（一）、影响沟通效果的因素分析（二）、营造沟通氛围（三）、沟通六件宝（四）、深入对方情境（五）、高效引导技巧（六）、三明治……
第一单元、领导力概述1、领导力是一种能力2、领导就是领袖和导师！3、领导就是获得追随者的过程！4、领导者、追随者、情景互动三环图5、电视剧“亮剑”的合力分析6、领导权力7、领导的技能8、领导工作的过程9、《三国演义》中的卓越领导者10、松下幸之助的人性如水的八种解释第二单元、辩证处理公司事务的哲学1、中国人的工作原则2、领导者如何面对是非判断？3、让下属如何面对我们第三单元、构建天人合一的组织秩序1、中国人天人合一的思想2、领导者乱中识人3、乱是对领导艺术的考验！4、凌乱的秩序中磨砺领导力第四单元、领导者的特质1、内在特质：前瞻力、判断力、决断力、反应力2、外在特质：相貌、身高、声音、健康第五单元、领导的自我管理1、典型的领导风格：独断专行关系为重优柔寡断民主集中2、五种领导类型的象征分类：……
单元一、教练式经理定位(1.5h)(WHY----为什么要学这门课程)1.管理者角色职责思考讨论:你是主管还是超级业务员(专家)?通过经典管理故事来让管理人员认知到自我的角色定位和在组织中的应该扮演的角色。让学员深刻体会管理者最大的功能就是发挥整体团队绩效。案例研讨:西点军校管理案例2.从经理到教练讨论：老板与教练的差异。以老板与教练的角色思考，阐释教练式领导在现今管理中的重要性讨论：我作为经理的职责——小组讨论后每位学员列写出自己三项最重要的职责,管理者在人员管理上必须的担当;从经理到教练您最需要转变的是什么?3.企业教练的角色定位案例研讨：是经理的问题还是员工的问题?经理为何总是那么忙碌?员工为什么总是做不到位?怎样让部属快速成长?总结:做好教练,人员的培育教导是所有经理都无可推卸的责任……
第一篇管理人角色认知与定位第一讲认清角色忠于公司1、经理人的四种角色职业经理的四大角色：上司、同僚、下属、自己错误角色分析：老好人、自然人、官员、民意代表2、忠于公司，还是忠于职业？四种工作观分析：雷锋精神、双赢、注重自己、混日子职业化的思考：为自己负责，与公司共赢第二讲承担责任解决问题问题的解决者责任的承担者第三讲双赢思维辅佐上司1、了解上司、体谅上司困惑：上司不愿意承担责任，我怎么办？2、端正你对他的做法：辅佐上司、服务上司第二篇团队建设与沟通篇第一讲修炼一流的团队1.建立起对团队的共同认识基础2.看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别3.团队的运作与沟通4.团队合作的核心理念5.案例研讨：面对不同的工作环境与任务运用不同的团队沟通工具6.激励团队的若干工具：7.研讨与总结：高绩效团队运……
TCC高绩效团队构建课程是结合美国企业教练技术，加拿大体验式培训和启鼎下属山外山拓展10年的培训经验、是从实际出发，针对目前中国企业普遍存在的困惑而设计的一套“企业体验式教练课程”，简称TCC课程。 本课程一改传统说教方法、技能或填鸭教学，也不同于MBA教学的企业案例分析，而是通过一系列的活动去行动（参与）→ 发现（问题）→ 联系（现实）→选择（模式）→ 再行动（改进，应用），从而打破自己在企业乃至日常生活中思维、沟通、管理、领导艺术等范畴固有习惯模式，结合现实工作事业生活，选择有效行动，从而创造更佳成就。
1、经营企业实际上是经营人，企业要发展得好，必须学会驾驭人； 2、市场日益竞争的今天，企业普遍存在招人难、留人难的问题，这个核心问题一直困扰着企业经营者；
在企业发展与变革的过程中，您作为企业的管理者，是否还在为以下这些问题而烦恼？ 员工松散，懈怠、没积极性，消极被动； 员工认为，自己是在为单位工作，为领导在工作，而不认为是为自己工作； 员工认为，工作就是为了交换工资，多给多干，少给少干； 员工认为，反正是交换，能少干就少干，少干就是占便宜，多干吃亏… 管理者包庇下属，当老好人； 执行中看似有措施，却总是有折扣，不能执行到底。 员工相互之间推卸责任，协作力太差，团队执行力严重缺失！ 骨干抱怨、员工抱怨、部门冲突不断，领导自己却成为了企业的“保姆”、“拉车夫”…. 要想有不一样的的结果，首先要有不一样的行动！永远要记住：没有一个单位是为你量身打造的，单位不是天堂，你也不是天使。只有通过改善自己去改善单位，通过改善单位来提升自己，……
中国企业，尤其是中小型的民营企业面临着越来越大的管理挑战：法制健全，意味着企业的“腾挪”空间缩小；物价上涨，意味着企业赢利越来越难；全球联动，意味着不确定因素增加，各种冲突不断；一批又一批80后90后“新新人类”走进职场，明显增加了企业的管理难度。在这种情况下，传统的以“管”和“理”为主要内容的管理方式受到威胁和挑战，于是需要企业家和管理者站得更高，看得更远，面对新挑战，适应新变化，学习新理念，运用新方法，从而最大限度地调动员工的工作热情和积极性、主动性、自觉性、创造性，搞好团队建设，达成组织目标。所以，企业家和管理者需要增强意识，提升能力，实现转型和升级，由管理者向领导者过度，在更大的程度上发挥好领导力。团队领袖必须不断修炼，打造好软实力和硬功夫，才能成为团队的掌舵者。
在企业发展与变革的过程中，您作为企业的管理者，是否还在为以下这些问题而烦恼？ 员工松散，懈怠、没积极性，消极被动； 员工认为，自己是在为单位工作，为领导在工作，而不认为是为自己工作； 员工认为，工作就是为了交换工资，多给多干，少给少干； 员工认为，反正是交换，能少干就少干，少干就是占便宜，多干吃亏… 管理者包庇下属，当老好人； 执行中看似有措施，却总是有折扣，不能执行到底。 员工相互之间推卸责任，协作力太差，团队执行力严重缺失！ 骨干抱怨、员工抱怨、部门冲突不断，领导自己却成为了企业的“保姆”、“拉车夫”…. 要想有不一样的的结果，首先要有不一样的行动！永远要记住：没有一个单位是为你量身打造的，单位不是天堂，你也不是天使。只有通过改善自己去改善单位，通过改善单位来提升自己，……
第一讲：企业驭人之道一、企业管理的灵魂是人1、企业管理是个系统工程2、有趣的“企”字：没有人就没有一切二、驭人之道1、选人（关口）（1）用人标准：工作要求、眼缘、价值观（2）选人途径：（招聘途径）2、识人（筛选/考察）（1）员工与企业的关系：相互依赖，共同发展（2）一流员工的特质：良好的态度*能力*行动（3）员工的分类标准一：（4个品：精品、半成品、废品、毒品）标准二：（3个人：人才、人在、人灾）（4）如何识才：快、准、狠火眼金睛：哪些是你公司的宝？（5点）3、用人（借力）（1）企业管理的根本是借力A、员工、客户与老板的铁三角关系B、对内借员工的力，对外借客户的力（2）用人的原则：用人所长、适当组合、优势互补4、育人（支撑）（1）岗位人才目标（2）成长计划（3）反馈与跟进5、留人（保障）（1……
【开营仪式】讲师介绍，团队分组与风采展示，课前热身第一章形象管理修炼一、职业形象概述1、职业形象的基本概念2、职业形象的构成要素（1）仪容（2）仪表（3）仪态3、职业形象对事业发展的影响二、职业形象中的仪容1、培养职业亲和力的技巧2、职业人士的发型要求3、修面：男士魅力的亮点4、化妆：女士职业形象的标志5、肢部和脚的修饰三、职业形象中的仪表1、服装TOP原则的掌握2、男士着装礼仪3、女士着装礼仪四、职业形象中的仪态1、动作仪态：站姿、坐姿、蹲姿、走姿、鞠躬、手势2、表情仪态：眼神、微笑五、形象管理的误区1、错误认识2、盲目审美3、疏于行动4、害怕突破六、职场形象管理（一）找出问题的根源——形象塑造1、释放自己的形象资源2、找到自己的美丽原点（二）明确要解决的问题——形象定位1、显性因素：色、……
【开班仪式】：讲师介绍，团队分组与风采展示，课前热身第一章人际关系一、人际关系的心理结构1、人际关系的界定（1）人际关系的定义（2）人际关系的特性2、人际关系的内在结构（1）认知系统（人际认知）（2）动力系统（人际情感）（3）控制系统（人际行为）二、人际关系的基础1、需求（1）需求的形成（2）需求的种类2、类型与倾向（1）需求类型（2）需求倾向三、人际关系的心理过程1、心理过程2、衡量标志3、建立条件4、基本模式5、关系瓦解第二章人际认知一、人际认知及其作用1、内涵2、作用二、人际认知的过程1、新事物输入2、主动图式3、产生推理-存储事件-存储推理4、长时记忆5、输出信息三、人际认知的途径1、外表2、表情3、行为4、作品5、背景6、长期观察四、人际印象形成的心理效应1、第一印象与首因效应2、……
一、汽车市场的激烈竞争与应对策略中国汽车市场的周期性变化汽车厂商面临的三大挑战汽车厂商面临的5大压力应对竞争的唯一出路是价值创新价值创新的前提是让思想先行二、区域经理的岗位责任与基本素养区域经理的岗位职责区域经理的日常工作区域经理的能力要求区域经理的能力提升区域经理的关键工作指标三、区域经理的目标设定与计划执行确立目标的重要意义区域经理应当选择怎样的目标认识经营目标分析经营环境经营环境分析信息来源分解经营目标制定计划调研在先营销调研方法及内容调研报告简要目录SWOT分析SWOT分析要点营销策略选择营销计划模板经销商kpi指标确认计划的滚动调整四、区域经理的销售管理与业务辅导经销商销售报告检查汽车销售核心流程执行情况检查销售渠道的价格管理销售渠道的窜货管理售后跟踪检查经销商辅导经销商辅导12要……
怎样才能建立一支强大而同心协力的员工团队，去实现我的理想?怎么能够洞悉下属的内心，消除他们的非分之想而纳入我的思想轨道为我所用?如何让下属累死而我得享轻松从容?这是很多领导者毕生都在追求的目标。然而现在中国的领导者面对的是中国历史上最复杂的人心，最多样化的员工队伍，最无所顾忌的年轻人，最功利的助手，最会内斗的核心层。很多老板认为目前做企业最难的就是如何经营人心。曾经很多人寻求国际先进的管理理念和管理手段，后来发现对付中国部下不行。又开始追逐中国式管理，而最后发现往往又都是隔靴搔痒。 史老师凭借深厚的史学功底，又结合自己22年企业工作和咨询的经历，独创性地把古代帝王的用人智慧应用于现代企业管理，提出了“委屈领导力”这一卓绝命题。委屈两字，洞悉了中国历代帝王的成功秘诀，揭开了很多帝王在根本不可……
企业中层干部，在企业当中起到承上启下和中流砥柱的作用。在企业战略确定、领导无虞的前提下，企业效益和未来发展就寄托在中层干部的身上。史老师以自身多年合资、大型民企中层干部的工作经验，结合多年为民企做顾问、做咨询的体会，又用企业老板和企业集团总经理的多重身份，独创性地指出了目前中国企业中层干部普遍存在的问题，并给出了解决问题的有效方法，同时现场教授中层干部几种实用的管理工具，实为一剂治疗企业中层干部通病、打造企业强大中层团队，去顽疾、长新肉的圣方。
TOC全称是Theory Of Constraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。 TOC被称为简单而有效的常识管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功， 2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。 在2006年, 美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目, 其中有11家导入了6sigma, 4家企业导入了lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式, 结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍, 是lean的9倍……
作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式, 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告? 还是产生了实际的改善成果, 或许只有那些企业的CFO们知道了, 在2006年, 美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目, 其中有11家导入了6sigma, 4家企业导入了lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式, 结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍, 是lean的9倍, 并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表. TOC被称为简单化管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习……
