如果您希望自己能克服不敢上台、台上语无论次、脑袋一片空白，通过学习训练，培养出成功上台的自信心，提高表达及演讲能力，成就您自身的公众魅力，本课程将是您最佳的选择！ 如果您正准备走上培训讲坛，却不得其门而入，障碍重重？是否经历准备“充分”，上台后却头脑一片“真空”？是否害怕自己被轰下台？这将是一次难得的机会！因为在本课程中，您将与老师一起领略成为优秀培训师的最核心能力，成就您的培训师梦想！ 如果您已经是一位企业内部培训师，无法自信地面对学员？讲授的内容不系统、不连贯？现场压抑、学员不快乐，得不到掌声？找不到合适的案例和授课方式？课件制作令您十分头疼？
第一部份：学习能力——掌握学习方法，提升学习能力方法不对，努力白费；方法若对，事半功倍。学习方法是学习能力的基础，学习能力是学习方法的累积。高效学习法定能让您的孩子在班级中胜人一筹，领跑学习赛道。●第二部份：领袖特质——培训领袖特质，培植成功基因研究发现，大凡在事业上取得突出成就的成功人士，大都在青少年时期就表现出了非凡的领袖特质。学习动力围绕自信力和感召力这两项领袖特质的重要方面，设计了系列精彩活动，包括潜能激发以及国际顶尖的“模联”活动，使您的孩子成为一个敢于冒险，敢于承诺，敢于面对一切挑战，自信十足的人！●第三部份：感恩励志——改善亲子关系，培养感恩心态在孩子成长中最让家长头痛的一项是“逆反”心理，为人父母者承担了责任，寄托着希望，换来的却是担扰、无奈与心痛，谁能帮助我们的家长改善亲子……
第一讲生产主管角色认知和使命企业欢迎什么样的主管为什么外科医生型主管最受欢迎主管的角色与功能与管理技巧主管要会说三种语言横向通、纵向精的复合型管理人才主管的六大时代精神和下属沟通协调的技巧获得上司青睐的妙招管理者的胸怀和心态干部要想干事、会干事、干成事第二讲怎样进行现场诊断和分析你看出问题来了吗？当今的中国很像当初的美国现场管理的八大浪费怎样进行现场诊断分析饲料业的常见问题现场分析的重要方法—“六何法”改进四种技巧生产过程的时间组织大有学问合理布置工地的要求和学问工业色彩的运用原则第三讲工艺路线查平面布置调利器一：工艺流程查一查！方框菱形加线条，工艺诊断是个宝某公司的流程改进和效益利器二：平面布置调一调！路线短，占地少，就地取放效率高某公司装配车间平面布置建议方案利器三：流水线上算一算！移动……
在企业经营过程中，您是否会遇到这样的问题；员工的积极性不高、做事欠缺主动、凡事被动、做事品质太低，达不到老板的要求和标准、经常会犯同样的错误、同事之间互相推卸责任、协作力太差、企业团队严重缺乏执行力、凝聚力，老板却成为了企业的“保姆”…… 很多企业家都曾经发出这样的感慨：公司里优秀的员工太少了！怎样才能让每个人都和公司里最优秀的员工一样，积极、主动、努力的工作？目前就业形势相当严峻，通过培训让每一位公司员工珍惜工作，将自己的职业生涯发展与公司的发展壮大密切结合起来，成为优秀员工，让个人与企业共生存、同命运； 在各行业竞争非常激烈、严峻的竞争态势下，要每一位公司员工了解行业竞争对个人职业生涯的影响，学会规划人生、提升自我，只有公司的成功才会带动个人价值的提升！培养员工自主思考的能力，激发员工热……
概论企业制胜的法宝－分析和创新第一讲突破鸿沟才能创造◆何谓创造性◆创新精神是时代的需要◆阻碍创造性发挥的三大鸿沟◆创造发明的三个境界◆人的右半脑和左半脑的奥秘◆应具备成为“天才”的特长◆圈内迷、圈外亮，圈外总比圈内大◆企业家创新的五种精神◆创造性品格和创造性思维第二讲创造从改变不合理开始◆发明的基本思维路线◆现场诊断和分析－从不满足现状开始◆工厂平面和工地合理布置的学问◆工作场所原则◆现场分析的重要方法―“六何法”及四种技巧◆向改善生产程序要要效益―工艺流程→查！◆向工地布置要效益―平面图上→找！◆向移动方式要效益―流水线上→算！第三讲更快、更短、更好的诀窍◆大型设备检修周期是怎样从32天变为18天的◆向计划评审技术要效益－关键路线→缩！◆向动作分析要要效益―动作分析→测！◆包饺子的故事和插……
第一讲质量管理的基石树立正确的顾客观不能拿生命开玩笑有趣的质量概念的沿革和发展全面质量管理的“三全一多样”可怕的质量损失几何级数我国质量管理在世界上处在哪一级？企业负责质量管理的团队质量管理教育是质量管理的第一块基石质量责任制和质量奖惩、质量否决第二讲质量控制和质量改进质量管理：五个“三”工艺管理：“三按”“五有”设备管理：“三好、四会、五纪律”工具管理：工欲善其事，必先利其器计量管理：计量是质量管理的眼睛环境管理：人、物、场所的最佳结合质量改进的八个步骤现场管理的金科玉律毛主席的深刻阐述质量改进是人生的基本功第三讲产品的检验检验的基本任务质量检验的方式方法对产品质量检验的控制对不合格的控制质量检验人员的角色认知进料检验的重点过程检验的重点出货检验的重点关于检验指导书质量和进度矛盾时的恶性循……
第一讲班组长的角色认知班组的地位和使命班组管理4大特点班组长的5种角色多了5点盼望班组长的6项使命多了6个精神班组长的7种类型班组长的8条权限班组长的9条戒律班组长的1种能力班组长的老板心态班组长的时间管理第二讲班组长怎样带兵班组长每天的工作班组长每周的工作班前会的重要性和必要性班前会的内容、程序和注意事项激情多彩的班前会班组长带兵的1个妙招班组长的冲突管理（如何管理不得力的员工）如何管理老油条和刺头如何管理倚老卖老者第三讲班组长的问题意识和分析技巧班组长的问题意识首先要分清问题种类在解决难题中增加才干解决问题的九戒现场常见的八大浪费现场改善的目的和任务六何分析法和四种技巧生产过程的时间组织合理布置工地的学问第四讲提高效率的四个妙招向平面布置要效益U形布置法和一个流布置法平面图上调一调以秒为……
一、绩效管理的目的与作用1、目标管理与绩效考核的目的2、绩效管理在人力资源管理中的意义3、各级管理者在绩效管理中的职责二、目标设定1、德鲁克关于“目标管理”的基本思想2、目标管理目标管理的六大特征目标管理的价值如何得到一个好目标目标管理——中层经理的怀疑目标管理——中层经理的苦恼如何与上司、下属制订目标3、从目标到计划4、如何有效进行工作追踪5、目标管理的难点是什么6、同是目标管理：优劣在什么地方7、目标管理的陷阱有哪些三、绩效考核标准和绩效观察1、绩效考核的难点2、如何建立绩效考核标准3、考核组织过程中的重点与难点4、如何制定考核的原则与内容5、如何进行有效的绩效观察6、如何避免在绩效评估领域里的常见误区四、绩效反馈与面谈1、绩效反馈与面谈的目的2、绩效面谈经常遇到的问题和反馈3、绩效反馈……
单元一时间管理如何控制和支配自己的时间什么是管理者该做的什么是管理者不该做的有效利用时间避免整日奔波忙碌的局面能从战略高度认识时间是从中层到高层的分水岭单元二我能贡献什么重视贡献即重视成效有关“我能贡献什么？”4大要点促使管理者考虑自己及机构的目标促使管理者更加关心工作所能产生的价值深刻认识到个人和组织之间的博弈和合作是人性的成熟单元三创新和资源分配怎样捕捉机遇和实现组织的发展如何正确分配组织资源着眼于明日的策略创新、风险、机遇如何处理保持今日的成就和开创未来的关系清晰掌握正确的创新和资源分配战略提高对于“为什么和做什么”的认识着眼于明日小成功靠勤奋，大成功靠什么?个人和组织真正的核心优势到底是什么?单元四有效决策决策是管理者的特殊任务做出有效决策的内在要领掌握做出有效决策的基本规则单元五人……
一、目标管理德鲁克关于“目标管理”的基本思想着力思考的四个问题目标的力量和宗旨应该设立怎样的目标二、目标管理的实践目标管理的八大领域如何制定一个合理、全面的目标如何应用目标从目标到计划如何进行有效的工作追踪目标管理的难点是什么同是目标管理：优劣在什么地方三、自我控制引向个人发展错误方向的各种力量有哪些管理人员的目标应该如何制定？由谁制定能靠“突击”来管理吗？靠“施压”能令下属完成任务吗？通过“成就衡量”来自我控制通过绩效考核来实现自我控制A、绩效考核的难点B、如何建立绩效标准C、有效的绩效观察D、绩效反馈与面谈的准备及要点E、如何制定绩效改进计划四、取得成就的精神使平常人做不平常的事检验的标准是成就而不是好感重点放在长处上“但求无过”有哪些危险重点放在机会上五、绩效精神组织的目的和任务是什么……
一、现实的挑战二、在企业的发展过程中正在发生什么变革？三、我们如何正确地认识变革1、社会变革2、组织变革3、个人变革四、变革对企业中高层领导的新挑战五、领导力实践1.德鲁克关于领导力的论述2.对领导者的传统看法有哪些误区3.卓越领导力的五种基本行为4.卓越领导者必须抵御哪五大诱惑5.领导力发展提升之路6.“绩效精神”与管理实践六、有效激励1.德鲁克关于激励的观点2.给予正面激励的有效方式3.用责任感权威性激励下属4.帮助下属为自己的动机负责5.激励的最高境界--“自我激励”七、领导知识工作者1.知识工作者的特点和工作需求2.对知识工作者的激励3.尊重并开发知识工作者的成就感4.如何强化希望和信任，鼓励设想5.如何通过交流、认可、激发自尊等激励知识工作者八、未来领导人的四个任务九、未来领导人的……
单元一时间管理如何控制和支配自己的时间什么是管理者该做的什么是管理者不该做的有效利用时间避免整日奔波忙碌的局面能从战略高度认识时间是从中层到高层的分水岭单元二我能贡献什么重视贡献即重视成效有关“我能贡献什么？”4大要点促使管理者考虑自己及机构的目标促使管理者更加关心工作所能产生的价值深刻认识到个人和组织之间的博弈和合作是人性的成熟单元三创新和资源分配怎样捕捉机遇和实现组织的发展如何正确分配组织资源着眼于明日的策略创新、风险、机遇如何处理保持今日的成就和开创未来的关系清晰掌握正确的创新和资源分配战略提高对于“为什么和做什么”的认识着眼于明日小成功靠勤奋，大成功靠什么?个人和组织真正的核心优势到底是什么?单元四有效决策决策是管理者的特殊任务做出有效决策的内在要领掌握做出有效决策的基本规则单元五人……
1.学习型组织：新经济时代新型组织知识经济带来的新变化学习型组织：什么是学习型组织？学习型组织的功能学习型组织的发展趋势2.学习型组织的主要内容学习型组织的真谛组织的学习智障第五项修炼--系统思考系统思考的精义系统思考的微妙法则新眼睛看世界以简驭繁的智慧系统思考实战五项修炼简介3.五项修炼之自我超越以人为起点不断理清愿景与现状组织生命力的源泉打破契约关系突破自我超越的障碍自我超越的修炼自我超越与系统思考在组织中培养自我超越4.五项修炼之心智模式心灵的新科学检视心智模式凝聚团队心智模式驱除组织阶层的病根心智模式的修炼如何管理组织的心智模式反思与探询心智模式与系统思考5.五项修炼之共同愿景发自内心的意愿孕育无限的创造力建立共同愿景的修炼我愿中有你，你愿中有我共同愿景与系统思考6.五项修炼之团队学……
第一部分：华为文化内核华为成长的DNA：华为冰山模型、华为成长铁三角华为文化要做大公司，管理要做小公司：1个基础、3个摆脱、4个浓缩、6个导向、8条规定关键点解读：以客户为中心-以客户为中心，是艰苦奋斗的方向关键点解读：以奋斗者为本-是驱动长期艰苦奋斗的活力源，是保持以客户为中心的内在动力关键点解读：坚持长期艰苦奋斗-是实现以客户为中心的手段和途径关键点解读：坚持自我批判-是使核心心价值观生生不息的内在机制华为模板：奋斗者协议书、自我批判流程华为案例：“奋斗者、烧不死的鸟是凤凰、从泥坑里爬出的才是圣人、利出一孔、利出一孔、能上能下“真实案例呈现第二部分：价值观落地解读：华为价值观服务战略、融入业务解读：华为价值观形成的背景解读：价值观落地的路径解读：价值观传承的手段和形式案例：价值观落地的方……
1.华为干部管理的意义华为干部管理理念华为干部使命与责任干部选拔标准干部使用管理2.华为干部领导力转身华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（PBC）继任管理与人才转身继任管理的核心理念继任计划（SP）高层个人发展计划（IDP）年度干部任用决策（AAD）3.研讨答疑干部素质模型
一、现实的挑战二、在企业的发展过程中正在发生什么变革?三、我们如何正确地认识变革1、社会变革2、组织变革3、个人变革四、变革对企业中高层领导的新挑战五、领导力实践1.德鲁克关于领导力的论述2.对领导者的传统看法有哪些误区3.卓越领导力的五种基本行为4.卓越领导者必须抵御哪五大诱惑5.领导力发展提升之路6.“绩效精神”与管理实践六、有效激励1.德鲁克关于激励的观点2.给予正面激励的有效方式3.用责任感权威性激励下属4.帮助下属为自己的动机负责5.激励的最高境界--“自我激励”七、领导知识工作者1.知识工作者的特点和工作需求2.对知识工作者的激励3.尊重并开发知识工作者的成就感4.如何强化希望和信任，鼓励设想5.如何通过交流、认可、激发自尊等激励知识工作者八、未来领导人的四个任务九、未来领导人的……
在现今这个多变的、充满冲击与变革的经营环境里，已有的市场规则不断面临着新的冲击，企业面临着开始进入如何成长、突破与转型的关键期，各级管理者也同样面临着自身的发展、内外部环境的变化等一系列挑战。在企业发展中承上启下的中高层各级管理者如何将公司的战略决策变转化成良好的实施计划？如何带动团队完成绩效？如何在变革时代成就自己、成就组织？本课程将就这些问题给大家提供有价值的具有现实指导意义的理念和一系列具有可操作性的方法和技巧。课程目标：帮助管理者理清思路，明确定位，提升管理素质，提高管理效能，全面提升管理者为实现组织营运目标所必需具备的执行能力，带领团队为组织创造优异绩效。
一、“客户“认知错乱的代价1.珠宝企业的客户是谁？2.饲料的消费者是谁？3.养猪企业的客户是谁？4.售卖减肥保健品的企业，他们的客户是谁？5.通信设备制造商华为的客户是？6.人力资源部门的客户是谁？二、为什么以客户为中心？1.任正非谈为什么以客户为中心2.以客户为中心的逻辑？三、以客户为中心的4大原则1.盯着客户需求，永远持续改进2.快速响应客户需求3.高质量的产品交付与服务4.低成本端到端的运作四、以客户为中心对公司运作的要求1.公司不要追求利益最大化，而追求人力资本的最大化，追求客户共同成长2.用客户需求来推动公司的发展目标，通过客户需求把未来研发出来3.端到端的运作体系，支撑公司为客户服务。五、谁是我们客户？是企业经营首要问题1.研讨：我们的客户是谁？a)-搞清楚了谁是客户，组织能力如……
一、流程基础介绍1.从业界标杆看流程体系构建的价值2.企业组织运作的能力阶段3.业界标杆企业的流程总体框架4.H公司业务流程管理的关键点分享5.认识流程：理论渊源质量管理大师戴明提出的SIPOC组织系统模板重要的定义差距：流程vs企业流程6.企业流程的必要性企业流程再造的目的：帮助企业深度(大规模)转型企业流程设计（跨组织端到端工作设计）的重要性：所有的价值创造和成本来源唯一可以充分利用的管理杠杆整体而系统企业流程不可或缺的条件：大规模的运作，战略/运营转型需要落地，员工行为需要改变和固化，缺乏高技能人员…企业流程可以解决什么问题:系统性的工作模式设计和整体效率提升运作标准化，团队协作，运营效率，可追溯、可审计增强客户价值，降低成本，更大的弹性，提升的质量，更创新的产品流程可以支持解决的问题……
前言：赢者最终赢在思维的先进性一、系统思考概论1．组织学习的七项智障2．从“啤酒游戏”看系统思考3．掌握结构层次的洞察力二、什么是系统思考1．无处不在的“系统”2．从“思考系统”到“系统思考”3．系统思考是一种高级的复杂性思维方式三、第五项修炼的微妙法则1．今日的问题来自昨日的“解决方法”2．越用力推，系统的反弹力越大3．情况渐糟之前会先变好4．选择容易的办法往往无功而返5．对策可能比问题更糟6．欲速则不达7．因和果在时空中并不紧密相连8．微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆常常最不易被发现9．鱼与熊掌可以兼得—但不是马上10．不可分割的整体性11．不去责怪：没有绝对的内外四、新眼睛看世界：细节复杂性和动态复杂性1．思考模式的改变从看部分转为看整体从把人们看作无助的反应者，转为把他们……
华为干部管理意义（一）企业经营中最重要的是经营干部（二）华为干部画像华为干部管理体系（一）干部使命与责任1.抓价值观传承：做文化教官，干部是企业文化的传教士和部门人力资源最高长官2.抓业务增长：打下上甘岭，才是真将军3.抓效率提升：推动端到端流程优化和业务改进，提升人均效率抓能力建设：激活组织，激活个体，塑造不依赖人的组织能力（二）干部的要求和标准1．干部的要求1.1持续艰苦奋斗精神及行动1.2：必须有敬业精神、献身精神、责任心、使命感1.3干部必须有自我批判精神和习惯1.4干部危机感2.干部的选拔标准2.1干部必须认同公司核心价值观2.2品德与作风是干部的资格底线2.3绩效是必要条件和分水岭2.4四个个能力是干部持续取得高绩效的关键行为3.干部的选拔4个维度评议（三）干部使用及管理1．干部……
1、以客户为中心定义自己极简价值链管理重点阐述“价值创造、价值评价、价值分配”的理念和操作要点2、战略规划BLM2点贯穿：领导力、价值观差距分析2要点：业绩差距和机会差距战略制定3部曲：市场洞察、战略意图与创新、业务设计战略执行4要素：组织、人才、氛围、激励3、战略解码执行BEM导出战略KPI，导出重点工作4、如何把重点工作通过精益管理，实现2高一低（高质量高效率低成本）精益管理5原则：识别价值-描绘价值流-价值流动-需求拉动-持续改进5、首次精益沙盘演练活动：飞机安装演练活动安排：学员动手实践精益分角色进行：小组长leader、观察员、统计员、作业人员预计收益：通过演练体会如何以下工序为中心，围绕目标人员如何安排团队协作，leader的作用6、二次沙盘演练活动：红蓝军PK 7*7法活动安排……
课程意义和背景“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。”这是世界管理大师彼得德鲁克（PeterDruker）留给我们的最重要的精神遗产。管理者必须卓有成效，否则再多的知识和资源都不能发挥效能。卓有成效的管理者都很清楚什么是对的事情，并且用正确的方法做事。对高层管理者的培养应侧重于概念性能力即做对的事情，因为高层管理者有一项特殊的工作是决策，而这对组织来说是至关重要的。本课程根据管理大师彼得德鲁克经典之作《卓有成效的管理者》研发，顾问将与管理者一起探讨高层管理者需要面对的重要管理任务，使管理者在时间管理、创新、决策、人事等方面提高工作绩效，帮助管理者成为机构所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。课程内容单元一时间管……
战略解码概述1．什么是BLM（业务领先模型）？为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？2．什么是战略解码？3．为什么要做战略解码和PBC4．公司战略解码与设计原则5．如何做战略解码—解码框架6．战略解码做什么组织绩效管理1.组织绩效框架2.组织绩效管理要求3.组织绩效的过程管理个人绩效管理1.如何分层管理2.差异化牵引3.高管、中基层、员工考核设计原则进行绩效管理升级1.管理理念2.工作目标3.工作过程执行绩效管理流程1.绩效目标制定2.绩效辅导与执行1)GROW模型2)教练式辅导心法3)绩效面谈现场演练：华为教练式辅导5大心法3.绩效评价4.绩效反馈走出绩效管理误区绩效管理有效落实PBC1.PBC是什么？1)为什么要引入PBC?2)结果、执行、团队三者关系2.PBC执行重点解析1)共同制定……
一、高层管理人员的使命和挑战1、从管理走向领导2、变革时代的领导艺术领导能力的四个层次领导能力的发展过程自我领导能力的培养未来领导人的四个任务未来领导人的力量源泉未来领导人的管理利器二、高层管理人员的五大陷阱和机会三、高层管理人员成就自我的两大法宝：1、润物细无声的企业文化建设：企业文化的定义企业文化的组成要素企业文化的作用和发展轨迹如何建设企业文化高层领导在企业文化建设中应起的作用长寿公司企业文化建设案例分析：2、无往而不胜的战略规划和思维优势以平衡计分卡为框架的战略管理的成型过程达成企业愿景、理想、目标的有效方法灵活的战略/绩效管理系统一般企业业绩评估系统的误区平衡计分卡基本框架及其4个成效区的相互关系领导者的思维优势自我超越改善心智模式从管理到领导的转变中必备的八大要素案例分析：四、高……
一、建立以客户为中心的经营理念与管理机制1.企业管理假设：企业是功利性集团，一切围绕商业利益，在“何为正确”上下足功夫1.1商道：企业为什么存在，企业的目的是创造顾客1.2天道：企业和环境的关系，无依赖的市场压力传递，在实战中“野蛮”生长1.3人道：企业和利益相关者的关系，利益的本质是生存的机会，利益是员工走到一起来的根本原因2.华为核心经营理念2.1深掏滩低做堰2.2管理不确定性2.3机会牵引与资源驱动的动态平衡3.华为“北斗7星”世界级管理体系蓝图4.智能时代下管理者的视角和领导力发展方向5.制度为本：相信制度的力量、华为制度的建设过程、华为的制度哲学6.开放与创新：管理与技术的开放创新、开放与创新原则二、三个胜利之本是企业文化的精髓和企业长治久安的基础1.以客户为中心：全公司、全流程、……
现代企业规范化人力资源管理的总体思路人力资源部的职能；变革中的人力资源部；人力资源部经理的观念转变；人力资源部经理的角色认知和工作关系分析人力资源工作――专业性的工作。人才招聘策略与评价方法人才招聘渠道分析；人才招聘策略；人才招聘流程分析；人才招聘面试技巧；心理测试技术介绍；企业规范化人力资源管理模式职位描述；职位评价；目标设置；业绩表现管理职位描述、职位评价、目标设置、业绩表现管理如何与薪酬政策密切地联系起来？规范化的人力资源管理是如何环环相扣的？企业薪酬设计薪资管理的内容；工资管理的目的与原则；如何划分工资等级？如何把奖金与绩效挂钩？影响工资的因素分析；企业如何进行薪资调查？年度工资增长率的确定方法；如何确定合理的工资总额？人工成本及其发展趋势；企业员工业绩考核方案设计绩效管理的根本目的……
一、一支永不变质的干部队伍是取得胜利的主力军1.将军是打出来的把秀才训练成战士把战士训练成班长通过战略预备队的大熔炉锻造干部把班长训练成将军2.干部的标准和能力定义干部标准通用框架干部能力与经验的共用语言不同岗位的能力/经验要求干部管理案例：“挪得动、派的动、打得赢、不变质”、“饿狼逼饱狼、能上能下”“烧不死的鸟才是凤凰”3.干部的责任是胜利：干部的“三大致力”“四大抓手”致力于将机会转化为业务结果致力于将市场转化为机会致力于主要矛盾和矛盾的主要方面抓价值观传承领导者最重要的才能就是影响文化的能力做文化教官，干部是企业文化的传教士和部门人力资源最高长官抓业务增长：打下上甘岭，才是真将军抓效率提升：推动端到端流程优化和业务改进，提升人均效率抓能力建设：激活组织，激活个体，塑造不依赖人的组织能力……
第一部分：管理者角色认知一、管理者的转身路径二、转身期“黄金90天”三、新任干部转身使能工作方法四、管理者成功转身步骤1、该如何为新角色的成功做准备？2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？3、该怎样加强有效的影响力？4、如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？5、成功转身/未能成功转身管理者的行为特征第二部分：面向战略和客户转身一、BLM业务领先模型战略制定1、战略规划：“珠峰之旅”的业绩差距、机会差距2、市场洞察：用“五看”来确保洞察的全面性：看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己3、战略意图：我们要去哪里？4、创新焦点：产品组织设计和商业模式5、业务设计：战略控制点、保证业务的可持续性6、关键任务：O-GSM-T二、建立客户思维1、从客户需求到客户满意的流程2、客户关系管理KANO……
一、高层管理人员的使命和挑战1、从管理走向领导2、变革时代的领导艺术领导能力的四个层次领导能力的发展过程自我领导能力的培养未来领导人的四个任务未来领导人的力量源泉未来领导人的管理利器二、高层管理人员的五大陷阱和机会三、高层管理人员成就自我的两大法宝：1、润物细无声的企业文化建设：企业文化的定义企业文化的组成要素企业文化的作用和发展轨迹如何建设企业文化高层领导在企业文化建设中应起的作用长寿公司企业文化建设案例分析：2、无往而不胜的战略规划和思维优势以平衡记分卡为框架的战略管理的成型过程达成企业愿景、理想、目标的有效方法灵活的战略/绩效管理系统一般企业业绩评估系统的误区平衡记分卡基本框架及其4个成效区的相互关系领导者的思维优势自我超越改善心智模式从管理到领导的转变中必备的八大要素案例分析：四、高……
