——了解企业文化的来龙去脉 （是什么？为什么？怎么来？怎么办？） 决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。 所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为方式等无形要素而构成的企业文化。 ————题记 任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。 ————题记
决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。 所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 ————题记 任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。 ————题记 （该课题不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程）
一、职业化的本质：1、专业的人做专业的事2、把游击队打造成正规军3、非职业化的五种表现4、缺乏职业化是中国企业走向世界的最大障碍5、职业化的常规指标二、职业化的三大构成：良好的专业，良好的态度，良好的形象三、良好的专业1、专业化是现代职业人士的基础，同时也是职业化的本质2、搞好职业生涯规划是实现专业化和职业化的前提。3、职业生涯规划的24字方针：企业需要，能者不多，我最擅长。精于此道，以此为生，我最喜欢4、职业生涯规划的五个阶段5、专业化基础上的关联化是实现职业化的重要途径6、专业化和职业化的目标就是使自己成为一个不可替代的人，最终形成独特的个人品牌。7、提高职业收入的的核心秘密四、良好的态度1、规范化是职业化的最主要表现，而自我约束是实现规范化的内在要求。2、由社会人转化为职业人是职业化的……
第一章、品牌的现实与发展1、品牌的真谛2、品牌的渊源3、品牌的构成4、品牌的未来5、品牌DNA提炼6、关于品牌资产7、中国制造与中国品牌第二章、品牌战略与规划8、品牌的诊断9、品牌定位的差异性10、品牌形象的统一性11、品牌传播的持续性12、品牌的组合13、品牌的认同14、大品牌战略第三章、品牌建设与品牌形象15、品牌识别要素16、品牌的命名17、品牌标志18、一字定位与品牌建设19、如何找到视觉锤20、打造品牌的24字方针第四章、品牌的三脚架21、品牌的实质是信任22、品牌的目标是营销23、品牌的基础是品质第五章、品牌建设与企业文化24、企业文化的魂25、企业文化的根26、企业文化的路27、品牌与企业的核心理念28、以小搏大的品牌营销策略29、全面的品牌管理第六章、品牌的传播与提升30、品……
假如用一句话揭示出现代企业运营和管理最核心、最本质的特点的话，那就是：现代企业运营是一个复杂的系统工程，是一个完整的有机体。 如果用更简练的话揭示现代企业管理命题的话，那就是：系统决定成败！ 任何单纯过分强调企业管理某一方面作用的说法，都是错误的，任何单纯强调企业管理某一方面作用的人，都属于盲人摸象。除了系统决定成败之外。 企业管理是一门科学，同时企业管理更是一种哲学。而中国传统哲学中最核心、最重要的一个理念就是整体合一。在西方的管理学说中也有一个著名的施特劳斯定律，其核心理念就是，一个企业的成功有赖于整个价值链的成熟度。该理念同样也在强调现代企业管理的系统性和整体性。在这方面东西方的管理理念达到了惊人的一致。 中国目前的企业当中，百分之九十多都是中小型民营企业，而在中小民营企业的管……
从上个世纪 60 年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70 年代初，日本人大力推行 QCC 活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972 年，日本科技联盟之 QC 方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。 品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。
TPM 是企业的基本生产工具，它的好坏直接关系到产品的质量优劣和生产周期的长短。目前国内的企业跟本谈不上设备管理，叫着“小车不倒直管推”。设备管理的内容基本上就是设备维修，这种状况给企业的生产成本带来极大的负担。
在国际标准化组织 ISO／TC 176 质量管理和质量保证委员会的支持下，IATF 国际汽车特别工作组及 JAMA 日本汽车制造商协会共同制定了 ISO／TS 16949：2009《质量管理体系——汽车生产件及相关维修件组织应用 ISO 9001：2008 的特别要求》。本中心在收集国际标准最新版本的基础上，结合汽车行业多年工作的经验，开办 ISO／TS 16949 内审员培训班，以帮助企业适应国内外汽车工业发展的需要。
企业实现持续经营的秘诀，重点在于完善的人才培养体系。越来越多的企业采用内部培养的方式来培育人才，但一些内部讲师由于缺少演练，授课技巧停留在“知”的层面，讲课效果往往达不到预期的目的，他们对如何提升授课技巧感到困惑。 针对以上问题我们将与您一同分享《企业内部讲师训练》的精彩课程，从内部讲师的角色认知、成人学习的心理和特点、公众的表达魅力、专业的课程设计与灵活的教学方法等角度，系统进行内部讲师授课技巧训练，为您提供思路与方法！
企业成功＝5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本团队执行力培训课程旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
正确理解 6S 推行的目的和意义。准确把握 6S 推行成功的关键点。 6S 负责人怎样有效开展工作。掌握每一个 6S 的具体实施方法和有效工具；分享先进企业的现场管理成功案例，帮助工厂主管提升现场管理能力。
麦肯锡公司在诊断中国企业的管理问题时，认为中国企业应加强五大能力建设，其中卓越的财务能力和强大的运营能力分别被列在第一和第二位。而卓越的财务能力包括透明的财务会计制度、预算流程、财务分析、资本筹集和优化等。 随着中国企业的快速发展，财务管理在企业运营过程中的作用日益凸显，财务报表作为企业经营与健康状况的晴雨表，是管理者进行科学决策与管控的重要依据。对企业的管理团队来说，财务报表分析技能是一项基本功；但是，晦涩难懂的财务术语往往为许多非财务背景的经理人掌握这一技能造成困扰，管理会计应运而生，成为企业各部门在统一平台上进行有效沟通的工具，也成为财务人员为企业创造价值的一个重要途径。 作为一名财务负责人，如果您想通过一种简捷清晰的模式建立一套通俗易懂的管理会计报表让老板全方位地了解企业的运营状……
一位学员曾向我们抱怨：他的公司和竞争对手打价格战，竞争对手竟然将价格降到了产品的成本线以下！学员很困惑：“他们的原材料、人工、费用等成本都和我们差不多，为什么要做赔本买卖呢？”经过吴老师分析后发现，该企业采用的是传统的成本分摊法，带有很大的局限性，其核算出来的结果扭曲了实际消耗的真实成本，比竞争对手高出了很多，所以不敢降价，因而失去了部分客户和市场；而竞争对手采用了更符合实际的作业成本法，按产品实际消耗了多少资源来核算成本，发现了许多降低成本的空间，利润不仅没有因降价而减少，反而因赢得了更多的客户和市场而大幅度增加。 对大多数企业来说，尽管每年都在想方设法削减成本费用，但收效甚微；当成本被削减到一定程度，再往下降似乎就很困难了；特别是近年来，由于通胀的压力，生产资料价格猛涨，人工成本倍增，……
如果将企业比作一辆在路上行驶的汽车，企业的管理者就是这部车的驾驶员，那么，企业内各种报表的作用就相当于汽车里的仪表盘，它随时向您反映着整部车的状态。作为一个优秀的“司机”，既要率领自己的团队，沿着确定的路线，穿过重重险阻，安全驾驶并抵达目的地，又要随时做好应付各种意外情况的准备，确保车况的正常与稳定，这并非易事。而作为一名企业的管理者，如果您尚未养成经常看仪表盘的习惯，或对仪表盘数字背后的故事不甚了解，或因担心自己财务知识不足而“回避”这方面的管理职责，对企业来说将十分危险，同时也会影响到个人管理能力的进一步提升和职业生涯的发展。 如果您正在受上述问题的困扰，欢迎您来参加“非财务经理的财务管理”培训课程，它将帮助您用最短的时间掌握对财务报表最基本和最实用的阅读与分析技巧，感知管理决策对企业……
随着中国集团型企业的崛起，进入“世界500强”已成为许多中国企业的梦想，然而，要使梦想变成现实，我们似乎还有很长的路要走，特别是在“后台管理”方面，中国的集团型企业与国际跨国公司差距较大，“一抓就死，一放就乱”是目前国内很多集团型大企业的通病，如何恰当地处理好母、子公司之间集权与分权的关系，如何避免总部职能的“空心化”？如何管理日益多元化的业务？如果您希望建立一套以战略管理为核心、以风险防范为目标的集团内控系统，有效地控制风险，杜绝内患，既要保证集团总体战略的实施，又能最大程度地调动各子（分）公司管理者的积极性，欢迎您来参加“集团型企业管理模式探讨”培训课程，它将帮助您在最短的时间内掌握构建集团型企业内部控制体系的基本框架和原则，了解如何运用风险评估工具，找到内部控制的关键点；以及如何运用全……
新的时代呼唤新的领导力思维，要想更充分发挥人们的才能和干劲，领导者需要拥有全新的思维、全新的技巧及全新的工具。 --史蒂芬.柯维（《高效能人士七个习惯》作者、20世纪美国最伟大思想家、教育家） 面对新生代员工，他们是高学历、高智商、高能力的“知识工人”，传统的“胡萝卜加大棒”迅速失效。因为，最根本的原因是这些新时代的“知识工人”前所未有的拥有了选择的权力、最关注工作的体验感。 卓越领导把高价值的新生代员工看作一个身体、头脑、情感和灵魂的有机整体，并努力释放所有的创造潜能。从“知彼、解己、释放潜能”去响醒新生代员工下属良知，激活新生代下属的心智与激情，从而助力组织绩效目标从优秀到卓越。
作为一名企业管理者， 您是否要经常面对以下挑战： 环境变幻莫测，企业经营中不确定因素越来越多； 竞争日益激烈，自己的市场判断力遇到严峻考验； 有时需要在状态不清的情况下做出决定，却缺少有效的决策工具； 尽管企业内部制定了激动人心的愿景／目标，却很难对员工起到激励作用； 资金、人员以及其它资源在各经营单位、部门之间的分配难以平衡； 尽管废寝忘食地工作，但经营绩效依然不能令老板／股东满意 如果这是您正在面临的问题，欢迎您来参加企业无形资产与核心能力分析培训课，它将帮助您： 掌握分析／评价企业无形资产的基本方法／工具 重新定位企业的核心能力，找到自己的竞争优势 根据环境的变化调整经营策略，成为商战的赢家 将思考转化为行动，制定切实可行的中长期／年度计划
一般来讲，企业的失败在某种程度上都可归咎于内部控制的失败，随着竞争环境的恶化，风险管理与内部控制对于企业的生存与发展至关重要，内控系统涉及企业的治理结构、运营管理、风险防范等诸多方面，涉及企业的各个层级、部门、甚至每一位员工，涉及企业内部的各项工作／业务流程。 如何通过实施严谨规范、行之有效的内控系统设置，以达到防患于未然、增强企业抗风险能力之效，是每个管理者的必修课。财务负责人作为运营风险的最后一道防线，如何在压力之下当好企业的守门员；特别是如何通过财务预警系统监控企业的财务风险，确保企业的健康运营，以及如何协调管理团队在提高运营效率与防范风险之间寻求平衡，建立一套既简捷高效而又不失控的内控系统，将风险控制在企业可以承受的范围之内，都将是十分严峻的挑战。 当然，一套严谨、完善内控系统的……
每个企业在制订年度计划时，几乎各部门都会申请一些投资项目预算。其实，对一个企业来说，最大的现金流出并非日常的运营成本，而是由投资活动产生的资本性支出。然而，一个令人担忧的现象是，我们发现，许多老板在企业管理中，对于运营成本的控制比较严格，而对于投资项目的审批往往比较草率。近年来，随着经济增长趋缓，一些企业前些年经济过热时因过度投资而造成的弊端开始显现，中国经济开启了“消化过剩产能”和“去库存化”的艰难历程。 投资活动作为企业的换血机能，对于企业转型、产品升级换代和持续发展的影响不言而喻。投资决策对经营者最大的挑战在于，如何对众多的投资项目进行筛选甄别，根据企业战略将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目，这是每个企业经营者无法回避的责任。 融资活动作为企业的输血机能，对于保证企业现金……
每个企业在制订年度计划时，几乎各部门都会申请一些投资项目预算。其实，对一个企业来说，最大的现金流出并非日常的运营成本，而是由投资活动产生的资本性支出。然而，一个令人担忧的现象是，我们发现许多老板在企业管理中，对于运营成本的控制比较严格，而对于投资项目的审批往往比较草率。近年来，随着经济增长趋缓，一些企业前些年经济过热时因过度投资而造成的弊端开始显现，中国经济开启了“消化过剩产能”和“去库存化”的艰难历程。 投资活动作为一个企业的换血机能，对于企业转型、产品升级换代和持续发展的影响不言而喻。投资决策对经营者最大的挑战在于，如何对众多的投资项目进行筛选甄别，将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目，而财务总监作为企业的“守门员”和老板的决策参谋，如何运用自己的知识和专长为企业的投资决策提供……
一、财务管理管什么？企业运营的三条斜线经营过程应始终关注现金流谨慎使用会计数据作为绩效考核指标案例分析:别忘了现金流!二、如何衡量一个企业的经营绩效?股东的期望值-净资产收益率经营者的成绩单-总资产收益率降低成本-提高利润率的根本途径如何提高资产周转率？案例分析:这家公司经营得怎么样？三、现金流量表的编制与解读简易现金流量表的编制方法理想现金流的三条财务准则现金流量表的两大看点案例分析:这家公司业绩的“含金量”如何？四、营运资本管理与经济附加值(EVA)如何优化营运资本？改善自由现金流量的五个途径经济附加值(EVA)的计算及应用案例分析:这家公司给股东创造了多少价值？五、企业健康状况诊断急性病的三种症状慢性病的三种症状企业的三台发动机案例分析—这家企业得了什么病？增长模式分析—案例讨论快速成……
一、如何建立信用风险管理系统？“赊销是找死，不赊销等死”吗？市场经济就是信用经济中国企业信用环境分析信用风险是如何产生的？信用风险管理贯穿于整个赊销过程中国企业信用管理的几个误区信用管理部的职能/人员配备与绩效考核信用管理系统的三大数据库案例分析：信用风险企业利润的影响签约前信用风险控制客户基本情况核查要点客户股东情况核查要点客户经营状况核查要点客户财务指标分析二、签约时信用风险控制如何评估客户等级/赊销价值？确定客户信用额度的三种方法何时/如何调整客户的信用额度？标准信用期限设定方法客户信用欠佳有哪些不良症兆？三、签约后信用风险控制信用风险管理涉及哪些部门？如何建立证据链？哪些因素影响企业应收账款的水平？DSO（销售变现天数）的计算方法如何对应收款进行追踪？账龄分析表的作用如何应对客户的延……
一、为什么要做战略规划？战略“金字塔”的五个层次选择商业模式的三个要素目标管理与公司治理对战略规划的重新定位案例分析：激进还是渐进？二、战略规划的基本流程战略就是创建一个价值独特的定位跨国公司战略规划的10步1.经营环境分析2.产业环境分析3.客户需求分析4.竞争对手分析5.自我状况评估6.SWOT分析7.制定中长期目标8.资金筹措/使用计划9.选择战略合作伙伴10.完成年度经营计划战略规划的10大注意三、战略/计划的执行系统组织跟随战略管理的5个层次组织结构的3种类型/利弊战略规划与绩效考核绩效考核的3个目的管理三件事绩效管理的4个步骤有效员工激励的40条准则
“凡事预则立，不预则废。”在这个充满不确定性的时代，企业运营所面临的风险及复杂程度日益增加，如何在变幻莫测的经营环境中把握商机，规避风险，赢得竞争优势，完成股东期望的业绩目标，实现企业的可持续增长，这是每个企业管理者必须面对的挑战。预算的编制与执行作为企业管理的基本工具，也就成了企业管理团队的必修课，它也是使经营区别于赌博的唯一途径。如何运用战略规划工具预测未来，找到最适合自己的商业模式；合理配置企业的内部／外部资源，并通过有效的内部控制系统对预算执行过程出现的偏差及时进行调整和修正，提高企业的运营效率，完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变，这是每个企业每个财务年度必须做的功课。如果您的企业已经／正在准备推行全面预算管理和绩效考核，或在预算的编制／执行过程中遇到问题／困惑，欢迎您来参加“全……
有人认为，项目管理对财务监控最大的挑战在于，项目在实施过程中面临的不确定因素太多，要确保项目成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务，但这并不能成为财务主管“不作为”的借口，因为项目支出是企业最大的“现金流出”科目，项目管理中财务监管的缺位也意味着财务主管的失职。 如何将财务监控贯穿于项目的整个生命周期？如何协助项目经理在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡，如何构建一套将项目管理与财务监控有效结合的内控系统？是每个财务主管乃至高层管理人员无法逃避的责任。“如何对项目管理实施有效的财务监控”培训课将帮助您探讨上述问题的解决之道，掌握实施更有效项目管理与财务监控的最新工具。
一、集团型企业的三种模式与财务管控的特点控制是所有大企业面对的共同挑战中国集团型企业财务管控的几个误区如何处理母公司与子公司集权与分权的关系选择集团管控模式应考虑的几个因素如何构建一套行之有效的集团财务管控体系二、集团财务管控管什么?预算管理投资管理资金/融资管理资产管理关联交易管理财务信息管理-管理会计报表系统财务制度管理财务人员管理三、集团财务管控模式探讨企业发展不同阶段的财务管理模式如何避免“一抓就死、一放就乱”?集团总部财务职能的定位集团型企业组织结构设计共享财务中心模式分析母公司与子公司财务机构的职责分工如何合理授予子公司的财务权限财务总监/经理的委派与管理案例分享–跨国公司财务管控模式借鉴四、集团财务风险控制集团型企业通常面临哪些财务风险?集团财务风险评估的基本程序/方法如何将财……
融资活动作为企业的输血机能，对于保证企业现金流和财务状况的健康至关重要。如何在企业发展的不同阶段选择适合自己的融资渠道，寻求融资成本与风险之间的平衡，以最小的成本和可承受的风险为企业做大做强不断输入新鲜血液，也考验着每一位企业经营者的“财技”。“中小企业融资管理”培训课将同您一起，探讨上述问题的解决之道。
本课程是一门提升个人自信、口才、演讲、沟通能力的课程。它汲取了卡耐基培训的教育理念、教育方法、教育方式，使得训练内容更贴合实际。《当众讲话》弥补了中国教育的不足，着重训练人的讲话与沟通能力。 本课程采取“教练训练式+参与式+个性化指导”的方式，目的就是帮助人们建立公众讲话商务表达时的自信，克服紧张情绪，清晰条理地表达自己的想法，出众地展现自己，给对方留下良好的印象，给自己创造更多成功的机会。
商务演讲与一般讲话不同：后者是信息小交流，前者却是信息大交流，你面对你要说服的客户，他们或是刁难的、或是熟悉的，或是陌生的，都等着你以逻辑性强、悦耳流畅的演讲，提供他们一个信服的理由。巧妙掌握讲稿准备、语调节奏、眼神手势等演讲技巧后，商务人士当众演讲，会自信、大方、得体，否则，他们演讲起来，不知分寸，乱七八糟，搞不好就当众出丑，影响公司形象。
现代企业中不缺少有能力的人，但每个企业都缺少有能力的团队；在这个飞快变化和不断创新的时代，成功不再是一个人的表现了，而是要协同企业中人与人，人与事，人与性格，人与利益等之间单位累加的关系，才能适应现代企业管理的需求。员工是种子，团队是土壤，只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长，成功的团队没有失败的个人，但失败的团队没有成功的个人，团队建设和管理的能力已被公认为企业唯一持久的核心竞争力。
