一、品牌营销哲学。二、对环境和竞争对手研究的重点。三、稳健的销售策略。四、强势的房地产项目宣传策略。五、“广告无效”的原因及对策。六、单一诉求传播原理。七、企划的意义，企划案的基本步骤。八、促销活动企划。九、广告宣传企划。十、售楼处的体验式环境创新。十一、售楼广告创新。十二、增值销售的奥秘。十三、互动网络时代的活动策划。十四、房交会推广策划。十五、房产公司品牌与楼盘品牌的关系。十六、品牌的影响力管理。十七、品牌、广告、市场资源的整合。十八、定位始终如一，广告千变万化。十九、科技元素与销售推广的组合。二十、品牌传播与不可违背的“VI常识”。二十一、如何运作房地产公司的品牌。二十二、常见销售推广问题及对策。二十三、突破资源限制，实施联盟营销。二十四、创建“第二营销渠道”。
一、为什么要制定品牌战略。二、品牌战略规划程序。三、房地产企业品牌战略选择。四、打造名牌与产业整合。五、房地产企业品牌战略规划要点。六、房地产企业品牌战略执行要点。七、房地产企业品牌战略管理要点。八、围绕品牌运营的组织设计和职能设计。九、卓越的品牌公司文化。十、品牌房地产企业迅速扩张的模式。十一、中国房产公司品牌战略要点。十二、21世纪中国房产公司品牌战略机遇。十三、品牌战略经营的基础。十四、品牌房产公司经理人的核心技能。十五、品牌房地产持续成功管理秘诀。十六、品牌房地产企业如何走出经济低谷。十七、品牌房企管理的流程化。十八、品牌房产公司施行“目标管理”的关键。十九、品牌房产公司成功运营7+1模式。二十、品牌房地产公司经营哲学。二十一、制订企业宗旨及执行落实。二十二、案例：万科可持续发展品牌……
一、房地产最重要的6大因素。二、卓越房地产企业持续成功的管理秘诀。三、房产公司施行“目标管理”的关键。四、如何运作房地产公司的品牌。五、一流房产公司成功要点。六、做个高效的房地产高级经理。七、如何把新员工变成高绩效员工。八、开发公司最有价值的资产—全体员工。九、一流房地产公司企业文化法则。十、先进企业文化的巨大作用。十一、房产企业如何迅速扩张4倍以上。十二、如何制订企业宗旨及执行落实。十三、做好房产日常管理的基础工作。十四、一流房产公司员工服务信条。十五、房产公司可持续经营的注意事项。十六、一流房产企业经理人高效习惯。十七、房产企业的重大营销改进事项。十八、创造公司和员工互相信任的环境。
中国企业家面临的法律环境可谓相当困难，企业家无时不处在法律风险当中，有些事情不做不行，做了就有风险，为什么？万科集团总法律顾问曾说，企业家不重视法律风险管理，无外乎两个原因：风险管理就像安全带，有人开车从不戴安全带，却从未出过问题，另一个原因，制度法律风险和实际法律风险的巨大差异。都在违法但无问题，导致心存侥幸。这两个原因导致大量法律风险遍布周围而又缺乏管理，常在河边走怎能不湿鞋，应当引起高度重视。
93年《公司法》实施以来，至今已作过数次修正，实践中存在大量争议问题，处理结论五花八门。虽然最高法院陆续出台了相关司法解释，但仍无法涵盖所有公司问题，2014年新《公司法》施行。现从公司法实施中大量存在的七个方面问题作一分析研究。包括公司章程、股东出资及瑕疵责任、股东资格确认、股权转让、法人人格否认制度（揭开公司面纱）、公司解散清算的司法解决、公司诉讼等。
21世纪，世界在看中国。 中国人可以轻松地学习西方的文化，但西方人却永远也读不懂中国人的国学。中国企业的领导者可以全面地掌握西方的领导学，但中国企业的领导者却不一定都能精确地运用中国人自已的领导智慧。这就是决定21世纪企业领导者能力和水平的差别所在！ 西方人重“术”，中国人重“道”。西方领导力注重研究微观的方法，中国领导力注重研究宏观的智慧。无方法不能成其事，无智慧不可建其功！
1、中国民营企业发展步调缓慢，同时每年有大批倒闭，是战略问题还是执行问题，是人员配置问题还是管理体制问题？造成中国企业如此命运的根源在哪里？ 2、企业家不断学习执行，团队每天强化培训执行，管理层每天在喊执行，可是执行始终不能有效解决，问题的根源在哪里？ 3、中国民营企业当下面临的问题—— (1)管理者对企业发展方向不明晰，不知走向何方， 走多远； (2)不明白文化体系建设可以对企业发展有着深远影响； (3)管理体制不健全，岗位职责混乱，裙带关系严重，内耗不断滋生； (4)留不住优秀的人才，团队梯队建设断层，制约企业长期稳健发展； (5)顾此失彼，表象管理，不能系统发现问题、从体制根本上解决问题。
1、远离“纸上谈兵”式执行； 2、执行学习误区停留在表象； 3、对具体问题没有明确诠释；
在各级领导班子中，副职不可小看，其作用发挥如何，直接关系到组织领导下的分工负责制的落实水平，以及集体领导效率的高低。副职是领导班子的重要组成人员，对一个单位的工作负有一定的领导责任，同时又是在正职领导下、为全局服务、对正职负责的参谋和助手，发挥着“桥梁”和“配角”的作用。 在实际工作中，副职既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。其角色决定了副职既要履行好自己的职责，又要处理好上下关系；既要认真负责，又不能越权、越位；既要维护自身形象，更要维护整体形象。
一、课程简介—课程背景1‘小山头’的危害2‘小山头’的成因3、清除‘小山头’的方法4、预防‘小山头’四个忠告二‘小山头’的危害1、文化无法推行；2、制度无法执行；3、目标无法分解；4、执行无法落地；5、沟通无法畅通；6、信息无法反馈；7、部门协作不力；三、‘小山头’的成因1、对企业目标不认可2、对领导不服从3、个人能力与企业目标不匹配4、个人英雄主义突出5、个人利益为核心四、清除‘小山头’的方法1、提前做好人员招聘计划；2、选人准确、全面；3、人员安置妥当；4、加强制度培训；5、明确绩效标准；6、设计合理的报酬；7、处置果断、公开；五、预防‘小山头’四个忠告1、用目标带动；2、用职业素养引导；3、用文化影响；4、用愿景鞭策；六、课程总结
一、课程简介（5分钟）二、沟通的盲区（30分钟）（1）聆听；现场互动；让学员在课堂上就感受到聆听的盲区；(1.1)正确认知‘视觉’‘听觉’‘感觉’的来源；(1.2)学会听见‘听不见’的声音；(1.3)聆听时的自我定位；(2)提问是沟通的法宝；案例解析+互动+引导+解析(3)沟通时多种思维同行；视频解析，互动；(3.1)不一定要回答问题；(3.2)反问式回答问题；(3.3)延伸问题式回答问题；(3.4)直接否定式回答问题；(3.5)加入感情、友谊式回答问题；三、沟通前准备（25分钟）（1）沟通的心态；（1.1）个人素养的表现案例解析，现场互动；（1.2）领导素质的体现（2）沟通的功能；简述+案例+视频（2.1）控制；（2.2）激励；（2.3）情绪表达；（2.4）信息传递；（3）沟通的过程……图……
一．融入团队（公司），入职第一个月或第一道坎。作为“空降”的职业经理，到新东家的第一或者首要任务，便是融入团队（公司），而不是“新官上任三把火”，急于推出自己的“新政”。其实，在没有充分深入了解所在团队的运营状态，深入了解公司现状的情况下，职业经理推出的管理新举措大都是缺乏现实可行性和操作性的。我深知一个“空降兵”急于展示才能，急于创造业绩，急于取得老板和高级主管信任的急切心里，但没有融入团队（公司）这一先决条件，所做的一切，大都是“欲速则不达”。融入团队（公司）解决两大基本问题：①取得团队成员的基本认可，不要求完全信任，在此阶段也不可能完全信任，为以后的工作扫清人为的障碍②取得老板或高级主管的基本认可，不会被他从个人细节降低信任度。融入团队（公司）的先决条件是深入了解所在团队和公司，深入了……
定位：原义含义是把一个人或者事物要素放在适合他们能显示其价值位置或者场所。先看下面的图形解义：长方形：位置场所    梯形：人或事物要素的性能价值二、定位、出位、越位、错位四者之间的关系，定位是基础，出位、越位、错位都是定位的延伸概念。定位要求人或各事物要素之间内在和谐统一，共生共长，各司其职，各行其是；出位：产生偏差，但不影响系统的正常运行，越位产生两个后果：一是暂停，重新开始，违反了预先设定的游戏规则，二是越位产生的正面积极结果无效，而负面消极的结果则由越位者自行承担，不得也不能转嫁他人；错位产生的后果只有一个，颠覆性的灾难！以足球比赛来说明。预先设定时点、地点、比赛规格与规则、裁判，双方参赛队员，首发阵容与替补阵容……
管理是现代企业生存发展的基础。很难想象一个管理不规范乃至混乱的企业能够获得长远的发展。而中国古老的东方文明，儒家思想的熏陶，农耕社会遗留下来重亲情轻外人的家族文化，更是现代科学管理的天敌。现在市场上大多数管理课程往往是突出某点而忽略其他，如《细节决定成败》、《责任重于能力》。其实管理是一个系统，是计划、组织、人员配备、领导、控制的动态平衡过程，突出某点，忽略其他，绝对不是管理本质，也发挥不了管理的作用，大多数中国民营企业急需一门课程，一至两天的培训，学到西方科学管理的基础和精髓，然后因地制宜实施于本企业之中，提升企业的管理水平和经营绩效。本课程正是随着这个要求应运而生。
一、大客户管理指导思想：厂商共赢双赢多赢合作理论只是理想化的书本的指导思想，中国现阶段的实际状况厂商合作思想应该是这样，客大歁店，店大欺客的厂商合作思想。基于我们对中国经销商和大商超近十多年的跟踪调查研究，中国大商超对合作伙伴的态度，基本上是“挤上压下”。二、现在通行的大客户管理模式，主要是以下几种：大客户经理制；2项目组制；3.高管沟通负责制；4.专家委员沟通嫁接制；具体分析每种管理模式的优缺点，适合的企业管理阶段，企业内部资源配合，企业所处的行业地位，企业竞争对手的管理水平，企业战略目标的实现。三、渠道大商超业务流程的了解：1.采购部门的接洽和签约，包括总部采购和地方店的采购；2.营运部门的日常销售和管理；3.续货和补货管理；此为大客户管理的重点；四、渠道大商超厂商提档策略详细分析：一般……
一、价值流图的概念二、价值流图的作用三、价值流图的范围四、价值流图的常用符号五、价值流图绘制步骤1.现状价值流图绘制几大误区2.案例：价值流图绘制3.未来价值流图的绘制步骤4.未来价值流图绘制常犯错误六、价值流图析七、模拟游戏
第一部分 快速换模一、快速换模的起源二、快速换模的定义三、快速换模的目标四、换模时间的区分五、快速换模改善步骤第二部分 缩短换模时间一、缩短换模时间的突破点二、缩短换模时间的方法三、案例：如何缩短换模时间第三部分 均衡生产一、均衡生产的起源二、均衡生产的定义三、均衡生产的实施
第一部分 看板一、看板系统的定义二、看板系统的作用三、看板系统的运作方式四、看板系统流程五、看板的类型 1.取料看板2.生产看板3.特殊看板卡 – “万用卡”六、看板数量计算1.信号看板数量及信号位置的计算2.实例：流程内看板数量计算3.实例：信号看板数量及信号位置的计算第二部分 看板的实施一、看板系统成功的关键二、看板卡使用原则三、超市拉动系统与工厂拉动的对比四、成功实施看板的条件五、看板实施1.实施看板的检查表2.看板卡数量的计算3.计算补货周期第三部分 拉动系统实施一、拉动系统二、拉动式单件流物料补充三、补料系统
第一部分 防错一、什么是防错？二、防错与精益生产三、防错4等级四、防错VS 检错五、常见错误分析六、防错三不原则第二部分 自働化一、什么是自働化二、自働化的要素 1.目视控制2.异常反应3.原因分析 4.防错措施5.新标准培训6.自働化 – 人机分离三、自働化的目的四、自働化3原则五、自働化与防错第三部分 案例研究：工厂设施的防错
第一篇体系篇一、现场管理的五个基本问题1.我的客户是谁？2.客户对我的期望是什么？3.我如何满足客户这些期望？4.怎样知道客户满足与否？5.客户不满足时如何改进？二、现场管理（督导）人员的角色1.资源输入的管理(人力、材料和机器)2.晨集（晨会、班前会TOP 5）3.最佳质量保证生产线证书4.制定挑战性目标5.现场督导人员的假想管理功能三、现场改善：低成本管理方法1.现场改善的主要理念2.现场管理的金科玉律①当问题(异常)发生时，要先去现场②检查现物③当场采取暂行处置措施④发掘真正原因并将之排除⑤标准化以防止再发生四、现场改善屋：在现场达成QCD第二篇基础篇一、现场改善屋的基础1.学习型组织2.提案制度及品管圈3.建立自律二、如何建立学习型组织1.学习型组织包括五项要素2.团队的构成要素……
第一部分 标准化一、什么是标准化？二、标准化的目的三、标准化的重要性四、何时需要进行标准化？五、小组讨论六、标准化的应用第二部分 标准化作业一、标准化作业的定义二、标准化作业的前提条件三、标准化作业的特征四、标准化作业的内涵五、作业标准与持续改进六、持续改进三要素1.节拍时间 2.作业顺序3.标准在制品存量七、案例分析第三部分 标准化作业的制定一、制定标准化作业5步二、制定标准化作业工具三、操作练习1.制作标准作业组合表2.制作标准作业票第四部分 标准化作业的期望
第一模块、TPM基础篇1. TPM的起源和定义2. TPM的历史沿革3. TPM在设备维护体制中的定位① TPM现场设备管理自主维修② 全系统生产维修体制4. TPM的3个“全”① 总体全效率（盈利能力）② 设备一生的全维护系统③ 全员参与5. 人员在TPM中所要起的作用① 使零停机成为现实② 消除浪费源③ 提高操作技能,增加机器的性能6. TPM的5大支柱① 最高设备综合效率② 全系统预防维修③ 所有部门全体参加④ 从领导到每个员工⑤ 小组活动动机管理7. 开展TPM的意义第二模块、TPM准备篇1. TPM的目标2. 如何识别生产设备性能① 跟踪七种设备浪费的方法② 综合设备效率计算（OEE）③ 设备使用率④ 人工效率计算⑤ 合格品率计算⑥ 企业中的21种损失（LOSS）3. 课堂练习第三……
一、如何看待问题二、什么是问题？三、问题的类别四、如何发现问题5why分析方法五、问题解决的步骤PDCA循环 六、快速响应异常管理六要素
第一部分 目视化管理1.什么是目视控制2.目视化管理的定义和作用3.目视化Vs. 目视化管理4.案例：目视化管理第二部分 目视化管理的实施步骤5.练习活动：目视化管理第三部分 目视化管理的应用
第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行 二、现场管理与市场意识 三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区 五、生产经理心智修炼 六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升 八、5S管理技巧分享 第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻 二、倡导提领法则 三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点 &nb……
松下幸之助说：“企业即人，成也在人，败也在人。”在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任，一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节，直接参与人力资源管理。因此，系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大提高直线经理所领导团队的工作表现和生产力，并进而发挥公司整体人力资源价值。
一、质量成本给企业带来什么为企业创造利润的质量质量成本的估计质量成本基本前提质量成本的策略三大战略与质量成本的关系二、质量成本四大类预防成本鉴定（评价）成本内部故障成本外部故障成本三、质量成本的计量和分析质量成本的计算方法质量成本分析四大质量成本的比例关系质量成本最佳值ISO质量标准族中的质量成本田口质量损失函数四、过程中的质量成本不符合要求的代价－PONC符合要求的代价－POCPONC的计算方法消除PONC的步骤QC工具在质量成本中的应用，例子白领和蓝领的质量成本五、作业成本法质量成本和会计计算部门的配合如何将制造费用分配到产品或服务中去运用作业成本法（ABC法）用作业成本法鉴别和分析质量成本从成本驱动器根源用ABC法鉴别质量成本六、质量报告和成本核算质量成本核算的内容和作用质量成本核算与……
第一单元 现场管理人员的工作职责什么是现场管理什么是生产管理现场管理者的工作职责现场管理班组长应该具备的基本素养第二单元 现场管理人员应具备的基本素质质量意识成本意识改善意识创新意识团队意识安全意识环保意识 人员培训意识执行意识第三单元 现场管理人员管理什么人员管理人员技能的提升人员素质的提升人员日常管理现场冲突管理团队管理机台的管理机台的正常工作机台的直通率机台的嫁动率机台的维修、保养管理物料的管理主料，辅料的管理出货的管理品质的管理作业方法的管理作业指导书的作用作业指导书的制定生产流程的优化生产技能管理环境，安全的管理现场环境管理现场安全管理现场环境改善第四单元 现场管理人员应知应会的方法和工具训练三大体系OJT：单位主管对部属的……
自2002年3月国际汽车推动小组（IATF）ISO／TS16949：2002汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2000的特殊要求的技术规范以来，中国的汽车整车厂纷纷推荐其供应采用这一标准，从而在大江南北掀起了一股TS-2热潮。众所周知，TS16949:2009的五大工具类课程，即APQP产品质量先期策划和控制计划（第二版）、PPAP生产件批准程序（第四版）、FMEA潜在失效模式及后果分析（第四版）、SPC统计过程控制（第二版）、MSA测量系统分析（第四版）仍然是IATF所推荐的配套工具类手册。为了在中国推广和借鉴国际汽车工业质量管理先进经验，促进和提高中国汽车行业整体质量管理和质量保证水平，应广大学员的要求，我司特推出新版核心工具培训课程，全部课程由TS资深审核员担任主讲，……
您或您的企业是否经常面临这样的问题： 1.企业资源难以有效统筹 ？ 2.原材料及在制品库存积压过多 ？ 3.停工待料经常发生 ? 4.交货时间总是难以保障 ？ 5.制造过程的浪费似乎无法避免 ？ 6.料帐准确度不足 ？ 7.想构建完善的物料控制体系，却不得要领 ？ 8.生产计划年年制定，实施过程却事与愿违 ？ 本课程针对企业所需的各项生产计划活动、物料与交期的控管、以及如何提升生产绩效等各项操作手法，都有极其详尽的说明与演练，在短时间内彻底解决您在“生产计划和物料管理”方面的8大难题，协助您构建适合自己的生产计划与物料控制体系，实现高效生产！
