1、当前主要培训市场的培训对象（MBA、EMBA、工商管理类的课程）都是中高层； 2、班组长的培训课程很少，但是班组长的职务大不大？班组长责任大不大？重要性大不大？？？ 3、这么重要的岗位不培训，完全是摸着石头过河，只凭个人经验管理，不用最先进的方法管理，公司危不危险？？？ 4、为什么有的企业能成为500强呢？最重要的一点是对班组长级的培训，从员工心态，管理沟通，OJT，员工的招、育、用、留，现场管理的五大要素，品质管理，降低成本，管理方法等全方位的培训
1.中层管理者往往去做救火队员，只关注解决问题，没有关注预防问题的发生？ 2.每天忙不完的活，每天管不完的事，还有开不完的会； 3.上面简单的一句话，自己得先琢磨出具体操作思路，再带领下属拼命地忙。 4.哪些做对了？哪些做错了？哪些该改变一下方法？哪些需要注意？ 这一切，自己从来没有答案！！
1、主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 领导者！ 2、阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 —— 领导者！ 3、企业压力大，发展战略规划不清晰；救火式管理，怎么办？ 4、刘邦为何最终打败项羽问鼎天下？毛泽东如何让红军将士誓死追随，人民群众万众一心？马云在6分钟内如何说服孙正义投资2000万美元？ 5、为什么领导力偏弱、执行力不强？统计显示80%的领导者是半路出家，即业务能手和技术骨干转变而来。他们凭经验、感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石头过河
1、管理者每天忙于救火，忙、盲、茫； 2、部门没有工作目标，和工作计划； 3、没有功劳，也有苦劳，没有苦劳，也有疲劳；成为的口头语； 4、管理人员不知道如何设计目标，如何提高效益。
1、员工流失率大？ 2、员工工作积极性不高？ 3、管理人员和员工沟通不畅或者很少沟通？ 4、公司的文化是以惩罚为主，激励机制不健全？ 5、团队凝聚力不强，没有建立高效的执行力团队？
□生产技术型(依靠救火的方式工作) □盲目执行型(态度强硬、传话筒) □大撒把型(得过且过缺乏责任) □劳动模范型(勤恳务实缺乏领导) □哥们儿义气型(感情用事缺乏原则) □恐龙型(霸道，我一切我说了算) □受气型(不敢说，经常遭上司斥责） □魅力型(个人魅力、魄力型） □公关型(沟通能力特别强） □领导型(只说不做，真领导）
1、目标都要经过层层分解最后落实到班组。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 2、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 3、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术……
在信息爆炸的今天，基于数据的决策已经是一个基本原则。作为上传下达的重要环节，工作汇报是获取数据信息的最直接途径。然而不幸的是，我们常常被汇报中冗长的文字描述搞得不知所云，本来最能够直接、简洁反应事实的数据，在汇报中难觅芳踪。出现这种情况，无怪乎两个原因：一是报告者没有认识到数据的重要性，缺乏数据意识，做事情凭感觉、想当然；二是报告者不了解数据处理的方法，不知道怎么通过相应工具分析数据，抓住事物本质，并展现出来，故而回避数据。因此，提升数据汇报能力，已成为管理者的必修课题。
一、执行力就是竞争力执行为什么难？执行危机--职业人价值观的偏离中国企业执行难的三大原因【演练】定位你的角色执行力就是竞争力二、执行力的三个核心流程执行力的核心流程之：人员流程管理者常见的“人员流程”上的缺失优秀执行人才的八大特质执行力的核心流程之：战略流程确定企业战略目标产品聚焦于明星区域聚焦成为第一客户聚焦优质为上确定企业绩效目标绩效目标设定的SMART法则绩效目标的分解执行人的职责系统——KPI执行力的核心流程之：运营流程PDCA工作循环三、管理者如何提升执行力增强执行力的步骤为什么企业执行不力领导累？执行力强的人—执行力提升的前提什么样的人是执行型人才哪些人不是执行型人才？有效授权—执行力提升的保证有效授权卡片有效跟进—走动式管理如何进行跟进检查培育辅导—执行力提升的驱动系统培育是最……
技能一、角色认知什么是管理管理者权威力的来源管理者的三种角色管理者的四项职责管理者的五大修炼技能二、计划与执行制定计划的基本要求制定计划的程序与要领制定计划的七个要素计划制定实例探讨计划转化为执行的步骤执行次序的重要性技能三、检查与控制如何确保工作如期进行跟不上进度时采取的措施控制的原则和要点如何避免控制太多或不足有效控制的工具处理并减少“救火”现象PDCA工作循环技能四、授权下属授权的障碍与误区授权的流程与原则授权的四种类型授权的五个层级有效授权的技巧技能五、有效沟通沟通相关关系的理解影响沟通结果的三要素高效沟通应遵循的三原则有效的询问与聆听与上司的有效沟通与同事的有效沟通与下属的有效沟通技能六、培育辅导衡量优秀管理者的标准辅导下属的最佳时机工作指导的培育方法如何培育新进人员技能辅导的五步……
按照什么标准对客户细分，进行差异化营销，实现客户经营的战略设计； 了解CRM应用系统的设计思路和成功案例； 在企业里实施客户关系管理过程中，应该重点关注那些体系和要领。 如何深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务， 了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系； 如何保留老客户，应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些基础信息技术； 提高其营销效能和与企业和客户终端网络的系统协同能力； 进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力；
是基于实际的大客户销售过程研究,由课程讲师在企业担任销售团队指导和咨询顾问的实际操作,经过系统而有实战的分析得出的结论; 是根据超过五年时间对国内销售业绩突出的大客户销售团队销售业绩和个人销售业绩的研究而编写的。 近两年来时间先后被数十企业企业采用过，验证这个课程的实效。 本课程成为企业销售人员必须掌握的课程。
是基于实际的客户销售与客户关系管理过程研究,由课程讲师在企业担任销售团队指导和咨询顾问的实际操作,经过系统而有实战的分析得出的结论; 是根据超过五年时间对国内销售业绩突出的客户销售与客户关系管理团队销售业绩和个人销售业绩的研究而编写的。 近两年来时间先后被数十企业企业采用过，验证这个课程的实效。 本课程成为企业销售人员必须掌握的课程。
高绩效执行型销售团队，其组织精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、集单兵和组织双结合超常战斗力的团队; 优秀的销售团队里，每个一人既是精英，同时也是团队的协作者和推动者; 在销售组织由“英雄”时代进入“制度模式”时代的转型时期，树立销售组织的共同愿景，构建互补型组合卓越的销售团队，最重要的是要培养销售人员的责任心以及协作、自动自发的组织营销精神; 销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。特别是在销售团队的管理中，更多的是体现合作协调的管理，而不是行政管理; 销售团队领导人和团队成员需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识和职业态度的坚定。俗话说：态度决定人生的成功……
M8是英文“Marketing-Team’s 8 Capabilities”的缩写，其中文的正确表述是营销团队8项专业能力训练。也称为营销团队精英的8门专业课程。本课程曾影响了国际公司500强企业营销团队的发展与建设，是成功企业营销团队发展高绩效的典范，在以实战案例研究为起点，结合了优秀营销经理人的职场实践，以中国企业营销团队成长的经验总结而成，是提升营销组织发展8项业绩驱动能力的系统工程。M8专注于提升SALES、SM、MDR（总监级）所在的营销组织发展的8项能力，从销售行为学，市场竞争学、组织行为学，团队发展模型、客户组织购买行为学方面提供务实的解决方案；案例分析、脑力激荡、促进、引领、教练辅导的方法帮助企业营销组织管理者实现业绩持续超越与优化。 M8整合的是营销组织团队所必须具备的8……
1.“如何成为高绩效营销管理者”课程，是基于实际的销售过程管理研究,由课程讲师在企业担任营销总监和咨询顾问的实际操作,经过科学的分析得出的结论; 2.“如何成为高绩效营销管理者”课程，是针对传统销售队伍管理与现代营销管理的比较分析,同时针对中、小规模企业与大规模企业之间的差异,结合了外企（摩托罗拉、宝洁等）、民企（创维、中兴等）国企（青岛啤酒等）在销售队伍方面建设的特点和方法。 3.“如何成为高绩效营销管理者”课程，是根据超过五年时间对国内销售业绩突出的杰出团队销售业绩和个人销售业绩的研究而编写的。 4.“如何成为高绩效营销管理者”课程，此外，近一年来先后被数十家企业采用过，这些机构遍及各行各业，全都验证这个课程的实效。在深圳有超过300名的营销经理曾经参与学习与导入企业实践，以保证这……
90%的经理人对下属是放养式成长，对下属的胜任缺乏有效方法？ 中国企业的员工胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间，为何？ 85%的经理人不会使用辅导和激励技巧，员工缺乏持续动力？ 管理的核心任务为什么是辅导，它起到的杠杆作用是什么？ 辅导不是“说教”他有效的过程、方法、技巧如何推动绩效？ 如何让新员工快速进入工作状态并保持自我成长要领？ 员工达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么？ 管理者如何在员工发展中进行角色的交叉运用？ 如何提升下属的学习成长动力，管理者的工作系统如何转型？ 如何开展一场有效的辅导计划，绩效与辅导的关系？ 如何在辅导中转型为一个合格的管理教练？ 面对资格老，不愿意学习，产生组织惰性的员工如何辅导？ 面对“问题员工”如何针对性地设计辅导方案……
一：中国企业执行力不佳的“六个困境”?为什么中国企业的发展规划在最终成了空话？为什么确定的目标不能如愿变成具体的绩效？为什么确定的计划不能按时变成实际的成果？为什么有效的人力资源不能形成有效的合力？为什么拿了工资奖金却没有工作激情和动力？为什么天天培训团队却最终发展成一群团伙？二：本课程课程特点:是基于卓越绩效企业的系统研究,由课程讲师经过系统而有实战的分析得出的结论;是根据超过八年时间对国际\国内优秀企业家,经理人\团队的研究编写而成。近五年来时间先后被数十企业采用过，验证这个课程的实效。本课程成为企业经理人必须掌握的课程。三：本课程目标：使学员从企业日常管理中常见的现象认知企业低绩效问题的本质。让公司高层\中层\基层从企业的全局中理解企业经营管理与执行力的关系。提出高绩效执行力公司的执行……
课程背景介绍：德鲁克言：先有目标后有工作？第一单元:理解企业目标意义与管理的核心任务盖洛普对500强企业的调查：经理人的核心任务一份哈佛毕业生毕业后20年的跟踪报告目标是什么？德鲁克的观点杰克韦尔奇在“赢”书中的总结目标在管理中的重要性组织的向上管理与向下管理管理者管理盲区期望理论、动机论与目标管理从新认识目标管理一个自上而下的目标指向上下同欲、聚焦与信念在不同层面对目标的理解案例：万科的发展与目标管理演进案例：宝洁的OGSM体系基于使命的目标管理定位-企业要什么基于职能的目标管理定位-部门任务什么；基于管理者的目标定位-我的责任是什么；基于员工的目标管理定位-我应该做什么；目标管理与角色认知目标管理：将企业目标转化为人人有责目标管理：将交付型员工转变为承诺型员工目标管理：将被动型员工转变为……
本课程的课程提纲：第一单元：管理者的定位与职责现场辩论：管理才是生产力，对否？从企业经营的本质看管理管理的基础与原则管理与管理者管理的基础要素人与事的管理认知管理者的角色与职责管理者的定位及任务管理的四维及工作项目管理者如何定义在企业的价值管理者如何定义在团队中的价值管理者管理什么？德鲁克对管理的定义第二单元：中层管理的角色认知职务分工、管理幅度与职务中层的三个职阶中层管理者作为上司的角色定位您是“领导”吗如何走出中国企业“领导”的误区国际公司对领导的定义现代企业高管做为管理角色的转变如何认识自己所在的系统任务和价值把团队建构在流程上对下属管理者工作进行流程上的盘点和整合分析如何让团队成为流程效率的实现者确定您的关注点：目标、系统、流程、效能从关联部门的价值制定目标与计划职务和项目的匹配指令……
第一章目标的执行，需要的是不折不扣的执行执行力首先要回答一个根本问题：靠能人？还是靠系统？以下是有效执行的四个核心因素：人员流程：执行的主体；战略流程：执行的方向；运营流程：执行的方法；文化因素：执行的软件。靠系统而不是靠能人来塑造执行力中国企业的现实：大国家，小企业中国企业执行难，难在哪里？执行是一个系统化的过程执行系统的三大关键流程——人员流程：用正确的人——战略流程：做正确的事——运营流程：用正确的方法领导者是造钟，还是报时？中国企业执行难，难在哪里？执行的首要法则：系统法则——执行的真谛：简单——简单的关键：流程——流程的设计：前三化——流程的贯彻：后三化——案例：麦当劳，流程专家作为高层管理人员你必须了解部属对执行的认识第一节制度并不具备“当然执行”特点任何一种制度，本身并不具备当……
[管理的基础]部分，在于协助学员扎好马步，掌握优质管理的内涵，除了认清优秀管理者所必须具备的条件外，并进一步协助学员建立正确的管理认知，进而从心理层面的剖析出发，协助学员掌握自我蓝图，去除不利管理绩效的心态，并强化正向特质，灌溉高效能的EQ，为管理能力的提升做出最好的准备。 [管事部分]则包括工作管理与工作改善两个层面。工作管理能力的提升在于协助管理者将组织所交付的任务能够圆满达成，属于管理者必备的基本能力。工作改善则是协助管理者能够进一步发现问题，防患未然，进而强化品质，提升组织的竞争力。 [理人部分]则包括人际沟通与领导团队两个层面。管理者的任务由于必须透过他人才能完成，因此良好的人际沟通能力是必备的基本条件。团队与组织的单元则进一步扩大探讨管理者如何有效带领团队，并且提升团队绩效……
1、 “80／90后”的员工群体已经成为中国人力资源管理的一个重要研究对象。随着时间的推移，企业面临着这样的尴尬选择——需要用人，但是确实在不知道如何用这些新时代和新文化背景造就的新时代员工。 2、“80／90后”是一个在特殊时代环境下造就的新群体，和我们每一代人一样他们身上被打上了许多这个时代的烙印：独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场腾飞、国学的衰败与兴起、东西方文化的大冲突与大融和……。 3、他们是中西方文化共同熏陶的“合作结晶”。他们自己就是一个“矛盾的共同体”，他们成长的阶段是中国经济飞速发展的时代，他们看到变革，也适应变革，自己也在不断的变革，他们身上有着从各处接受的文化和思想。 4、他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于……
a、“一营的战士由一营的营长指挥，由二营的营长来负责训练和管理！”如果团长下达这样的命令，一定会被人认为是“疯了”！但是，在今天的企业人力资源管理中，这种现象却是司空见惯的：“自己的员工管理不好，是人力资源管理部门的责任”！ 我们希望通过本课程树立起直线经理的最基本的人力资源管理的理念——“自己的兵自己带，自家的孩子自家爱”！ b、企业内部必须形成竞争格局，但是这种竞争在现在却往往成为了带有个人恩怨间的决斗：是纯粹的个人江湖恩怨！求的只是“快意恩仇”的个人情感，是小格局。纵观中国悠悠五千年的历史：成就王侯霸业的风云人物，有谁求是个人的恩怨情仇？这是大气度！ 直线经理们必须明白：没有开疆拓土的气魄，没有开牙建府的追求你只能是：张无忌、令狐冲、袁承志 ……. 一样的江湖人物，虽身怀绝技，……
什么是审核？为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。 环境管理体系审核，是过程和结果的审核，环境法律法规条款的符合性审核，而不是逐条标准条文的审核!!!如何依据标准条款对系统进行独立性审核，关注有效性，关注结果及风险，而不仅仅是关注体系文件与标准的符合性。
人类面临严峻的环境问题 温室效应和气候变化 、臭氧层破坏 、水资源危机 、酸雨 、海洋污染 、城市环境 、生态环境恶化和生物多样性减少. ISO14001作为世界上首个被广泛采用的环境管理体系国际标准，现已帮助全球30万家组织提升其环境绩效，目前，该标准经过了自1996年正式发布以来的首次重大修改，新版标准已于2015年9月15日正式发布。 实施ISO14000系列标准对企业的意义： 1、取得绿色通行证，走向国际贸易市场 2、提高企业管理水平 3、有助于控制污染，预防污染，避免环保部门的处罚 4、有助于企业节能降耗 5、提升企业形象，建立、维持与公众的良好关系
5S和目视化管理是推行精益生产的基础，也是企业降低管理成本、提高管理效率、改善现场的最直接最有效的方法。5S是创建和保持组织化、整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好＂人性＂习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确地传递讯息。在实施丰田式管理，运用6sigma、TQM、设备生产保养等全面性改善活动时，＂5S＂是推行的第一步，对整个企业在改善工作环境及提高工作质量方面起着重要的作用。
第一讲全能型供电所建设工作理念宣贯【思考】为什么要建设全能型供电所？时代的要求新形势新挑战的冲击电网企业自身发展的需要力求创造更大客户价值【分享】国家电网公司2017年营销（农电）工作会议主要内容解读全能型供电所建设的基本思路业务协同运行人员一专多能服务一次到位建设全能型供电所的十项具体任务因地制宜优化供电所布局与设置理顺管理关系，差异化管控完善组织架构与人员配置推进供电所标准化建设推进营配业务末端融合推行供电所“台区经理制”推行营业厅“综合柜员制”开展新型业务，优化用电“互联网”体验有效结合星级供电所建设工作【案例】国网河南电力“网格化服务”工作情况介绍第二讲全能型供电所建设所面临的形势与任务当前时代与社会的快速变化《易经》的启示：唯变所适只有改变才可顺应潮流2017年国网公司两会会议主要……
精益化管理由丰田首创，是在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套管理企业的模式。精益化管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以人为中心，坚持绿色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）的方法为企业利益相关者创造价值。
第一部分：时间管理的障碍问题：你觉得在你的时间管理中最大障碍是什么？思考、提问、分组讨论，选代表发言讲解：时间管理的特点1、抓时间的蛀虫防治2、时间的窃贼3、作决定中的障碍及防治4、时间管理的意义与重要性第二部分：时间管理的原则问题：你认为时间管理应该遵循什么样的原则？思考、提问、回答讲解：时间管理原则原则一：80/20原则原则二：目标ABC原则三：排出优先顺序原则四：制定计划原则五：养成习惯第三部分：时间分析问题：你的时间哪里去了思考、提问、分组讨论，选出代表发言讲解：如何对自己的时间安排进行分析分析一：计算你的时间价值分析二：你能支配自己的时间吗分析三：时间清单分析分析四：工作清单分析分析五：工作（活动）分项分析分析六：每周时间分析分析七：工作分析分析八：工作紧急性分析分析九：工作重要性……
