我们组织中的大部分管理者都是从基层——基层管理者——中层管理者——高层管理者这样一步一步晋升至管理的岗位的。 很多组织在将骨干员工提升为管理者后,如果没有进行系统的管理培训,将面临着这样的尴尬:“失去了一个优秀的骨干,得到了一个平庸的管理者”。 作为骨干员工时很有自信——成为骨干员工就意味着工作能力比较强,但成为管理者之后要面对的是和以前不一样的工作内容和职能分工,心里的满足感和职业的荣誉感与以前相比就下降了。 在组织中这种情况并不鲜见,被称为“彼得原理”; 针对这一现象,世界著名的管理大师彼得.德鲁克如是说… … 管理者的失败,因素很多,常见的原因,是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自认为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作思路和方法,结果必然……
每一代人踏入社会都会动摇组织这艘大船,因为他们与他们的前辈不同,这种不同被称作“代际差异”,也叫做“代沟”。而随着九十年代中后期、甚至是零零后出生的新生代加入职场,这个代沟的宽度与深度还在持续扩大,同时也给企业和领导者带来了更大的挑战。 在新生代管理这门功夫上,你可能至少需要三个段位:黄带,一个可以hoid住新生代的合格管理者;绿带,一个能被新生代喜欢的优秀管理者;黑带,一个可以帮助新生代成功的卓越领导者。你希望自己达到哪个段位?你的未来是不是可以成为那个人? 那么,你需要和大家一起来探讨一下,关于如何与新生代相处共舞的那些事儿,相信这个沙盘课程可以成就更好的你!
从上个世纪九十年代初期,随着泰勒提出的科学管理原理盛行,即主要针对流水线上蓝 领工作者有效提升工作的管理方法,此处的有效为“效率”。世纪在此揭开了工业化大生产时代,谁的工厂大,谁生产的产品多,谁就可以创造更多财富。那是供小于求的时代。福特公司在那个时代成为了代表人物, 而谁都无法阻挡时光的进程,随着汽车工业的发展,斯隆主导的通用汽车的崛起,德国大众、丰田、本田汽车企业的兴起,并打进了美国市场,福特的T型车的没落,开始了市场时代,这个时代是供开始大于求了,美国家庭有第二辆车的需求,竞争开始了。真正的企业管理诞生了。 1954年,经历了两次世界大战的彼得德鲁克先生撰写并出版了《管理的实践》一书,这本书给所有企业管理者们一个新思路,开启了新思维,引入了一个新境界。管理不在于知而在于行,管理是……
本课程是基于现代管理学之父-彼得.德鲁克先生的经典管理著作开发而讲授的。整体会分为两个篇章:管理篇与个人篇。在管理篇章中主要针对企业的决策者与高层管理者必须要理解与熟知的:企业的目标、使命、愿景的定位,管理的认知、管理者的三大任务、五大工作、企业的目标的八大考核点一一解释。个人篇章会针对管理者必须卓有成效入手,着眼点放在管理者的贡献上,考量的是管理者的责任,讲究的是绩效结果。管理者不仅要对自身的优势和价值观的了解,对时间的把握与利用,对决策的考量,沟通的注意点,并在战略上把握创新的原则,对企业产品与业务永远遵循与时俱进的方略与手法。 本课程的目的是通过系统学习现代管理制度建立的基本原理和准则,进而提高企业管理者的素质和绩效。本课程结合基业长青公司的管理实践和本土鲜活案例, 为中国的管理者提……
本课程专门针对从工程师到管理者、从专业人士到经理人的职业角色转换而精心设计,对于管理的共通问题,如人际关系、沟通、激励以及协调等问题进行分析,并帮助学员寻找出现问题的原因,在课堂上实战演练。本课程为学员提供一个系统的工具箱,掌握八项实用的基本管理技能,以提高其本人及部门绩效。 适合对象:主管、项目经理、新任经理、储备经理等中基层管理者 授课方式:教学内容与德鲁克管理思想融会贯通,采用互动、启发式案例教学,学员一起交流探讨工作中的管理问题
90叛逆、任性、以自我为中心不服管理怎么办? 90后生活优越、抗压能力差影响组织绩效达成怎么办? 90员工职业定位不清晰,只能通过不断跳槽寻找定位,浪费企业大量的人力资源成本怎么办? 是企业适应他们?还是他们适应企业? 对于90后这个群体我想管理者要做好二点 1:强调工作本身对其职业发展的意义,营造良好的组织氛围,让员工觉得有意义,有意思。 2:领导去权威化,成为员工的教练,建立与员工的粉丝情,打造粉丝型员工团队
专利战略 专利知识 基础知识 法律法规 专利战争 案例分析 专利策略 进攻策略 防御策略 申请策略 经营策略 专利布局 四种布局专利管理(贯标) 文件管理体系 知识产权方针与目标 知识产权手册 外来文件与记录文件 组织架构与管理职责 组织架构 职责与权限 策划与评审 资源管理 人力资源 财务资源 信息资源 基础管理 获取、维护与运用 专利保护 合同管理与保密 实施与运营 研发与生产 采购与销售 审核与改进 内部审核 分析改进发明方法与专利挖掘 发明方法 九屏幕思考法 最终理想解法 系统进化法则 发明原理 专利挖掘 专利挖掘方法专利申请技能 专利文件的撰写 说明书的撰写 权利书的撰写 专利交底书的撰写 “背景技术”的撰写 “技术问题”的撰写 “技术内容”……
本课程为技术研发、产品开发、工程技术人员的实用工具课。 TRIZ作为一种实用性极强的专业创新工具,开始越来越受到中国企业的重视。 TRIZ意译为:发明问题的解决理论。 TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理,着力于澄清和强调系统中存在的矛盾,其目标是完全解决矛盾,获得最终的理想解。它不是采取折衷或者妥协的做法,而且它是基于技术的发展演化规律研究整个设计与开发过程, 而不再是随机的行为。实践证明,运用TRIZ理论,可大大加快人们创造发明的进程而且能得到高质量的创新产品。 本课程详细介绍了TRIZ的理论、方法和工具。充分结合案例,内容详实,深入浅出,适合企业研发、技术人员学习,也适用于管理人员。是一门实用技能课程。可让学员掌握一种实用创新工具,全面提升创新意识和能力。 本课程……
知识经济时代,企业盈利越来越依靠创新能力;激烈的竞争,企业越来越需要降低成本和提高效率。 如何提升创新能力?如何获得持久的创新能力?如何通过减少重复降低成本和提高效率?答案是:只有知识管理! 世界500强企业中有一半建立了企业知识管理体系。将知识管理引入企业,可以将成本降至最低、可以将效率提升几倍甚至十几倍、可以让企业获得另对手望尘莫及的竞争力。 没有知识管理,再大的企业也是小公司,因为员工只能得到身边几个人的帮助;没有知识管理,再久的企业也是新公司,因为所有的事情都需要重新来做。 如果您想真正搞懂知识管理、如果你想顺利实施知识管理、如果你想用知识管理为企业创造真正的价值,欢迎进入本课程。真正的知识管理专家将以精深的专业知识、丰富的实战经验、轻松幽默的方式,带你快速掌握知识管……
企业搞创新,成本高、风险大。不创新是等死,创新可能是找死。其实企业搞创新有工具、有方法,有管理、有战略。前人研究创新管理已有半个世纪,早有成熟的理论体系,现已形成国际标准和中国标准。 本课程分成四个部分:创新管理的理论、创新的工具方法、顶级创新企业案例分析、企业创新管理实务。可以教会学员“如何搞创新”。 本课程已在中国各著名大学、企业讲过几百次,包括60余家国企央企、军工科技企业,深受好评!
根据讲师多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员有很多的困惑和烦恼: 1.角色不能转换,过度关注技术细节; 2.认真帮助下属可是他们并不买账; 3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低; 4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任; 5.上司让制定工作计划,可却无从下手; 6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标; … … 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己……
美国著名咨询机构Standish Group,2003年对世界500强中的中前两百强企业的3000个项目做了调查,项目成功的概率不到15%,说明85%的项目是失败的(没有达成预期目标,进度延期、预算超支等)。在这失败的85%的项目中,真正因为技术原因导致项目失败的,只占到20%左右,80%项目的失败都是由于粗放的、经验式管理的所导致。 在全球通信市场逐步趋于饱和、竞争日趋白热化阶段,爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等老牌劲旅市场份额不断下滑或陷入亏损的情况下,华为业绩连续、逆势以每年30%以上速度在成长,华为是凭运气吗?不是,华为是依靠自己管理综合实力在残酷的竞争中脱颖而出!管理在企业成功中所占的比重越来越大,越来越高!2014年,华为已从以前的职能式管理全面转型到一切以项目为中心,通过……
爱学习的企业会长大,会学习的企业能卓越。 在新时代下,企业经营的成与败、竞争的赢与输取决于企业拥有的人力资源,更取决于对人力资源的培育能力与培育速度。然而在现实中,企业、部门、员工虽然渴望培训,但却又总是重视度不足、积极性不够。为什么呢?经调查研究,压倒多数的声音是“看不到培训效果”、“培训效果难以转化为生产力”、“培训很难带来收益”…… 如何使培训“上接战略,下接绩效”,作用于绩效改善,让培训成为生产力? 如何让培训切实帮助到企业与员工共同发展,使企业、员工双收益? 如何让培训立竿见影,即刻产生看得见、摸得着的实效? 化解“课上激动,课后冲动,回到岗位一动不动”的局面? 如何用数字呈现培训活动的价值? 如何让每场培训、每次微课、每本书籍都能带来百倍、千倍回报? 如何将个人智……
进入互联网+时代后,数据正在改变竞争格局,其重要性和价值已毋庸置疑。对于企业而言,大数据无疑是管理好市场、服务好市场的有力“武器”,也是提升企业盈利、业务创新的重要“法宝”。然而如何将数据蕴藏的价值充分挖掘出来,为企业高质量发展赋能?企业该如何理解数据中台、业务中台及智能中台的关系?如何做智能中台运营,为企业进一步发挥数据能效? 课程将以大数据挖掘与数据中台为切入点,帮助学员认知大数据结构、认知企业基于大数据核心商业价值是什么?如何提升企业数字化创新能力及应用能力?如何通过智能中台驱动企业经营及商业分析?使学员学之解惑,学之能用,带领企业踏上基于大数据的智能商业之路,实现企业新的经营增长突破点。
课程导入:哪个决策是好决策?良好决策的决定因素俗人重其果,高人重其因思路决定出路决策的逻辑:决策之道,一以贯之决策的思维模式:批判性思维制定良好决策的流程决定怎样做决定:元决策案例分析:招聘“供应链管理专家”个人练习突破局限,放大格局何为格局?格局被限制(局限)的因素“局限”是如何限制管理者的?放大格局6步法案例分析个人练习放眼全局,收集数据实事求是,突破知障既要证实,也要证伪不能盲从权威装备“火眼金睛”案例分析个人练习民主集中,制定决策制定决策的四个层次直觉判断的优与劣法则规定的三个方法小组讨论:身边的不合理加权建模三步法加权建模案例:接班人的评估加权建模个人练习、小组分享价值评估冲突管理:营造“建设性冲突”氛围案例分析个人练习与时俱进,迭代升级为什么需要不断地迭代升级从成功的经验中“迭代……
因为你在某一领域、某一岗位表现优秀,被提升到一个管理者的位置上。作为企业的一名新晋主管,面临一个全新的管理岗位,你是否知道,过去你优秀专才的成功经验,往往正是你在新的管理岗位上成功的障碍!你是否知道你应如何转变过去的处事为人的方式,应该具备哪些必备的管理素养、理念和技能?你是否知道每个人天生都有自己的思考、行事、沟通风格?你是否想了解自己的风格,从而使自己在未来的管理职业生涯中能更好地扬长补短? 该课程以世界五百强企业的领导力发展课程体系为框架,充分融合了主讲人20年管理工作经验和对中国文化的理解,通过鲜活的案例、简洁的工具、热烈的互动和讨论、清晰的行动计划,将帮助你解决以上众多问题,完成从技术走向管理的华丽转身,帮助你拥有作为一位现代管理者所必备的管理素养、管理理念和管理技能,并为将来的……
企业高层会发现,颇有一部分管理者在企业中的责任意识不足。有的只是个传声筒,有的把责任推给下属,有的怨天尤人……类似的问题如何解决?我们说原因有二: 其一,管理培训应从心态心智开始。很多管理培训着重能力技巧的提升,但为什么效果不佳?因为他们不想做。为什么不想做?这是课程要解决的问题之一。 其二,能力技巧的提升需要训练。与学生时代不同,成人学习的重点在“行”而非“知”,老生常谈的大道理其实都知道。这就需要在学员转变意愿之后,通过大量训练来巩固。 本课程基于德鲁克先生的管理思想,体现在认知转换—技能提升—行为训练三部分的循循善诱之中,落实到管理者的行为改善上。
课程一:自我认知与调整DAY 1:管理者角色认知单元一、开篇-课程介绍课程目标:不是来听传统管理和领导力知识的;是来经历管理力和领导力训练,是当场提升能力的课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影课程收获:对领导力的新感悟、新理解,发生行为转变课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,听从指挥期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,提升氛围单元二、管理者的角色认知什么是管理管理者角色的3大误区德鲁克论目标管理与自我控制管理者的5项核心任务管理能力自我测评与反馈-测评:管理者5项核心任务-情景互动:无人战鹰计划单元三、做自己的主人找到人生选择的自由要我做vs.我要做拉开刺激与行为之间的距离,找到选择的自由3个完成转换的心理弯道负向循环圈与正向循环圈主动积极语言的力量将注意力放在影响圈互动……
没有质量,就没有中国企业的明天。尤其处在全球经济低迷时期,危机与竞争并存。企业的高质量管理就是一匹“黑马”将会带领企业另辟蹊径,跨越市场的时间与空间而独领风骚。中国制造只有锁定这个“高质量”就是核心竞争力的有力武器,内部深度打造,外部迎头赶上,从传统的“只能做产品”而转变到“可以保证产品”的质量管理格局上来。 只有保证产品才能有资格活着!纵观国内企业质量管理,还属认识阶段,缺乏真正控制与保证的能力,因质量问题而造成的质量成本甚至可以毁灭一个企业,痛心之至。痛定思痛!只有坚定“高质量就是低成本是硬道理”的理念,才使企业避免规避与死亡的铁定保障。实话实说,大多企业都是从ISO9 000中认识质量的,所谓的控制与保证是形而上学的,就是照搬质量与模仿质量,没有真正意义上的实施质量,把返工、检验、报……
一)、不良资产识别的预警监测1、调查期刚进入的个体企业2、观察期审查+审批新进入在半年以内的个体企业3、信用期优质个体企业4、预警期有潜在不良迹象的个体企业5、压缩期主动压缩额度到合理范围的个体企业6、退出期主动退出的个体企业7、清收期有明显不良迹象被动退出的个体企业、贯彻“五定原则”和“三早”要求不良资产处置实践与机会把握1.要有信心2.把握宏观形势、经济周期和政策3.懂行业4.准确判断资产性质5.有毅力6.关注细节7.借助外力三)、不良资产处置案例1)、某个人经营借款70万,后来经营状况恶化,多次欠息,通过摸底得知,有效的处置资产化解不良。化解方法思考?某个人贷款205万元,用于公路施工。由于借款人因病去世,贷款形成风险。经调查找到化解的方法。化解方法思考?、某个人办理贷款209万元,用……
中层经理培训最常遇到的问题就是培训内容的设计与选择,他们从以专业擅长转变为以管理能力擅长的角色,首先需要确定新的角色的能力要求。 本课程的主要特点是首先帮助受训学员建立起对于自身能力提升所必需的角色认知、知识与技能框架基础,在此前提下,依据其岗位管理工作实际需要,选择部分重点的能力专项进行训练。 赵云龙老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有八年以上的时间,经过八年多的不断培训、实践、思考,尤其是与学员的互动,在探索中不断完善和改进,现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力课程系列。 课堂上最吸引学员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式,使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。
实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷:质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理,都只是手段,是药方,而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本,流程管理是所有其他管理的基石!
一、管理者认知与心态调整、观念升级知人者智自知者明艮卦启示:智慧源于宁静合作观念:上善若水溶入之智分享:招工、吸引人、求贤令发展观念:逆水行舟,不进则退分享:中西方人思维模式探究学习的目的全在于运用案例:扼杀灵性PK激活灵性关于学习:人可以改变吗?关于学习力:如何快速高效学到成果?二、管理者领导能力打造什么是领导?什么是领导力?领导是做什么的?领导的价值与特质领袖的影响力来自哪里?分析下属团队的群体属性打造属于自己的领袖世界剖析领袖的三大主体能力智慧与真相:领导、忠诚与责任二、团队管理能力思维篇意识优化:团队—市场—管理观点:内部看机制外部看模式管理思维区分:粗犷式PK科学性二种领导方式:粗暴型PK仁慈型团队进化论:稳定—称职—优秀—卓越观点:卓越源于要求要求要有标准现场研讨:曾国藩如何训练……
【课程简介】:管理者是企业的中流砥柱,他们是企业决策实施与落地的核心,因此提升管理者的工作管理技能,是保证各项决策顺利实施的关键。然而,许多管理者在工作中常遇到以下困惑--如何认识现代经理人角色如何建设执行力强的团队公司干部工作效率不高如何调动下属工作积极性时代在变,管理与领导力怎么跟着改变如何打造强执行力与领导力的企业文化针对以上问题,本课程与您分享《管理技能提升训练》的精彩课程,为您提供从理念到技能的全面训练,帮助您成为一名优秀的管理者!【课程大纲】:管理者的职责角色认知与转化明确岗位及视频小组讨论:我们面临的团队管理挑战有哪些?能力模型的介绍能力模型及详细定义案例分享(30‘)腾讯公司的干部素质能力模型及介绍案例执行力、领导力案例介绍与体验测试(30‘)团队的组成,管理与团队的介绍团队……
基于行动学习的问题分析与解决,是以行动学习的方式进行,选取企业遇到的实际问题作为选题,透过行动学习解决问题的工具练习,并且根据工作中遇到的现实问题加以验证,以及追踪及成效。行动学习法(Action Learning)又称“干中学”,就是通过行动实践学习,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验,同时向团队中成员相互学习与提问,在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化,从而达到开发人力资源和发展组织的目的,提升成员解决问题的能力。
第一讲什么是任职资格一、人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资本;二、企业发展阶段与“人才驱动型组织”,及其特征;案例:国内著名企业华为、阿里等打造人才驱动型组织的主要措施。三、任职资格定义;四、任职资格与能力素质模型的区别;五、任职资格与员工职业化发展;六、任职资格管理的本质;课堂研讨1:人才管理与任职资格体系第二讲如何构建任职资格体系一、任职资格体系基本柜架及设计思路二、任职资格职族、职类划分1.划分职位族、类的目的2.运用职位族、类划分建立职位发展通道3.职业发展通道设计——双重晋升机制案例:西门子的职业发展通道设计,及其设计的背景和思路。课堂研讨2:职族划分应考虑哪些因素三、员工职业发展设计1.职业发展通道路线图2.设计职业发展通道的意义3.管理人员职业发展通道设计4.营销人……
第一讲:人才测评概述人才测评的意义人才测评的概念人才测评的基础:工作分析与胜任特征人才测评的常用技术心理测验技术结构化面试技术基于胜任特征的360度反馈技术情景模拟技术:角色扮演测试等履历分析技术五、人才测评的流程六、人才测评的管理第二讲:设计人才测评标准常用的人才测评五种目的人才招聘测评试用期转正测评能力素质认证测评继任/储备人才测评特殊需要测评人才测评标准设计人才招聘——测评应聘者的常用的10个维度试用期转正——决定是否转正的三个测评维度能力素质——领导力/胜任力的常用模型继任/储备人才——继任人才测评的四个维度特殊需要测评的案例快速设计人才测评标准常用人才标准素质模型——不同企业规模、发展阶段、所处环境、战略定位的人才标准模型能力素质模型的快速设计技术——五个维度决定——企业愿景、企业……
稻盛成就三家世界五百强而持续高收益的秘密 改革人口红利消失造成内部运营成本上升 员工激情难以调动,公司向心力不足 老板身兼数职,分身乏术,主管经营能力不足 管理指标好但经营结果不甚理想找不到真因 企业经营无法正确做到论功行赏 企业经营无法用数据说话
《制胜商道》——理性经营与决策沙盘模拟培训课程旨在通过运用先进的体验式教学方法,树立管理者的现代经营管理思想和理性决策意识,切实提升管理者分析环境、洞察市场、把握机会、制定战略、确立优势、改进绩效、理性经营、正确决策的能力。 模拟经营中,每个团队都要面对激烈动荡的市场环境,制定适应性发展战略,做出一系列的经营管理决策,模拟公司将遭遇各种各样 的危机、约束、压力和挑战,参加培训的学员就是在经历模拟企业3-4年经营与管理的成功与失败过程中,培养现代经营管理能力,领悟经营决策真谛。每一年度经营结束后,同学们通过对“公司”当年业绩的盘点与总结,反思经营成败,解析战略得失,梳理管理思路,暴露决策误区,并通过多次调整与改进的练习,切实提高经营管理与科学决策水平。
客户的需求不断变化,如何快速而低成本的满足客户的需求而又领先于竞争对手是每一个研发经理思考的问题。 本课程介绍如何通过WS的三次方模型来确定客户群,如何准确分析客户需求,如何对客户需求进行管理,以及如何用$APPEALS方法将客户群的需求变成技术功能,将用FFBD方法将技术功能变成技术特性,根据竞争和用户访谈和内部资源分析确定开发的顺序从而形成路标规划和产品规格说明书,进而引导客户需求。 本课程是从咨询的角度出发,帮助企业如何建立需求管理,和使用分析客户需求的方法和工具入手,提供企业对市场需求的了解,并提高项目成功率。