课程一：自我认知与调整

DAY 1：管理者角色认知

单元一、开篇－课程介绍

课程目标：不是来听传统管理和领导力知识的；

是来经历管理力和领导力训练，是当场提升能力的

课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影

课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变

课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥

期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围

单元二、管理者的角色认知

什么是管理

管理者角色的３大误区

德鲁克论目标管理与自我控制

管理者的５项核心任务

管理能力自我测评与反馈

-测评：管理者５项核心任务

-情景互动：无人战鹰计划

单元三、做自己的主人

找到人生选择的自由

要我做vs.我要做

拉开刺激与行为之间的距离，找到选择的自由

3个完成转换的心理弯道

负向循环圈与正向循环圈

主动积极语言的力量

将注意力放在影响圈

互动检验：吸管Vs.土豆

为自己负责：选择决定命运

案例：打工女皇吴士宏

掌握“选择的自由”，对自己的选择负责

案例：苹果能为员工承诺什么

自我目标感认知

案例：关于人的一生

谁来做自己生命的领导者？

练习：三个场景描绘自己的目标

从目标到结果

see-do-get：目标管理模型

如何设定目标：目标的SMART原则

两大关于改变的内心假设

案例：把目标写在石头上

DAY 2：管理者如何管理自己

单元一、回顾与反馈

谁是管理者

谁是一切问题的根源

管理者有效性的关键

有效性与习惯

案例研究：看，都是猪一样的队友！

单元二、要事优先的时间管理

管理者要做正确的事

识别工作重点的有效方法

重要紧急矩阵的启示

如何避免频繁救火

管理者的关键工作分析

提升管理者自我价值的工作安排

-情景游戏：沙漠求生

-案例讨论：生产经理的下午安排

单元三、聚焦于有效贡献

管理者的价值体现

管理者对组织做出的承诺

为人际关系承担责任

有效的会议管理

案例研究：季度总结会上的争吵

单元四、有效决策

有效决策者的基本观念

有效决策过程的五大要素

如何确立边界条件

企业是否应尽法律规定以外的社会责任

案例研究：承担决策风险

单元五、着眼于明日

如何正确分配组织资源

着眼于明日的策略

创新、风险、机遇

如何处理保持今日的成就和开创未来的关系

案例研究：摆脱昨日的包袱

课程二：管理他人及团队

DAY 1：管理他人与团队

单元一、回顾与反馈

管理者应如何管理自己

我们遇到的困难与障碍

将障碍作为前进的方向与机会

单元二、PDCA日常管理

计划制定不周的结果和迹象

制定计划的５大益处

管理者不愿制定计划的原因

拟订工作计划的7个要素与要领

何谓不折不扣的执行

4项工作检查技巧

确保计划顺利推动的改善反馈要点

-影片教学：我的工作本身就是计划

单元三、授权与工作安排

授权与委派的不同

管理者回避授权的原因

授权的真正意义

工作安排的流程步骤

了解自己的授权习惯

如何分析与了解下属现状

进行有效授权的7个原则

如何应对反授权

-影片教学：理查德与伯纳德

-案例教学：经理背上的猴子

单元四、有效激励

什么是激励

激励成败的要素

德鲁克：确立目标、消除障碍

下属的６大常见工作障碍

发挥管理者的责任

如何发挥内在激励

正确分析员工的工作动机

打破负向循环圈

不同下属使用不同激发手段的流程

教练型领导激发员工潜能4个步骤

激发下属的5个标准动作

单元五、德鲁克眼中的团队

团队与群体的不同

团队的使命是完成目标

团队成员对什么负责

三种不同的团队类型

橄榄球队型团队

棒球队型团队

网球双打型团队

单元六、团队合作

团队发展阶段与测评

团队中的角色分工

6种团队角色的平衡

关系与任务的平衡

团队氛围的5项机能障碍

巅峰团队的7项标准

-情景游戏：Stand Up Guys!

-测评：巅峰团队的7项标准

DAY 2：管理者的沟通

单元一、回顾与反馈

管理者应如何管理他人与团队

我们遇到的困难与障碍

将障碍作为前进的方向与机会

单元二、如何有效辅佐上司

管理者的责任

辅佐上司的基本原则

了解上司风格的４个途径

向上司推销建议的５步法

上司对下属的期望

情景互动：发现上司的长处

单元三、如何跨部门沟通协作

部门沟通与合作的理念

如何处理同级冲突

良好沟通的７个特征

有效沟通的4个法则

为良好人际关系与沟通承担责任

互动游戏：红黑游戏

单元四、高效沟通

高效沟通的基本原则

沟通中的障碍与心态

沟通基本技巧

聆听

发问

反馈

有效倾听4步法

反应

探索

支持

提出忠告

实务运用

向上沟通

向下沟通

平行沟通（跨部门沟通）

客户沟通（向外沟通）

-情景游戏：听音画图

-情景演练：工作回馈

课程三：领导力提升

DAY 1：情境领导

单元一、回顾与反馈

管理者应如何做好沟通

我们遇到的困难与障碍

将障碍作为前进的方向与机会

单元二、领导情境辨识

什么是管理，什么是领导

「工作能力」分析

「投入程度」分析

下属的四大发展阶段特性与需求

调整诊断技巧

培养下属成熟度的6个步骤

单元三、情境领导者

命令行为的关键及辨识

支持行为的关键及辨识

领导风格甄别与练习

四种情境领导特色及差异

如何运用4种领导风格

-测试：领导行为风格

-练习：自我诊断

单元四、情境领导训练

实战演练的目的

实战演练的内容

实战演练的标准

实战演练的流程

实战演练的评比

实战演练的反思：

你学到了什么？

导师的点评

DAY 2：教练型领导

单元一、回顾与反馈

管理者应如何做好情境领导

我们遇到的困难与障碍

将障碍作为前进的方向与机会

单元二、教练及教练流程

教练及被教练的现场体验

研讨：什么是教练？

教练的定义

教练的基本流程-GROW模型介绍

教练的成功要素

－教练法演练：角色扮演，相互反馈

单元三、教练式领导

什么是教练式领导

教练式领导的主要功能与特点

教练式领导与传统管理者最关键的区别

教练式领导与传统管理者的融合

单元四、教练式领导的基本技能训练

教练式领导的基本技能体系

发问基本技能与训练

倾听基本技能与训练

区分基本技能与训练

回应基本技能与训练

“爱心挑战”基本技能训练

教练式领导基本技能总结

单元五、总结与提升

管理的核心

从管理自我到管理他人

从管理到领导的跨越

管理在于行，而不在于知

你要带走的精华

你要行动的要领

课程四：担当高层责任

DAY 1：梯队建设

单元一、用人之长

何谓长处与短处

发挥自己的长处

用长处辅佐上司、辅导下属

用人之长的３点建议

让平凡的人做出不平凡的事

－互动体验：发现长处练习

单元二、培养继任者

领导者的责任

卓有成效的授权

挑选与选拔继任者

继任者培养计划

-案例：为什么总是不提拔我

-案例：韦尔奇的退位

单元三、率先垂范

领导者的信誉

发现我们的价值观

建立领导者的信任氛围

-影片教学：我们叫他张哥

-练习：我是一个什么样的领导者

DAY 2：领导变革

单元一、对公司的战略分析

5-维竞争力系统模型

公司的战略系统

战略系统的三大原则

公司的即时智能系统分析

公司的三大战略方向

通用战略

蓝海战略

核心竞争力获得战略

公司的市场趋势分析

公司的竞争分析

优势是哪些？我们是靠什么走向成功的？

公司的弱势是哪些？我们面临着的主要问题和挑战是什么？

公司面临着哪些机遇？得到这些机遇的重要条件是什么？

单元二、创建共同的愿景

什么是愿景？

什么样的愿景可以激发我们的动力？

学习我们的榜样

创建共同愿景实战五步法

愿景思考

愿景区分

愿景融合

愿景提炼

达成共识

创建我们共同的愿景

单元三、战略目标共识

什么是我们的战略目标

实现这些目标的关键要素是什么？

目标的沟通

目标的共识

单元四、组织评估

5-维系统评估工具

战略系统

文化系统

流程系统

人员系统

绩效系统

5-维系统当场评估

5-维系统评估共识

单元五、重要障碍分析

重要障碍的思考

重要障碍的区分

重要障碍的沟通

重要障碍的整合

重要障碍的提炼

重要障碍的共识

单元六、战略方向的制定

什么是我们的战略方向？

如何突破这些障碍来实现我们的愿景和目标？

战略方向的思考

战略方向的区分

战略方向的沟通

战略方向的整合

战略方向的提炼

战略方向的共识

单元七、系统行动

这些方向带来哪些重要行动？

这些行动的互动关系是什么？

如何进行系统行动而达到最佳的效果？

系统行动的思考

系统行动的区分

系统行动的沟通

系统行动的整合

系统行动的提炼

系统行动的共识

单元八、行动计划

如何制动行之有效的行动计划？

行动计划的重要原则

行动计划中的关键环节

行动计划时间表的制定

打造执行力的“8个原则”

单元九、总结与提升

反思今天的重要成果

倾听团队的感受

下一步的方向

课程标签：通用管理、管理技能