欣赏式探询是一种深层次的组织变革干预，是库柏里德（Cooperrider）于20世纪80年代提出来的。他在美国克里夫兰医学中心研究组织发展时，发现了组织中的人和事有很多正面的力量值得研究。他指出，欣赏式探询是合作性地探究人、组织以及周围世界中的亮点，包括系统地去发现一个组织在经济、生态和人等各个要素最为有效运行时，究竟是什么赋予这个系统“生命”。欣赏式探询通过构建一个“无条件肯定的问题”，通常涉及到几百甚至几千人。他认为：欣赏式探询秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织视为一个有机的生命体，通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。Geoffrey Vickers认为欣赏是对某个特定的世界形成全面和透彻的理解的过程……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言：“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考，告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问，引导团队自发解决问题，出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突……
团队引导技术是实现高能力、富于生产力、包容性强、有意义的参与性的实践工具包。所有团队和机构都要依赖其领导力在多大程度上能激发和催化共享的学习和决策，并令其可持续发展。结构化的参与可以实现更深入的承诺，发挥其更强的分享智慧的能力，并提供集体达成决策时的存在感。团队引导技术可以帮助团队更好的回应变化，加速其富有创造力的进行实施。这一方法可以鼓励并增进基础广泛的创新和责任感，改善团队内外的关系。 要实现群策群力，就要掌握有效的引导技能和方法。如果没有得当的方法，所谓的“参与”就只不过表示任何人都可以随意发言，为所欲为——这往往会是会议几乎无法达成任何结果，而很多人都会觉得浪费了自己最宝贵的时间、金钱、精力。有效的引导方法可以使包容性的参与成为富有创造性、高产的、甚至是发掘个体潜能的经验。
邮政公司面临很大竞争压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本，提高人均生产力？邮政公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面标杆突破。需要通过标杆管理来系统化梳理管理问题，明确出每一个工作环节的“标杆缺失”，整合、共享公司各种资源，使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效扩大，激发人员潜能，全面挖掘实现长效降本增效的全部环节，以提升邮政公司的综合竞争力。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。国内已有数百家邮政公司应用泓冰标杆管理方法成为了……
上午：第一部分：一切皆数据——对标管理促进管理质变一、可衡量才是可管理的——对标（标杆）管理与两化融合标杆环——立标、对标、达标、创标卓越企业的共性：全面科学合理的标杆创建增效更重于降本——标准化、系统化、数据化、模版化对标管理改变企业对工作的评价方式二、立主脑——从文化角度分析管理难题标杆管理追求不让问题发生换个角度看管理——关闭问题发生的电源德国人的“主脑”法家文化与数据化意识及手段第二部分：标杆思维（第二、三法）——任何工作都需要系统化分析标杆管理的责任层级法（标杆四法）——问题存在必有规律可循责任层级法——“批量化解决问题的能力”形成，抓住问题的规律系统分析，将问题一次性、批量化解决标杆管理的最有效的方法：企业对标管理课题立项与“责任层级法”的价值规律——打造“标杆企业”的基本方法论……
标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳精益实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。 企业面临很大成本压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面精益化的标杆突破。 本课程通过对包括台塑在内的标杆企业背后的成……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机，但更多的企业如繁星陨落、昙花一现，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。但是谁通过数据应用抢占先机，形成智能化管理，“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 标杆管理服务于企业竞争及管理创新，更重要的是基准创建的方法更适用于数据信息的管理，如果企业应用“标杆四法”，就可以有效的建立应用数据的管理体系，应用信息化将基准数据整合后，则可直指管理的智能化实现。
企业为何管控成本居高不下，根本原因并非直接成本，更主要的原由在于不善管理“效率成本”，也源于管控思路、工具、管控标准的缺失。企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验降低成本外，还需要对企业内部的各层级瓶颈实施突破。需要通过标杆管理来整合、共享企业与下属部门各种资源，使有效的低成本高效益管理模式、信息共享，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法（标杆四法）、及所有关键业务的流程优化、指标体系建设与绩效控制，提高成本效益可控度，为企业管理水平的全面提升服务。 纵观世界500强，他们都运用标杆（基准）管理作为日常管理工具，从而成为行业领先。美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分……
引子：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代！——狄更斯《双城记》一、企业服务概述1、什么是服务？2、关于服务的理解案例：不到位的服务，让企业陷入泥潭二、为何要构建与提升服务？1、服务是企业业绩持续增长的核心竞争要素2、不断满足客户日益增长的服务需求3、是创造价值，提高顾客满意度的必由路径4、服务创造更多让渡价值音频：客户抱怨歌链接：不同的服务，结果大不同三、商品售后服务的内容1、服务流程案例：某企业的三米微笑2、包装服务整体产品概念3、安装及维护服务案例：某打印机的安装服务4、技术服务案例：某企业顾问式服务链接：客户离我们而去的五大原因四、售后服务的职业素养1、树立职业化的观念视频：电脑歧义客服2、培养职业道德3、基本职业礼仪着装礼仪接待礼仪电话礼仪五、售后服务体系设计1、售后服务体系模式……
引子：七次龟兔赛跑的故事有何启发？如何理解中央提出的经济发展新常态？讨论：我们为什么要回款？企业的“造血”功能来自哪里？一、我们为什么要回款？1、资金是企业的血脉，做强做大的基础2、自身价值的体现3、是自身福利待遇的保障4、主人翁态度与责任感二、客户为什么不回款？1、由于种种原因，真的没钱2、资金紧张，有钱但缺钱3、有钱，但不想占用4、控制供货方，以达到其它目的5、财务需要，账面有“粮”，心中不慌6、心理扭曲，以欠款、赖帐为荣7、由于我方处理事物的疏忽或不周8、客户经营方向转变9、产品质量有问题导致对方不满10、沟通能力弱，说服不了客户案例：讨债不成又借债11、彼此间的交流存在问题或礼貌不周12、竞争对手提供了更优惠的条件其他原因：比如，改头换面、经营权转让注意：“假没钱”，你所看到的、听到……
引子：新版龟兔赛跑的故事有何启示？第一部分：市场拓展及业绩提升的途径与方法市场拓展及创新的七“大”策略大品牌大产品大市场大客户大营销大渠道大促销案例：某酒企拓展业绩提升策略案例：某食品企业的大渠道策略基于市场拓展的五度思维营销广度营销宽度营销长度营销深度营销多维度案例：某企业以服务赢顾客案例：某酒企品牌运营商的招商策略三、基于市场可持续发展的“两差两高”的市场操作法则1、产品差异化2、高价格3、高促销4、促销差异化案例：某酒企的产品差异化案例：某酒企的免费营销第二部分：互联网形势下的销售渠道构建销售渠道设计的三大关键因素产品特点生产情况市场情况案例：可口可乐的22种渠道销售渠道设计的五大步骤第一步：分析消费者的服务需求第二步：确定渠道目标第三步：列出渠道备选方案第四步：评估备选方案第五步：最……
这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代！第一部分：为什么要做管理一、管理之动机1、树立团队概念1）现在是团队制胜年代2）团队新解3）团队组合五要素2、管理出规范1）没有管理，就没有规范2）没有管理，就没有竞争力3）没有管理，一切皆落空二、管理之目的1、专业人做专业的事1）自我角色的二次定位2）激发下属的主管能动性2、充分发挥团队的合力1）促使大家群策群力2）注重协作与分工3）打造鹰之个人，雁之团队3、促使团队成员销售达标1）管理，让每个人都努力2）管理，过程跟踪保结果3）管理，让后进者向前冲4、管理出效益1）管理，让下属做正确的事2）管理，让下属“迷途知返”3）管理，让销量与效益同时提升第二部分：如何有效管理下属一、管理初步——让下属拥有必备素质1、积极的心态2、明确的目标3、建立自信心4、……
新版龟兔赛跑的故事第一模块：办事处的工作职能与有效管理一、常见的三种办事处类型1、统管式2、并存式3、依附式二、办事处的六大功能1、企业营销目标承担及二次分解达成2、根据任务指标及市场合理人员招培3、当地市场开拓及经销商的管理维护4、信息上传下达，协调厂商产供销5、策划、组织、执行企业销售与市场活动6、做好企业安排的其他工作三、办事处经理十二大工作职责1、制定或完善办事处规章制度2、优化与整合办事处组织架构3、组织区域各种会议、活动实施4、负责区域销售团队的打造与提升5、学做销售教练，培训提升员工6、办事处绩效考核修订与执行落实7、检核、督导下属市场工作进展，并做过程管理8、组织制定区域销售计划，并推动落实9、加强市场管理，协调产品、价格、渠道、促销10、关注竞品，知己知彼，百战不殆11、协……
客户的需求不断变化，如何快速而低成本的满足客户的需求而又领先于竞争对手是每一个研发经理思考的问题。 本课程介绍如何通过WS的三次方模型来确定客户群，如何准确分析客户需求，如何对客户需求进行管理，以及如何用$APPEALS方法将客户群的需求变成技术功能，将用FFBD方法将技术功能变成技术特性，根据竞争和用户访谈和内部资源分析确定开发的顺序从而形成路标规划和产品规格说明书，进而引导客户需求。 本课程是从咨询的角度出发，帮助企业如何建立需求管理，和使用分析客户需求的方法和工具入手，提供企业对市场需求的了解，并提高项目成功率。
IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。 华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。 矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的产品开发体系？ 本课程中，黄飞宏老师结合自身工作经验，以及在IPD、项目管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。
本课程是帮助从专业走向管理的领导者走上管理岗位，如何对自我觉得进行定位，如何理解管理的本质工作，如何加强领导能力建设？如何对工作进行分解？如何对工作进行计划？如何对工作进行管理与监控？如何辅导员工成长，如何激励员工？ 黄飞宏老师结合10多年的项目管理经验，20多个咨询项目和团队辅导经验，帮助企业打造高绩效的管理团队。
现在企业面临的问题： 1.缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和公司可能成功的原因。 2.盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散，因此丧失在一些重要领域获得成功的机会。 3.眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够，不能共享技术和组件，导致产品开发效率低下。 4.低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。 5.作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。 6.职能部门预算与项目资源分配不一致。 7.产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合等目标。 我们通过成功的产品战略规划案例分析，帮助企业分析核心技术要素及其发展趋势和产品平台架构，建立产品平台战略。帮助企业分析并明确优势业务领域，明确产品线战略。向企业传授产品战略规划方法和工具，提……
您的企业是否存在以下问题呢？ 产品战略不清晰，经常出现方向变化； 产品开发进度总是延期； 产品需求总是变更； 产品开发成本居高不下，研发成本浪费严重； 每个部门负责一部分，没有人对产品成功负责； 跨部门沟通协调困难，出现问题相互推卸责任； 项目经常出现突发事情，大家都忙着救火； …… 新经济时代不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。摩托罗拉、诺基亚、柯达等大企业一夜之间的陨落，已经不足为奇，今后企业的竞争，比的不是大小，比的就是企业的速度，产品开发的速度，创新的速度和扩张的速度。 黄飞宏将结合10多年的工作和咨询项目经验，结合IPD集成产品开发思想，从产品战略规划、产品开发组织、研发流程设计、研发平台建设、研发项目管理、研发成本控制、研发项目的考核与激励、研发核心人才梯队建设等……
第一部分：经理人素质与核心能力培养1、经理人的创新思维；2、经理人素质=智商+情商3、经理人认清自己：职业性格、职业锚；第二部分：经理人在企业的定位1、经理人的三大技能；2、经理人角色把控；3、企业的用人原则；第三部分：人际关系与团队建设1、人际关系的重要性；2、如何促进人际关系；3、群体和团队4、团队的兜底作用和团队的适应症；第四部分：领导能力1、领导与管理的区别；2、领导的专业权力与个人魅力；3、如何培养追随者；第五部分：经理人的软硬手1、目标管理；2、绩效考核；3、科学培训4、员工激励三部曲：物质、精神、目标激励；5、关于负激励；第六部分：组织运作1、经理人对组织的把握：纲领、文化；2、组织架构与组织效能；3、组织变革与固化。http://www.mingshi51.com/keche……
第一部分：管理者的思维与素质1、管理者的创新思维2、管理者的学习3、关于能力4、管理者的素质第二部分：管理者在组织中的定位1、企业管理是灰箱系统；2、领导就是决策；3、管理者的三大技能；4、管理者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；第三部分：管理者软硬手1、管理中硬的一手：工作量化；人事相符；差别工资；科学培训；2、管理者软的一手：交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要第五部分：管理者沟通与激励一、领导1、领导者与追随者；2、领导力；3、有效的领导方式二、激励1、人为什么要激励；2、正激励与负激励；3、怎么样批评人；4、怎么样表扬人；5、组织与制度上的激励：企业文化建设。第六部分：领导构建团队1、何为团队；2、团队的好处和问题；3、团队的组成；4……
第一部分：企业干部的思维与素质1、领导者的创新思维2、领导者的学习3、关于能力4、领导者的素质第二部分：管理者在组织中的定位1、企业管理是灰箱系统；2、领导者与管理者的异同；3、领导就是决策；4、领导的三大技能；5、领导者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；6、领导者应具备的素质：品德三要素：诚实、正直、自律；第三部分：企业干部的软硬手1、管理中硬的一手：工作量化；人事相符；差别工资；劳动纪律；科学培训；2、领导者软的一手：交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要第五部分：企业干部的领导力、沟通与激励一、领导1、领导者与追随者；2、领导力；3、有效的领导方式二、激励1、人为什么要激励；2、正激励与负激励；3、怎么样批评人；4、怎么样表扬人；5、组织……
当前，企业管理人员急需实现三个转换：从技术干部向职业管理者转换；从万金油向职业经理人转换，从监工向教练转换。 企业中层领导工作的积极性和工作状态，直接影响到企业的兴衰成败。他们是企业能否正确贯彻执行决策的关键，也是上层领导和企业一线员工之间的钮带与桥梁。如果他们管理能力跟不上企业的发展，如果他们对企业的贡献度下降，企业将遭受三重损失：一是给企业的业绩带来巨大损失，同时制约企业的发展潜力；二是中层经理工资成本远大于其对企业贡献的损失；第三，他们的行为对其它的员工有极大的消极影响。 企业中层干部管理能力的培养，决非一朝一夕之事，持之以恒的培训和实践，是企业的必由之路。
组织企业化管理转型之外部市场 金融危机后中国市场与外部市场的变化 OEM-ODM-OEM 产业结构升级明显 国内经济状况对组织转型和企业的压力 工业经济向知识经济转型 人才的“隐性稀缺”与“显性稀缺” 人财需求的“凸显”：好项目持有人；职业的经理人；营销高手；资本运作人才；公共关系人才。
中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性； 6……
模块一：突破企业精细化瓶颈1、目标管理工作量化：量化为了什么？如何量化，目标管理的实施；适度目标的选择及其依据；2、人事相符庙与和尚的关系，怎样在内部做到战略管理；梳理流程的重要性及其做法；3、差别工资工资的实质是什么，岗位的内在价值；薪酬结构对管理的影响和解决方案；4、劳动纪律保证生产链正常运作，手段可以多样化；非最好但是可以接受；5、科学培训师傅与徒弟，短期内达到员工技能的“均衡性”；模板化管理的内涵；模块二：突破企业人员管理瓶颈1、管理核心员工形成团队：2、感情与交流－－赢得追随者和追随者的自律；3、尊重与归属－－成员的正确定位；4、自我实现－－目标与愿景模块三：突破企业信息化管理瓶颈1、企业资源的数理化整合困境；2、MPS—MRP—MRPII—ERP3、企业信息化系统4、互联网+5、……
当前，世界经济与中国经济都处于“危机谷底”态势，而且何时重拾升势，无人敢于断言。国内PPI（工业品出厂价格指数）与CPI（主要商品物价指数）的剪刀差在扩大，企业的利润在不断减少。许多CEO抱怨：“整天在给打工者打工”，也就是说给大家发了工资，去除了人员成本以后，几乎没有利润！甚至有众多的中小企业倒闭。 当前的企业有没有盈利模式？当然是有的：眼光向内，审视自己的企业，给其做出战略定位，从企业管理创新的角度，梳理企业流程，降低经营成本；从提高领导力的角度，留住和培养核心员工；从组织变革的角度保持与市场的与时俱进。在动荡不安的测不准的市场经济情况下，让我们把自己的企业“武装到牙齿”，想一头猎豹一样，时刻准备着出击。本课程希望能够在以上方面给大家带来收获。
导论：企业管理发展趋势：科学管理：制度化—标准化—精细化—个性化管理科学：管理可以复制—软件是专家系统—量化系统—人流、物流、资金流在某个时间点的“最佳流量”—MRPII—ERP---互联网—物联网。行为科学：行为—个体—群体—组织—非正式组织—意见领袖—人力资源—人员的最佳配置；模块一：管理创新狠抓内部管理：强化硬的一手：工作量化：量化为了什么？如何量化，目标管理的实施；人事相符：庙与和尚的关系，怎样在内部做到战略管理；差别工资：工资的实质是什么，岗位的内在价值；劳动纪律：保证生产链正常运作，手段可以多样化；科学培训：师傅与徒弟，短期内达到员工技能的“均衡性”；模块二：员工激励创新企业管理软的一手：人的需求与有效激励马太效应与对核心员工的教育；管理核心员工形成团队：感情与交流－－赢得追随者……
模块一：管理创新———硬的手狠抓内部管理：强化硬的一手：工作量化：量化为了什么？如何量化，目标管理的实施；人事相符：庙与和尚的关系，怎样在内部做到战略管理；差别工资：工资的实质是什么，岗位的内在价值；科学培训：师傅与徒弟，短期内达到员工技能的“均衡性”；模块二：管理创新———组织架构调整企业组织与组织结构设计；扁平化组织与层级化组织；直线职能式组织与制造业；事业部结构的设立；区域事业部；混合型组织架构；项目类的各类组织架构；销售的组织架构；互联网下的新型组织架构；企业管理创新与组织变革总结以客为本：市场与确认客户价值；精简流程：内部节流核心；汇集人才：企业团队；英才领导：领导力与领导力来源；立业图强：开拓企业新局面。http://www.mingshi51.com/kecheng/1tygl……
模块一：企业管理发展趋势：科学管理：制度化—标准化—精细化—个性化行为科学：行为—个体—群体—组织—非正式组织—意见领袖—人力资源—人员的最佳配置；模块二：管理创新狠抓内部管理：强化硬的一手：工作量化：量化为了什么？如何量化，目标管理的实施；人事相符：庙与和尚的关系，怎样在内部做到战略管理；差别工资：工资的实质是什么，岗位的内在价值；劳动纪律：保证生产链正常运作，手段可以多样化；科学培训：师傅与徒弟，短期内达到员工技能的“均衡性”；企业管理软的一手：人的需求与有效激励马太效应与对核心员工的教育；管理核心员工形成团队：感情与交流－－赢得追随者和追随者的自律；尊重与归属－－成员的正确定位；自我实现－－目标与愿景模块三：以企业组织变革企业组织变革；企业的扁平化与层级化；企业的职能组织；企业的产品事……
您是否每天忙于无数会议之中，常常分身乏术？ 如何让与会人员达成共识，而不是各说其辞？ 面临这样的处境，您是否找到了破解的好方法？ 本课程详细讲解了会议的目的、种类和体系；准备会议的要领；会议中的沟通和反馈技巧；提高会议效率和质量的技巧以及作为主持人管理会议的技巧。显然，本课程将为各级管理人员迅速提升会议效率，进而将高效会议转化生产力提供极大的帮助。
