得人才者得天下!企业中只要把人才的问题解决,企业的经营就定了百分之八十,因为所有的事都是人做出来的!一位高绩效员工的生产力是普通员工的数倍甚至几十倍!很多时候,高薪高产出,优秀的人才边际成本更低!在人力资源的甄、选、育、用、留等各环节中,选是入口,要让正确人上车!吸引和甄选适合企业发展的人才在企业管理中越发重要。选对人,比用培训改造错的人成本低10倍!无论是人力资源的专业人员,或是企业各级管理者,都应该掌握招聘面试知识、技能和方法。 现实中,许多经理没有经过培训,出现不会面试,急于补坑,守株待兔,造成后续的无处招、招不来、不能用、留不住、难管理等情况。
课程大纲一、营销环境分析1、宏观环境分析2、主要宏观环境的辨认和反映二、营销战略1、通过模拟经营,练习使用营销战略分析的工具和方法,评估内部资源与外部环境,分析与识别市场营销机会与威胁2、制定、实施模拟企业的中、长期营销战略3、设计适合模拟企业营销战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、为实现营销战略目标,学习运用进攻、防御与转移战略三、购买行为分析1、消费者购买行为模式2、影响消费者购买行为的主要因素3、组织购买行为4、组织购买的特点四、竞争策略1、进行模拟市场细分和市场定位,制定新市场进入策略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划制定市场开拓与渗透计划4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势,灵活运用领导者、追随者、补缺者定位五、竞……
第一讲:人力资源战略规划1.企业愿景梳理与确定;2.企业三年战略目标分析;3.企业愿景/战略目标实现的关键成功因素分析;4.关键成功因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长);5.分析KSF,找出实现企业愿景与战略目标的核心要素,确定人才/人力资源战略定位与战略目标规划;6.提炼KSF方法与工具应用。练习:基于企业愿景与战略目标的KSF分析与提炼。成果1:《企业愿景/战略目标关键成功因素体系》成果2:《企业人才/人力资源战略定位与战略目标规划》第二讲:人力资源总体规划1.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源能力需求;2.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源人员需求;3.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源管理体系需求;4.HR能力需求、数量需求与体系需求与……
身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球科技企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢? OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来,帮助这些企业获得了巨大的成功。
第一讲、拨开迷雾——还OD本来面目1.OD的核心使命。2.OD的七大职责。3.OD与HRCOE、HRBP、HRSSC。4.OD对人力资源管理各模块的影响。案例:IBM的组织管理变革第二讲、望闻问切——亚马逊组织诊断案例1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.组织形式:成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。5.复盘:重要问题回顾,总结关键结果。第三讲、六个盒子——组织诊断技术与应用案例第一个盒子:目标/使命1.诊断范围:战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。2.战略大图的来源。3.基于目标/愿景/使命的成功因素分析——绘制战略地图。4.提炼实现战略目标的关键衡量指标。案……
第一节如何核定招聘人数?1、人力资源规划的“因事原则”2、如何确定人员编制?——当经营规模翻倍时,人员会翻倍吗?3、编制在各岗位间分配的不对等原则探讨:一个萝卜一个坑,对吗?4、从岗位编制到人员缺口的核算5、人员缺口必须通过招聘来弥补吗?——三步走的方法第二节如何确定招聘条件?1、为什么强调“价值认同,合适就好”?——基于冰山模型的解读探讨:德与才的四象限组合与人的筛选顺序2、价值观维度的条件应包括哪些?3、从岗位职责推导任职条件——以司机为例4、如何梳理岗位职责?——一个基于流程的分解方法5、确定招聘条件的几个案例第三节目标人才的锁定与招聘利益的设计1、招聘的本质就是营销2、职场中常见的工作利益诉求3、不同目标人才群的利益诉求点比较——以白纸VS熟才为例4、如何针对不同目标人才群,设计招聘……
一、招聘不仅仅是人力资源部的事1、为什么招人效果总不理想?——入职后怎么像换了一个人2、用人部门领导不认真参与面试会导致什么结果?——招一个合适的人有多难3、仅凭人力资源部是难以胜任面试的——面试是一个十八层过滤的过程4、案例——华为是如何组织面试的?二、人力资源部与用人部门在面试中的分工1、正确的招聘面试流程应该是什么样的?——源于冰山模型2、人力资源部在面试中的角色——组织者、指导者、参谋长3、用人部门在面试中的角色——发起者、伯乐、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪个环节出问题了?三、用人部门领导在面试中不应盲动1、为什么面试前一点准备都没有?——忘了问这,忘了问那2、面试的五个误区——小脚婆、理论家、按摩师、推销员、算命先生3、面试官的三个层次——滔滔不绝、洗耳恭听、善于发问4、如何……
第一讲:直线经理与人力资源管理人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;业务部门对人力资源管理的困惑;直线经理最需要HR的支持是什么?人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资本;人力资源管理发展的变化:专业专职-业务伙伴-融入业务;案例分享第二讲:人力资源管理三架马车什么是人力资源管理的三架马车:HRCOE\HRBP\HRSSC;三架马车的关系与功能分工;企业人力资源管理部门职能与架构的变革;三支柱运营模式对业务部门带来哪些帮助?业务部门与基于三支柱架构的工作对接。练习与案例分享第三讲:HRBP—HR效能提高者HRBP的工作方式;HRBP的六大职责是什么?HRBP对业务部门提供哪些支持?HRBP开展工作的流程和方法;练习与案例分享第四讲:直线经理与HRBP的双赢技能HRBP在业务部门的三大担忧……
第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱(本讲适合初学三支柱的学员)1.互联网+的时代,世界颠覆了什么?2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;4.HR三支柱的核心观点是什么?5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?6.世界与中国企业的三支柱的现状;7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析;(西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构,华为、BAT三支柱架构,优缺点分析与启发)8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)10.效率提升者——HRS……
第一讲:HRSSC——HR效率提高者HRSSC的主要功能和职责;HRSSC对业务部门的作用和贡献;HRSSC与三支柱模型;HRSSC的人员配备方法;HRSSC的人员编制测算方法;第二讲:HRSSC实践应用HRSSC共享体系设计;HRSSC如何开展服务;HRSSC共享运作流程;HRSSC与业务部门的工作互动;HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合;第三讲:HRSSC的问题解决技能背景:三支柱后,人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了,事多繁杂是常态,面临各种各样的问题,如何解决问题,提高服务效率和满意度,是SSC需要掌握的重要技能。SSC的问题的来源和类型;被动获得问题到主动寻找问题;解决问题的五个步骤;解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC;尽快提升效……
第一讲、深度揭秘——IBM的HRCOE一、HRCOE——HR能力提升者1.HRCOE主要做什么;2.HRCOE的目标与价值;3.HRCOE与三支柱模型;4.HRCOE的素质能力要求;5.HRCOE人才的培养策略和方法。案例分享:IBM的COE解读与参考价值。二、HRCOE实践应用1.HRCOE如何准确把握企业人力资源战略?2.HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点;3.HRCOE业务运作流程;4.HRCOE与业务部门的工作互动;5.HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合;案例分享:IBM的四支柱设计。第二讲、望闻问切——COE的组织诊断技术一、IBM组织诊断操作案例:1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.……
第一讲:不忘初心——HRBP与三支柱(本节适合初学HRBP的学员)互联网+的时代,世界颠覆了什么?什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;HR三支柱的核心观点是什么?为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?世界与中国企业的三支柱的现状;业务领先模型(B-L Model)促进HRBP的新使命;HRBP由内而外的蜕变;HRBP对组织发展、业务目标发挥哪些重要作用?HRBP/三支柱模型的设计与应用;HRBP的角色发展:事务型、系统型、战略型案例解读:华为引进三支柱/HRBP的背景、初衷与现状介绍、分析。案例解读:第一个吃螃蟹的IBM的三支柱/HRBP解读、分析与启发。第二讲:正本清源——HRBP的六大职责事务型与战略型HRBP的区别;HRBP的核心思维……
第一部分:企业优秀人才管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:优秀人才的选择1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业性格问题;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;4、选人的价值观……
第一部分:企业执行力一:领导在管理方面的定位1、企业管理是灰箱系统;2、管理就是决策;3、管理者的三大技能;4、管理者的角色定位:领导角色;信息角色;决策角色;二:执行力中的软硬手1、管理中硬的一手:工作量化;人事相符;科学培训;2、管理中软的一手:交往的作用,约束与宣泄;人的尊严—做好你自己的角色;自我实现---人的最高需要三:执行的组织问题1、组织的功能;2、组织的设计;3、组织与流程的匹配问题;四:执行力的实施:执行力模型:1、能力、意愿、态度;2、组织中制度一致性与执行力;3、领导与制度的关系与执行力;4、敬业精神与执行力;5、制度平台在执行力中的规范作用;6、领导激励在执行力中的促进作用。第二部分:员工选育留一:员工管理热点四大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,……
第一部分:员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:员工的选人1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业性格问题;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;4、销售人员选择:销售能力测……
人才招聘是企业人力资源管理的起点,招聘工作的好坏不但决定着企业短期内人才队伍的配置状况, 同时更影响着企业与员工能否长期共同成长和发展,此外招聘工作也是企业对外形象宣传和对外信息获取的重要渠道,所以,提高招聘工作质量和专业性受到了企业越来越多的重视。 那么,如何进行面试?依据什么标准进行甄选?人力资源人员和直线经理在招聘中的角色如何安排?本课程将给你详尽的答案。
第一部分:员工的选人1、选人的素质问题:智商与情商的考察测评;2、选人的性格与职业匹配问题,MBTI职业性格测试工具;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:经典职业锚测评;4、岗位素质模型问题:销售人员岗位素质模型测评;5、选人的执行力的问题:能力、动机、态度。第二部分:企业用人1、先儿子后女婿;2、圈内用德,圈外用才;3、管理者技能;4、管理者角色;5、企业员工的的执行力塑造:执行力模型;6、有效激励:需求的层次:物质、精神、目标;7、激励的双因素;8、激励的实践问题;9、激励的重要制度设计。第三部分:育人问题1、对一般员工:科学培训,模板化管理;2、对中层员工,管理技能、专业技能培养;3、对高层员工:职业生涯规划与培养接班人;第四部分:企业留人1、什么东西留人:行业的平均工资率问题;2、什么……
在当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它就会有一流的产品,也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人",我们该如何具有"慧眼"?招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才,又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧,提高招聘的成功率,确保招到符合企业文化和职位要求的人才。
曾经几何时,中国很多企业管理层普遍认为“街上的四条腿的青蛙没有,但两条腿的人大把”,但在短短十几年时间里,随着经济的迅速发展,从招聘的面试官到企业管理高层,都发现应聘的人越来越少,能找到合适的人更是越来越难,经过长时间的观望和等待,众多企业都行动起来,加大来对招聘的投入,但还是遭遇了越来越多的困境: 人才储备工作总是跟不上企业战略需要,似乎永远都有人才缺口,企业最高层一提到人才就想火冒三丈地骂人。 从招聘到部门面试官,都参加招聘面试的培训,但不知什么,效果差强人意,学会的一些技巧方法在招聘面试活动中实施起来困难重重。 在招聘面试活动中表现最好的“面霸”,连续几关面试都博得了面试官的强烈好感,但一到了实际工作难以胜任工作。 有些人才一直找不到,但猎头推荐过来后才发现,原来企业的招聘人员……
呼叫中心流失率管理是一个经久不衰的话题,也是萦绕在众多呼叫中心管理者心头的梦魇。通过何种方法能够提高员工对于岗位的满意度,降低员工非客观的辞职,将可以不断提升呼叫中心的工作效率和降低日常运营成本,我们除了要招募合适的员工,还需要注意在日常的组织文化建设。 在就业市场不断变更的环境下,人才选择就业的渠道越来越多。同时,企业也发现以往的人才招募渠道越来越难以招聘到适岗的员工,突破传统的招聘思维,创造新的招聘渠道,通过科学有效的人才甄别体系,选择适合岗位、有学习成长意愿、稳定成熟的人才,才是企业在经营管理中人力资源管理控制的关键。 在长期企业管理中,管理人员总希望能够形成高效的、学习型的,甚至高忠诚度的组织文化。但是,文化建设非一朝一夕,也并非是我们想得出来、说的出来,就可以形成的。一位优秀的……
一、搭班子、带队伍l凝聚人才、创造业绩管理经典:核心员工生命周期管理案例:人才管理与公司业绩的直接关系二、核心人才的甄别与配置l让合适的人在合适的岗位案例:外部人才甄选方案案例:外部人才引进中的核心问题与解决措施案例:内部人才的选拔方案案例:内部人才选拔中的核心问题与解决措施三、核心人才的加速培养l在实践中锻造卓越人才案例:国际优秀企业人才快速培养的7-2-1法则案例:如何让“以赛代练”真正落到实处案例:四类人才的加速培养解决方案案例:核心人才的梯队建设四、核心人才的动力激发l核心人才的激励方案案例:绩效管理的核心问题与解决方案案例:营销与服务薪酬激励体系的常见问题与解决方案案例:如何有效降低核心人才的“流失率”案例:如何最大限度的激励核心管理与专业人才
人才招聘是企业人力资源管理的起点,招聘工作的好坏不但决定着企业短期内人才队伍的配置状况, 同时更影响着企业与员工能否长期共同成长和发展,此外招聘工作也是企业对外形象宣传和对外信息获取的重要渠道,所以,提高招聘工作质量和专业性受到了企业越来越多的重视。 那么,如何进行面试?依据什么标准进行甄选?人力资源人员和直线经理在招聘中的角色如何安排?本课程将给你详尽的答案。
第一单元招聘标准(一)招聘的匹配度分析“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”?对选人重要性、风险性的全面认识招聘选人的“匹配度分析”(什么是“适者适岗”?)(二)企业文化层面上的胜任素质标准科学的选人策略能为企业增值招聘选人的基本公式现代企业招聘选人工作的发展趋势建立企业文化层面上的胜任素质标准(三)设计有效预测实际业绩的招聘评价标准什么是职位胜任素质冰山模型与胜任素质行为原因分层模型素质、行为与业绩的关系设计职位通用能力、专业能力胜任素质标准人际沟通能力模型举例说明第二单元招聘方法结构化面试半结构化面试即席演讲角色扮演模拟无领导小组测试行为面试法什么是行为面试?行为面试的几个关键点掌控基于胜任素质的行为面试问卷设计(现场面试模拟)第三单位招聘流程备战:目标“海选”——应聘者申请收……
第一单元招聘标准体系招聘的匹配度分析案例:“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”?对选人重要性、风险性的全面认识招聘选人的“匹配度分析”(什么是“适者适岗”?)(二)企业文化层面上的胜任素质标准科学的选人策略能为企业增值招聘选人的基本公式现代企业招聘选人工作的发展趋势建立企业文化层面上的胜任素质标准(三)设计有效预测实际业绩的招聘评价标准什么是职位胜任素质冰山模型与胜任素质行为原因分层模型素质、行为与业绩的关系设计职位通用能力、专业能力胜任素质标准,萃取岗位胜任特征人际沟通能力模型举例说明第二单元招聘方法体系结构化面试半结构化面试即席演讲角色扮演模拟无领导小组测试行为面试法什么是行为面试?行为面试的几个关键点掌控基于胜任素质的行为面试问卷设计(现场面试模拟)人才品测其他工具介绍(M……
课程介绍这是白玲老师最新研发推出的面试课程。课程中搭建了面试人才的整体框架,基于人才和工作动态变化和互动的前提下讲解面试的评判标准和提问追问技巧。面试难在鉴别真假,更难鉴别高低,白玲老师的课程重在提升面试官的评判真假高低的能力,以“择优”评判这一高难目标为主线,从思想理念和技术方法上全面提升学员的面试水平。立体画面感,是一种面试方法,这是白玲老师经过十几年的研究实践在面试技术领域的又一次新的成果,通过巧妙的提问和追问,让人才的特性像画面一样“立体“地展示在面试官面前。课程中白玲老师会把非常好用的实战提问和追问技术教给大家:画面感、反映式、对手戏等等。课程时间2天,共14小时讲课形式学员分为小组,充分进行互动;讲师采用视频、现场观摩、学员案例讨论、面试实战练习等方式;有条件的企业可以安排陪练。……
引言直觉和面试面试常用的手段之一:直觉面试常用的手段之二:面试技术第一部分确定面试标准第一节面试之前必须把握用人绩效需求1.工作需求2.环境需求3.时间需求第二节实现绩效需求的人才特质分析1.实现工作绩效的最基本单元2.实现环境需求的最基本单元3.实现时间需求的最基本单元第三节准确判断人才的优劣1.如何识别执行人员的优劣2.如何识别管理者的优劣第四节如何识别人才的潜力1.如何识别学习成长性2.如何识别自觉性3.如何识别合作性4.如何识别持久性第二部分面试管理者的提问和追问技术第一节面试技术整体介绍1.面试有哪些快招2.该问什么不该问什么3.快速识别好问题第二节如何问得又快又准1.如何问执行力2.如何问行动力3.如何问人际交往力4.如何问压力承受力5.如何问管理能力6.如何问团队合作7.如何问……
第一部分如何确定大学生面试标准1.大学生需要实现三个匹配2.大学生的实现匹配需要什么样的时空条件3.面试要评估大学生的接近性和成长性4.不同岗位的差异在哪里5.判断大学生必须是整体的视角大学生在职业中的各类需要;大学生的表现的影响因素:企业情况、大学生过去、外界环境、自身素质等。6.面试大学生应该评估什么不应该评估什么第二部分面试提问和追问技术训练第一节面试提问追问技巧1.面试的主要方式:一是,问过去,用过去预测未来;二是,问情景情景案例法2.面试技巧——量、追、带、判3.时间短怎么提问和追问4.对大学生该问什么不该问什么第二节如何问出大学生做人岗匹配的优劣1.人岗匹配判断力训练什么样的人方向准什么样的人做事踏实什么样的人做事快什么样的人做事细什么样的人耐性好什么样的人人际交往能力强什么样的……
第一部分如何确定面试标准确定关键方向:确定关键方向来自于三个匹配的重要性顺序确定关键事件确定三个匹配的重要性顺序:人岗匹配、人和组织匹配、人和组织的发展匹配要找出关键事件作为面试评估的方向确定关键事件的主体类型:创造构想型、改进组织型、技术操作型确定关键事件单元的程度差异:和人打交道、和事打交道、和信息打交道确定人才标准确定实力和资源条件标准确定潜力标准确定专业能力和可转换能力标准确定三层可转换能力标准:基础能力、自我指挥能力、再循环能力确定可转换能力行为套路标准练习:为一个真实的岗位确定用人标准和人才标准第二部分面试提问和追问技巧面试的主要方式:一是,问过去,用过去预测未来;二是,问情景情景案例法面试提问和追问的主体内容面试技巧——量、追、带、判练习:五种能力和稳定性成长性的问法沟通能力的……
第一章:人才测评技术概要为什么要用人才测评技术什么情况下使用人才测评技术怎么应用人才测评技术第二章:心理测评技术详细讲解心理测验开发的过程和心理测验的鉴别指标能力测验的理论体系和各个维度讲解和应用动机测验的理论体系和各个维度讲解和应用行为风格测验的理论体系和各个维度讲解和应用职业兴趣测验的理论体系和各个维度讲解和应用第三章:四种测验的综合分析和实际应用综合报告的解读人才选拔中如何应用测评结果招聘面试中如何应用测评结果职业生涯规划中如何应用测评结果
“公司如果能总是雇用高效率的人员,公司的工资总支出将节省50%。因为高绩效的员工有高的产出。”招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代职业经理人必备的基本素质。