2019-11-07 更新 317次浏览
导入:
分配制度改革的政策背景:国家层面出台一系列指导意见
分配制度改革的社会背景:80后成为社会劳动力的主力,90后逐步步入,价值观、事业观已经发生改变,须强化薪酬激励作用
结论:旧的薪酬体系不得不改,新的薪酬体系不得不立
第一篇:理论篇
第一讲:依据——薪酬设计的理论
一、薪酬设计及流程
二、决策要点及策略选择
1.分配关系
2.水平定位
3.薪酬结构
4.薪酬等级制度
5.工资标准设置
6.计发办法
7.调整机制
三、薪酬发展三个方向
1.内部分配激励机制
2.内部分配约束机制
3.员工持股
第二篇:实操篇
第一讲:前提——岗位评价流程及技术
一、岗位说明书和部门职责编制
二、设计岗位评价标准体系
1.选择评价岗位价值的因素
1)选择原则
2)选择的4大因素
a技术要求
b重要性
c工作强度
d工作环境
课堂练习:学员任意选择一个岗位进行演练
2.确定影响等级
举例分析:技术要求因素的等级
课堂练习:同一岗位的其他因素等级
3.确定各因素的评价标准
1)确定总分数
2)各要素分数和权重
举例分析:经验法和计算法
3)子要素等级及评价标准
课堂练习:各组选择一个岗位确定评价标准
三、组织评价会议
四、岗位数据处理及等级划分
1.录入数据并计算
注意事项:各等级评价权重
2.岗位等级划分
1)等差法
2)差值变动法
实例说明:以某公司为例说明两种方法的应用
3.平衡调整
第二讲:基础——岗位工资标准测算
一、工资测算的一般流程
1.存量调查
2.投入总量
3.工资水平
4.工资结构
1)工资差距
2)工资组成
3)各项比例
4)激励薪酬
案例分析:某公司的工资结构
5.确定工资标准
6.制定套入办法
7.测算与调整
二、数字测算法
1.测算岗位工资总额
2.确定工资幅度
3.确定等级系数
1)薪点法——等差法、等比法
举例分析:某企业的岗位工资测算——薪点等差法、等比法测算结果的区别
2)系数法——等差法、等比法
举例分析:某企业的岗位工资测算——系数等差法、等比法测算结果的区别
4.计算岗位工资标准
1)计算等级数之和
2)计算岗位工资标准
5.标准测算与平衡
举例分析:某企业的实际数据测算——薪点法、系数法计算出四种结果,进行对比平衡
三、薪酬调查法
1.选择目标
2.调查的程序
1)确定调查目的
2)确定调查范围
3)选择调查方式
4)数据统计与分析
四、综合法
案例演练:某企业现有工资水平——带领学员采用综合法推算出新的工资标准
1.存量调查
2.确定工资构成
3.确定工资倍数
4.测算标准
5.确定套入办法
6.测算调整
7.形成最终方案
五、设计薪酬浮动幅度和工资宽带
1.薪酬浮动幅度
2.扩展工资带
1)确定工资带的数目
2)确定工资带的价位
3)工资带内的横向职位轮换
六、档差的确定
1.岗位工资中线百分比法
2.综合法
实例分析:某公司岗位工资标准——中线法、综合法确定档差的区别
七、套入的三大法
1.硬件法
2.绩效法
3.评定法
八、薪酬调整的两大方式
1.单调
1)等级调整
2)档次调整
2.普调
1)定期调整
2)考核调整
3)结构调整
第四讲:激励——绩效工资设计
一.绩效的认识
1.什么是绩效?
2.绩效的形式——频次、项目、依据
二、基本思路
1.分级管理——两级考核、两级分配
2.分类管理——专业绩效工资、综合绩效工资
三、组织绩效工资
1.综合奖
1)比例法——额度=绩效工资基数X实际完成值÷目标考核值
2)计件法——额度=计件单价X实际完成值X浮动系数
2.单项奖——额度=预算总额度X实际完成率
3.年薪制——额度=约定绩效工资总额X绩效得分率
四、员工绩效工资
1.工资的计算公式
1)员工额度=部门人数X部门绩效工资基数X员工绩效得分÷部门总得分+其他考核
第三篇:支持篇
第六讲:薪酬体系——过程中所需文件
一、文件目录
二、文件实例
1.调研报告
2.三定方案
3.岗位评价表
4.岗位等级表
5.岗位工资测算表
6.绩效工资测算表
7.薪酬方案实施细则
第七讲:薪酬体系——结果实施所需文件
一、文件目录
二、最基本文件实例
1.岗位管理办法
2.薪酬管理办法
3.绩效管理办法
课程标签:人力资源、绩效管理