在管理界,绩效管理几乎对所有的企业来说都是重点和难点:如何选择合适的绩效模式?如何制定绩效计划?如何设置考核指标?如何有效开展绩效沟通辅导?绩效考核结果应该如何运用……到底如何才能通过绩效管理提升企业整体绩效??这是很多企业老板和经理人苦思冥想的问题。 绩效管理是一门行重于知的科学,绩效管理的方法很多,厘清了思路、用对了方法,简单的方法能发挥出不简单的效果;而过于追求方法的先进性与复杂性,不考虑企业的实际情况,往往会导致消化不良。 本课程张剑老师从绩效管理系统解决的角度,深入分析影响绩效的各种要素,教会学员各种绩效管理的实战方法和技巧,促进企业整体经营绩效的提升,打造企业管理竞争力。
绩效管理,作为企业管理的重点和难点,常常被总结为“做绩效找死,不做绩效等死”,一语道破了许多企业老板和经理人在管理上的困惑。 从企业经营的本质来看,创造绩效是企业生存和发展的基础,是管理者的工作重点,企业的所有经营行为都需以绩效指标为指引,所有的经营结果都需要通过指标考核来进行衡量和评价, 不断提升绩效是所有管理者的共同职责。但是,每个企业的情况都千差万别,如何设置考核指标?如何进行绩效综合评价?如何有效实施绩效辅导?如何让辅导结果落地?如何通过考核来促进绩效提升?……这是企业绩效管理必须解决的问题。 从各种绩效管理模式的实践来看,都是以指标为核心,将企业战略、经营目标和岗位责任转化为各级考核指标,以考核为推动力,以辅导为牵引力,通过对员工绩效客观公正的评价并给予正确的辅导与激励……
企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标,目标的实现过程就是管理的过程,通过层层的目标分解,把企业目标落实在每个岗位上,并实现相应的结果,我们称之为绩效落地。在企业绩效落地的过程中,很多中层管理人员并没有掌握目标分解和绩效指标提取的原则和方法,更谈不上通过绩效结果对人员进行提升和改进了。 那么,绩效考核要考评什么?怎么考?标准怎么定?指标无法量化怎么办?如何应用考核结果……类似这样问题和现象一直困扰着企业的中基层管理人员和人力资源部门。《基于目标的卓越绩效管理》课程不但深入讲解目标管理体系和目标分解的方式,同时还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握绩效指标分解、提取、绩效结果应用等实战技能,帮助企业……
企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标,目标的实现过程就是管理的过程,通过层层的目标分解,把企业目标落实在每个岗位上,并实现相应的结果,我们称之为绩效落地。在企业绩效落地的过程中,很多中层管理人员并没有掌握目标分解和绩效指标提取的原则和方法,更谈不上通过绩效结果对人员进行提升和改进了。 那么,绩效考核要考评什么?怎么考?标准怎么定?指标无法量化怎么办?如何应用考核结果……类似这样问题和现象一直困扰着企业的中基层管理人员和人力资源部门。《工作分派与绩效面谈》课程不但深入讲解目标管理体系和目标分解的方式,同时还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握绩效指标分解、提取、绩效结果应用等实战技能,帮助企业的绩……
信息技术革命加速了企业对人才的重视,为能很好地识别让人才脱颖而出,不少企业将目光投向了“绩效管理”,花费巨资引入“BSC”、“OKR”等“先进的管理工具”,然后多数企业发现收效甚微,部分企业觉得实施后“该重用的没留住,该请走的还在混”。 华为曾引入IBM的WET结构的PBC,并在06年结合当时先进的KPI理念进行了优化,做到全部量化、直观简单……然后发现“绩效管理”越来越简单,而效果却是背道而驰。 绩效管理是伴随企业发展提炼出的经验模型,就好比企业成长过程中穿过的鞋,只有合脚,才能跑得更快;一味追“新”、追“潮”,结果往往恰得其反。 而今企业,在不同成长阶段、不同行业环境、不同市场差异下,应该如何选取绩效有效得绩效模型,不在商业构建得纷繁复杂得“管理森林”种迷路。08年华为绩效变革得过……
第一单元团队管理者的四个魔法球主要议题:我们为什么需要团队?团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系?如何认识领导者和管理者的区别和联系?领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样?从销售明星到团队管理者的职位变化意味着怎样的角色调整?好的团队管理者是如何达成团队目标的?1、高绩效团队的七个特征2、团队管理的本质:依靠团队达成目标的艺术3、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练4、【案例】业绩不好谁之过?5、领导权力构成的三要素:职位、职权、领导力6、领导者应该具备哪些潜质:团队领导胜任素质冰山模型7、从销售明星到团队管理者的角色转换:从成就自己到成就他人8、团队管理者的四个魔法球:定目标→建机制→搭班子→促效能第二单元定目标-如何为团队设定目标?主要议题:目标,企业战略实现之保证……
很多B2B行业都是通过经销商、代理商、系统集成商来推向市场的,渠道销售人员的渠道开发能力和管控能力是影响渠道绩效的关键因素。在渠道管控与渠道绩效提升方面,渠道经理往往面临以下一些困惑和问题: 渠道忠诚度低,朝三暮四 市场大环境问题导致经销商业绩普遍较差 厂商与渠道商、渠道商与渠道商之间冲突不断 优质经销商少,经销商散而小,无发展后劲 经销商过分短视,只看重利益忽视长期市场发展 经销商缺乏人才,管理混乱,运营缺乏效率 …
绩效文化的构建现代绩效管理的思维架构公司为什么需要绩效管理个人为什么需要绩效管理中国传统文化对绩效考核的影响中国六大绩效管理失败原因分析绩效管理——一般流程建立科学的绩效管理文化思想观“为什么优秀公司重视企业文化?”企业文化对企业长期经营业绩有重大作用塑造企业高绩效企业文化从哪里着手企业发展阶段对绩效考核的影响企业组织体系对绩效考核的影响员工成熟度对绩效考核的影响强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素为什么建立和推广绩效管理体系?绩效指标体系与组织战略的对接企业绩效管理系统从需要理论看绩效管理的必要性平衡计分卡---集团战略控制力的有效工具平衡计分卡的出发点—组织战略平衡计分卡四个评价维度的因果关系平衡计分卡绩效管理指标体系实施框架平衡计分卡的特点实践平衡计分卡的支持条件集团管理模式下平衡计……
绩效文化的构建现代绩效管理的思维架构公司为什么需要绩效管理个人为什么需要绩效管理中国传统文化对绩效考核的影响中国六大绩效管理失败原因分析绩效管理——一般流程建立科学的绩效管理文化思想观“为什么优秀公司重视企业文化?”企业文化对企业长期经营业绩有重大作用塑造企业高绩效企业文化从哪里着手企业发展阶段对绩效考核的影响企业组织体系对绩效考核的影响员工成熟度对绩效考核的影响强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素为什么建立和推广绩效管理体系?绩效指标体系与组织战略的对接企业绩效管理系统从需要理论看绩效管理的必要性平衡计分卡---集团战略控制力的有效工具平衡计分卡的出发点—组织战略平衡计分卡四个评价维度的因果关系平衡计分卡绩效管理指标体系实施框架平衡计分卡的特点实践平衡计分卡的支持条件集团管理模式下平衡计……
绩效文化的构建现代绩效管理的思维架构公司为什么需要绩效管理个人为什么需要绩效管理中国传统文化对绩效考核的影响中国六大绩效管理失败原因分析绩效管理——一般流程建立科学的绩效管理文化思想观“为什么优秀公司重视企业文化?”企业文化对企业长期经营业绩有重大作用塑造企业高绩效企业文化从哪里着手企业发展阶段对绩效考核的影响企业组织体系对绩效考核的影响员工成熟度对绩效考核的影响强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素为什么建立和推广绩效管理体系?绩效指标体系与组织战略的对接企业绩效管理系统从需要理论看绩效管理的必要性平衡计分卡---集团战略控制力的有效工具平衡计分卡的出发点—组织战略平衡计分卡四个评价维度的因果关系平衡计分卡绩效管理指标体系实施框架平衡计分卡的特点实践平衡计分卡的支持条件集团管理模式下平衡计……
中国经济从快速增长降为6.5%的中速增长,并且这一增长速度将成为此后中国经济长期的新常态。许多企业前几年得益于中国经济的高速增长和中国的人口红利,只要能抢占市场,就有不俗的盈利,但是现在却发现以前获得的市场,不仅不能给企业带来效益,有时候却反成了拖累,造成企业的严重亏损。 如何在新常态的经济环境下,帮助企业渡过难关,扭亏为盈,甚至快速成长,是所有企业家、管理者面临的首要问题。 冯涛老师将通过本课程将教会大家如何在新常态的经济环境下,设定企业新的战略目标,并把战略目标分解到每个部门和每个员工,让每个员工都成为企业战略目标的一个执行点,以实现企业战略目标的达成。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授,案例与演练结合,真实重现咨询过程。
本课程的核心逻辑: 绩效考核指标必须量化,无量化不考核 绩效考核不是简单的几个指标,绩效指标应该与战略紧密衔接 第一个3:绩效指标的三个层次,公司层面的绩效指标,部门层面的绩效指标,员工层面的绩效指标 第二个3:绩效合同的三部分内容,考核指标,指标权重,目标值 冯老师通过对100多家企业的研究数据表明,做过绩效管理的公司运营效率比没有绩效管理的公司的效率高30%,而绩效管理完善的公司的效率比绩效管理体系不完善公司的效率高50%,说明对于一个公司来说,如果绩效管理做的好,企业的运营效率将大幅度提高。 本课程是冯涛老师结合多家咨询服务的企业客户案例创作的版权课程,案例互动教学,真实重现咨询过程。
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。一套科学、规范、适合于企业的绩效管理制度是推动企业不断创造价值,永续经营的手段。
第一单元绩效管理面临的问题绩效考核中的三类障碍技术问题制度问题观念问题解决绩效管理中三大问题的对策解决制度问题的对策解决技术问题的对策解决观念问题的对策单元小结第二单元提升绩效管理的工具与方法员工个体绩效考核模式的选择相对考核法排序法绝对考核法二、关键绩效指标体系的设计工具与方法1、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法第一步:确定工作产出第二步:建立考核指标第三步:设定考核标准第四步:审核KPI指标案例与练习2、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图(1)鱼骨图概念(2)平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系(3)BSC+鱼骨图指标法的步骤第一步:确定企业的组织目标第二步:确定业务重点第三步:确定策略目标与手段第四步:确定关键绩效指标案例与练习抓好角色定位这个关键控制点单元小结第三单元各……
当您想掌握流程改进与管理BPI/BPM方法论,为企业提升绩效时候;当您想成为国际通行的流程管理专家,成就自己的职业生涯的时候;当作为公司的ISO管理者代表以及内审员的您希望进一步深造的时候,我们建议您:参加本课程,为成为国际级流程专家打基础! 本课程教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的Rummler-Brache Methodology流程方法论,运用于组织的流程管理、流程设计、流程优化、流程绩效管理;指导学员构造全企业的流程“血管造影图”、疏通/优化流程“血管”、掌握流程6大胜任能力(流程架构能力、流程设计/再设计能力、流程问题定位能力、流程优化能力、根据流程制定岗位责任体系能力、流程绩效量化能力),对企业实施系统化的、全面的、基于流程绩效的经营管理。
流程绩效是组织绩效与人员绩效的桥梁,缺失这架桥,组织绩效无法落地,人员绩效无从聚合。 以往的流程绩效缺位的粗放的、缺乏经营逻辑的组织绩效管理方式,在追求工业4.0的精细化管理的当代,必将难以为继。企业的管理者,无论是高管还是中层,都应该重视流程绩效、重视流程对整个企业的效率与效能的不可或缺的关键作用。 绩效不是奖金、不等于绩效工资,绩效管理不是数字游戏。绩效也不是每一个员工独立干出来的。绩效是企业的流程所产出的。流程是企业的成功经营方式的模式化,企业的绩效是藉由流程所定义的跨部门、跨岗位的有章法、有序列、有时限的科学、合理的过程所产出的产品与服务所达成的。所以,只有重视流程、重视流程绩效、重视流程对组织绩效的作用,并利用流程管理组织绩效,才能确保组织绩效。 流程是企业的成功套路! 流……
模块一好心态成就大事业 一心态对销售职业的影响 试试看?就别试了情绪化?自毁前程反求诸己?归罪于外?耳软心活?注定平庸销售人士素养与美德 二建立并保持积极心态 积极心态带来的结果积极心态无需坚持经事儿,成长会更快三悲催时找回那份好心情 你会没事儿找乐子吗?你的出口儿是什么?找高人聊聊,汲取能量 四平常心看待人和事 人云亦云没出路善始善终有未来自在面对得与失得道自然会多助 五不让自己那么容易受伤 免疫力低所以才敏感敏感你该敏感的事儿 六情商修炼:不别着心 为什么有人易别着心?表授权别人伤害你多跟没心没肺的人来往 七成功者的五项修炼 性格思维观念心态习惯 八销售人士的五大能力 自控自愈主动思维社会沟通分析责任承担九强大能力从何而来 想不想拥有?有木有长性?学习的方法能……
为什么80%的企业推行绩效管理时会失败?以下问题不可回避:问题一:绩效管理如何为组织带来持续的利润?问题二:企业绩效管理与战略目标之间到底是什么关系;问题三:短期利益与长期利益的问题;问题四:关键业绩与非关键业绩之间的矛盾;问题五:为什么个人的绩效很好,组织的绩效不好;问题六:企业绩效如何与奖金挂钩;问题七:优秀员工不愿意做的更好,等等。此类问题不解决,企业绩效管理会大打折扣---本课程讲解成功案例、展示关键成果,培养企业内部专家。
如何设定本企业目标?目标如何落地?如何分解总公司与分子公司间的绩效目标?部门经理如何进行本部门目标分解?如何通过绩效考核这一手段,让目标落地?本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解,为你答疑解惑。
很多企业推行绩效的困惑:“我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”,“绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在公司战略和运营层面上,探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
据统计,卓越人才的产出4倍于普通人才!胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术,可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才,为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段,企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题: 1.如何对岗位胜任力进行建模? 2.建模过程是否能够契合当今商业竞争环境,能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本? 3.胜任力建模能不能有一套可行的落地工具,指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位? 本课程基于以上存在的实际问题出发,以“工具式培训”的方式,通过讲师的深度引导,在课堂上直接将所学应用于实操,将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化,构……
1.90%的营销经理人对下属是放养式成长,对下属的胜任力提升缺乏有效方法; 2.中国企业的销售人员胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间,为何; 3.85%的营销经理人不会使用辅导和激励技巧,销售人员缺乏持续动力; 4.管理的核心任务为什么是辅导,它起到的杠杆作用是什么; 5.辅导不是“说教”,如何有效把握过程、方法、技巧推动绩效; 6.如何让新销售人员快速进入工作状态并保持自我成长要领; 7.销售人员达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么; 8.销售管理者如何在销售人员发展中进行角色的交叉运用; 9.如何提升下属的学习成长动力,销售管理者的工作系统如何转型; 10.如何开展一场有效的辅导计划,绩效与辅导的关系; 11.如何在辅导中转型为一个合格的管理教练; 12.……
第一模块绩效管理正确认知供电企业进行绩效管理的重要意义什么是绩效管理公司绩效管理实施背景目标分解与绩效实现的关系绩效与目标的互动关系公司发展目标的战略认识绩效管理与公司日常管理的关系公司人力资源改革路标图电力企业人力资源三项改革关系理解:理清薪酬、岗位与绩效关系全面的绩效管理系统改革“三系统”:理清业绩、能力、态度三类考核内容的重点绩效管理基本理念概述潜在绩效因素图:清晰影响绩效的因素绩效管理的目的绩效管理的三大功能:评价、沟通、激励四个绩效管理模块成功实施的保障绩效管理与传统考核的区别成功的绩效考核表现绩效管理中各部门及各级人员的职责分工员工在绩效管理中的核心职责七嘴八舌,议论纷纷(学员对老师提出的问题进行讨论发言)写下困惑——每组讨论绩效管理中的现状及困惑写下来第二模块绩效目标载体与指标……
企业产品研发能力的竞争,实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑,对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升,起着非常大的作用。 企业绩效管理常见的问题有哪些?研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识?绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合?如何建立高效的研发人员绩效管理流程?研发绩效管理前需要哪些准备?如何确定研发的绩效目标?如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励?如何进行研发人员的绩效考核?如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效?如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励? 上述种种问题,集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
绩效是企业的生命,人才是企业发展的根本资源,如何用有限的资源发掘人才的潜力、促进企业绩效增长可谓是世界级的难题。在如今全球经济一体化、互联网思维、区块链技术应用的背景下,如何实现平台化、去中心化的人力资源管理,让每一位人才都成为中心,有效利用平台资源并相互形成合作促进整体绩效的提升,是每一位企业老板和职业经理人需要思考和面对的问题。 本课程从企业人才经营战略的角度,以组织效率与人员效率提升为发出点,抓住组织发展、人才发展、目标管理、人才激励四个关键领域,帮助学员全面提升人才管理能力,有效降低组织成本和人力成本,全面提升企业绩效管理的水平。
企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程,企业管理的实质就是绩效的管理。正确的目标是企业经营的必要前提,创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中,企业老板和经理人常遇到以下困惑: 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?任务型指标如何量化? 关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差? 如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如……
绩效面谈贯穿于绩效管理的各个环节,是绩效管理中最基础也是最关键的工作,它是推动企业战略目标,及时发现绩效问题,帮助下属进行绩效改进的重要手段。但在实践中,绩效面谈往往容易被忽视,或者绩效面谈工作流于形式,直接影响了绩效管理的效果,常见的问题如下: 绩效管理领导一言堂,下属没有积极性,缺乏主动性; 绩效目标制定环节变成下级与上级讨价还价的过程; 绩效目标和指标高高在上,考核一套实际做另一套,下属的绩效有点碰运气; 绩效管理变成了事后裁判,用绩效考核代替绩效管理,无法真正实现绩效改进; 绩效面谈不明白谈什么,不懂怎么谈,难以与员工达成共识,难以有效激励员工; 绩效面谈千篇一律或流于形式,难以提升员工能力,无法推动绩效管理; 绩效面谈缺乏技巧,形式呆板,面谈后缺乏跟进,谈了与没谈一样……
如何在不确定的时代实现公司的战略目标对经理人或老板来说是最大的挑战,尤其是对于IT、互联网、高科技以及其他行业的领军企业来说,常常面临计划不如变化快的场景。他们需要面对如何开辟蓝海、如何主动创新、如何引导消费、如何激励员工的挑战,此时基于明确目标和相对固定指标的传统KPI绩效管理模式往往存在一定的局限性。如果传统的KPI模式要适应快速变化,则需要考虑:目标、策略、指标、计划的敏捷调整,以及大量考核数据的收集、整理、分析……这样势必会加大管理的成本,会影响管理的效率! 那有没有更好的适应不确定时代快速响应的绩效管理方法呢?1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下,结合企业实际情况,发明了一套目标管理的有效方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、Li……
企业的存在都是有其经营目标的,企业的管理就是实现战略目标的过程,实现这个过程,就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中,企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题: 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标? 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去? 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标? 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划? 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核……
最近一段时间,传说神一样的日本索尼因为过度绩效考核而衰落,国内一些著名企业也在反思绩效考核的弊端....“绩效考核已死”的口号纷纷扬扬地响起。过去,企业普遍都学KPI、BSC,但换来了员工的反感和HR的抱怨,认为绩效考核只是用来扣员工奖金的工具,对提升企业绩效完全没用。 是这样的吗? 其实,那只是上述企业说到底是绩效考核体系建设中出了问题,没有根据企业发展情况建设维护绩效管理体系,以至于绩效考核中走偏了道路,没有正确使用绩效考核这个管理工具,才出现衰落的情况。 那么应该怎么样才能建立适合本企业实际情况的绩效管理体系呢? 这是一个很复杂的问题,但只要我们抓住一个核心“绩效考核就是对人力资源的管理”,根据企业实际情况,设定绩效战略目标、战术目标,渐次完善绩效管理体系,持续改进,在千变万化……