企业存在的目的就是利润最大化和经营持续化,赖以支撑实现以上目的的,一定是企业必须创造卓越的绩效,因此企业管理的根本就是对绩效的管理,但是在绩效管理面前很多企业老板和职业经理人却面临着巨大的困惑: 如何做好绩效管理? 如何突破传统绩效管理的瓶颈? 而细致到绩效管理工作更是一大堆的问号: 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性? 团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差? 影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致? 绩效结果如何运用才能充分激……
绩效责任审计是内部审计中的重要审计形式之一,绩效审计是国际通用,在国内近年流行的审计方法。开展绩效责任审计对于公司项目开展特别适用,评估项目全过程的经济性,效率性和效果性对于传承经验,总结教训很有意义,在运营审计中也可运用绩效审计的方法达到改善管理的目的。国内大型和管理规范的公司都有开展绩效审计业务,同时绩效审计逐步从3E向5E转变。 邱健老师秉承多年的内部审计经验,和多家企业开展绩效审计的实践,推出此课程。帮助学员迅速的了解绩效审计的思路,方法和工具,从而能更好的在公司开展绩效审计工作,为公司发展保驾护航。
没有考核就没有管理,也就没有执行力。本课程从目标管理(MBO)的理论基础出发,对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理基本过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效反馈等进行清晰、透彻的讲解与讨论,为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方案,并最终达到提升企业竞争力的目标。
企业在组织培训时,不仅只是对员工进行知识输入的培训,更多着眼于如何将培训的结果进行落地和实施。显然,这已经成为培训行业发展的一个趋势。从单一课程到培训体系,从满足需求到提前规划,从传授知识到训练能力,从通用课程到定制开发,培训为推动企业发展做出了巨大贡献,培训并非是万能药,即便组织了大量的培训,花费了巨大的人力、物力和财力,很多培训依然不能真正解决企业关心的绩效问题,这也成为困扰着培训界的难题。培训管理者在提升培训和企业绩效方面不断进行尝试,却很难从整体上很好的解决这个问题。绩效改进与提升就是用系统的工具和方法帮助培训管理者(人力资源工作者)成为业务伙伴,提升业务结果的有力武器!
第一讲描述战略——战略地图的应用战略如何帮助企业创造价值战略绩效的三角模型知识:绩效——价值——学习案例:某企业的战略绩效运营企业战略绩效的九宫格案例:戊戌变法的启示方法:机制、应用、价值战略达成的五个关键要素知识:目标、策略、计划、资源、过程管理问题:企业战略跑偏偏在哪里?点评:变革管理保证战略不偏战略地图的绘制战略分解四个维度知识:财务、客户、内部流程、学习与成长问题:结果导向vs过程导向案例:某企业的战略地图互动:战略价值链的要素绘制战略地图的六个步骤演练:绘制战略地图战略的落地特征第二讲衡量战略——平衡计分卡的应用设计平衡计分卡指标体系平衡计分卡的概念知识:图、表、卡案例:某企业的平衡计分卡展示工具:鱼骨图演练:设计平衡计分卡指标平衡计分卡的分解案例:某企业的平衡计分卡的分解演练:平……
面对信息爆炸的大数据智能化时代,企业人力资源管理者在获取人才的各类成本和匹配度上成本越来越高,固守传统方式已很难解决人才管理问题。 如何进行人才识别、人才评定、人才应用、人才整合呢?大数据人工智能化时代应势而生。 人才大数据人工智能化是一种新型的人才管理方式,基于数据挖掘、数据算法、数据智能化等技术手段,实现人力资源精准匹配。具有大数据智能化时代人力资源转型关键思维已经提上了企业管理议程。
第一讲描述战略——战略地图的应用战略如何帮助企业创造价值战略绩效的三角模型知识:绩效——价值——学习案例:某企业的战略绩效运营企业战略绩效的九宫格案例:戊戌变法的启示方法:机制、应用、价值战略达成的五个关键要素知识:目标、策略、计划、资源、过程管理问题:企业战略跑偏偏在哪里?点评:变革管理保证战略不偏战略地图的绘制战略分解四个维度知识:财务、客户、内部流程、学习与成长问题:结果导向vs过程导向案例:某企业的战略地图互动:战略价值链的要素绘制战略地图的六个步骤演练:绘制战略地图战略的落地特征第二讲衡量战略——平衡计分卡的应用设计平衡计分卡指标体系平衡计分卡的概念知识:图、表、卡案例:某企业的平衡计分卡展示工具:鱼骨图演练:设计平衡计分卡指标平衡计分卡的分解案例:某企业的平衡计分卡的分解演练:平……
第一部分绩效管理的困惑一、指标模糊不能量化1、工作结果不能量化2、工作量不能量化二、绩效考核存在打分现象1、满意度打分2、工作结果打分三、“绩效”无人考核1、考核无依据2、考核无专人四、指标设置过多,造成管理负担1、指标设置面面俱到,没重点,不能体现KPI不能执行2、指标含义重复第二部分绩效管理系统的基础一、制定标准1、初始标准2、环境标准3、动作标准4、结果标准二、设计流程1、流程概念2、流程要素3、流程图表三、明确责任1、采购岗位责任2、仓储岗位责任3、检验岗位责任4、操作岗位责任5、班组长责任6、生产主管(车间主任)责任7、生产计划调度责任8、财务岗位责任9、销售岗位责任10、外协岗位责任11、技术及研发岗位责任12、人力资源及综合岗位责任13、总经理岗位责任第三部分绩效管理指标体系一……
一、课程特点不讲知识理论,只给工具和方法-不再是培训师絮叨地讲一些管理方面的理论,而是学员带着问题来听课,带回方案回企业全部内容源自学员-由学员提出企业经营中遇到的实际问题,诸如:加工企业交货不及时、产品质量不稳定、生产过程中严重浪费,部门间工作协调不畅、责任不清等问题,老师根据提出的问题运用“七步分析法”对问题进行层层剖析,最终给出答案。学员是主角,老师配合学员给出解决问题的方案-对于学员提出的问题,老师与学员共同分析,一起提出解决问题的方案。二、分析问题的方法-七步分析法Step 1:陈述问题Step 2:分解问题(树图)Step 3:消除非关键问题(漏斗法)Step 4:制定详细的工作计划Step 5:进行关键分析Step 6:综合结果并建立有结构的结论Step 7:整理一套有效方案三……
销售攻心术,它所揭示的销售人员和消费者在商品销售活动中的心理变化规律,以及人的心理现象与市场销售活动实践的关系,有助于商品销售者正确地看待市场经济现象,掌握科学的销售心理策略,调节商品的供求,不断满足消费者的心理需要,并促进企业产品销售和品牌价值提升。销售中可运用的战术也是变幻无常,但“心理战术”却是隐藏在所有战术背后的最根本力量。
把绩效考核当成了绩效管理; 一推绩效就 “众叛亲离” 个人绩效都很高,组织绩效却不好。 如何取得中层管理者对绩效管理的支持? 如何消除基层对绩效管理的抗拒心理? 如何实现绩效管理的“千斤重担万人挑,人人头上有指标” 目标怎么分解才科学? 目标该如何量化; 何种模式的绩效管理最适合企业实际?
随着竞争的白热化与科技的快速发展,企业经营环境正急遽的变化中,以往的个人英雄式的运作型态已经无法适用在现今的管理模式,企业无法再仅仅依赖一、二位天纵英明的主管人员,来面对全方位的拼斗。我们必须透过有效的团队运作,使组织内的人都能发挥所长,产生1+12的功能,方足以开创新局,克敌制胜。本课程的目的,即在于学习如何整合团队,创造更高的工作绩效
前言: 越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益,但是实现这种转变却非常的不容易,甚至很痛苦。工作任务书,奖励,绩效考核,补贴,360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上,而不是团队为基础。一个由个人构成的小组,而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人,执行官和企业经营者,行动学习将提供有益的帮助。 我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感,加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德,这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向,继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念,于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。 大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面……
引论:NASA4D是什么你想拥有这样的团队吗?大家互相尊重,工作境非常愉快同事之间主动合作,需要时他人总会乐于提供支彼此持之间真诚相对,步调一致且高效彼此高度信任大家充分发挥才智,不断创新不断达成令人惊喜的成果注意力放在寻找方法上,而不是纠缠在问题上大家都对彼此该做的事、能做的事做到什么程度一清二楚NASA4D能做到。第一节:NASA4D产生一、查理▪佩勒林和哈勃天文望远镜的故事二、第五力:社会文化背景三、隐形动力系统----文化背景的强大力量四、团队隐形动力系统----社会文化背景的强大力量第二节:社会文化背景后的巨大能量一、文化背景影响员工行为以及团队运作二、人影响文化背景三、查理告诉你什么影响人?四、一个无解的问题可以变成两个难解的问题五、人类创造社会文化背景的基本行为特征第三节NAS……
朋友,您是否想:化战略为行动、提升执行力?靠日常管理培育核心能力、塑造差异化优势?解决部门冲突与上下不协调?像军事地图一样描绘公司层与部门层战略地图?解决组织绩效与员工绩效管理问题?实现职能部门的量化考核,让其发挥战略伙伴角色?建立定量化的战略管理系统?让所有员工努力都聚焦于战略以创造突破性的发展---建立战略中心型组织?平衡计分卡将帮您实现梦想。平衡计分卡自92年诞生后,04年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具,它不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具,而且是描述战略、评价战略与管理战略的执行工具,现已风靡全球并被广泛运用,自03年在中国兴起以来,有许多企业\政府\医院开始试用,但出现许多问题,究其原因是好多企业对平衡计分卡的理解还停留在……
在《平衡计分卡与战略绩效管理》课程中,中国最顶尖权威专家将与您探讨: 什么是平衡计分卡?平衡计分卡在公司发展中作用是什么? 什么是战略地图?如何理解战略地图在战略沟通、规划中的作用? 如何确保公司战略规划的内部的有效地分解与落地? 如何确保企业战略与运营计划的无缝隙链接,实现内部高效的战略协同? 如何实现企业战略、年度经营计划与预算、绩效考核高效联动? 如何有效地设计战略中心型组织,实现对公司战略与组织绩效的有效管控? 如何运用平衡计分卡来分解企业的战略,落实战略执行责任机制? 如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制? 如何将平衡计分卡业绩考核的结果与薪酬激励挂钩? 如何运用平衡计分卡软件把企业战略执行体系变为日常的行为及习惯?
如何实现绩效管理对公司战略的承接? 如何理解绩效管理与公司业绩增长的逻辑关系? 如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系? 为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地? 为什么职能部门绩效指标设计难?如何合理地解决? 如何规避绩效指标数据收集失真的风险? 如何解决干的多、出错多,考核分数反而低的问题? 如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题? 什么是平衡计分卡(BSC)?它与KPI考核、MBO、EVA、OKR之间关系是什么? 如何解决绩效指标权重设计的问题? 如何合理地、成功地开展绩效面谈? 如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩?
1、为什么要实施标管理什么是目标管理目标管理与绩效管理的关系绩效管理——保证目标实现的重要手段2、为什么要实施绩效管理班组怎样来衡量员工的工作成效()绩效管理的作用(考评的目的与对象、业绩管理的回报、为企业带来竞争优势)绩效指标的指引和衡量作用(绩效管理要实现的两个核心目标)绩效指标的四个特性实施绩效管理所涉及的因素关键绩效指标辞典【案例】徐州某电力有限责任公司绩效考核管理制度3、如何实施绩效管理一绩效目标——沟通的结果什么样的信息可以作为绩效管理的依据关键绩效指标(KPI)关键绩效指标背后是什么?KPI指标体系构建思路如何搜集绩效信息?让目标量化作业流程的管理控制【案例】某电力公司市区供电公司二00四年三季度机构绩效临控分析报告4、如何实施绩效管理二绩效指标的制订班组、个人绩效考核办法绩效……
本课程带给您五大核心价值——解决的问题:一、如何构建战略地图?1、不清楚绩效的源头在哪里?2、绩效的落地之法在哪里?3、业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?二、如何构建运营型的绩效管理体系?1、绩效体系如何设计才不会让激励要素偏离对业务的牵引!2、绩效奖金基数设计应掌握哪些核心的基本原则?3、如何保证绩效奖金基数的设计紧扣业务类型?4、如何驱动被考核者的眼光聚焦到业务目标的实现?5、如何设计单一业务和集团多元化业务的绩效激励模式?三、如何颠覆传统绩效激励的设计模式、驱动员工爱上考核!1、传统绩效激励模式存在哪些弊端?2、如何建立动态的绩效激励模式?3、如何真正通过五种原创方法,颠覆传统绩效激励的设计模式?四、如何构建基于企业整体价值链的绩效管理体系?1、如何将公司各部门视为价值链上的某个环……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而,很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说,绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单,企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说,企业人力总监地位多数尴尬,源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少,时恐避之不及,他们为HR的专业而专业,而远离了企业的战略和业务发展,许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而,很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说,绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单,企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说,企业人力总监地位多数尴尬,源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少,时恐避之不及,他们为HR的专业而专业,而远离了企业的战略和业务发展,许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而,很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说,绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单,企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说,企业人力总监地位多数尴尬,源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少,时恐避之不及,他们为HR的专业而专业,而远离了企业的战略和业务发展,许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而,很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说,绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单,企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说,企业人力总监地位多数尴尬,源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少,时恐避之不及,他们为HR的专业而专业,而远离了企业的战略和业务发展,许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而,很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说,绩效管理的培训很多,理论很多,方法论也很多,但遗憾的是,听了还是不会做,回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部,实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单,企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说,企业人力总监地位多数尴尬,源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少,时恐避之不及,他们为HR的专业而专业,而远离了企业的战略和业务发展,许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效……
第一部分培训开场互动一、开场1、相互认识2、课程介绍3、游戏破冰4、氛围推动二、互动1、培训分组2、订立奖项3、课前调研4、设置悬念第二部分绩效管理现状解析一、互动讨论——﹥绩效管理的意义与发展现状思考二、调研报告——﹥美国哈佛商学院•麦德博先生实验数据分析三、案例分享——﹥HE地产公司绩效管理案例分享1、角色扮演:讲述HE公司六位代表对绩效管理的观点2、学员评价3、观点总结4、问题分析四、心理分析——﹥“三方”代表的负面心声1、员工的负面心声2、老板的负面心声3、绩效管理执行人的负面心声五、总结结论——﹥绩效管理本身是一把“双刃剑”,不是“不老丹”,就是“夺命丸”第三部分六大必修秘诀介绍一、问题:环境分析不合理-------混了;秘诀:辨析环境,精准定位1、互动讨论﹥激发学员兴趣1)绩效管……
建立“梦幻组合”的团队是所有进取型组织的期待,也是高绩效组织的基石。企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越,更重要的是体现在团队合力的强大,体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神…… 抱团打天下——这是职业化的必然选择!
如何有效解决和避免企业的绩效管理“走形式”?让绩效管理真正落地,达到真正激励员工的目的?是许多HR和企业的中高层管理者亟待解决的问题。
第一篇绩效管理概述1.绩效管理的发展历史2.绩效管理能给企业带来什么3.人力资源部的绩效管理职责4.部门经理的绩效管理职责5.练习:A公司的绩效管理为什么不理想6.绩效管理流程7.绩效考评周期8.绩效考评工具第二篇目标管理1.目标管理概述2.目标管理的实施步骤3.目标管理制度的成功要则4.目标矩阵图5.有效目标的五个条件(SMART)6.杜邦分析法7.练习:公司目标分解第三篇关键绩效指标KPI1.关键成功因素(CSF)与关键绩效指标(KPI)2.KPI指标的分解3.绩效指标分解表4.确定指标权重的方法5.练习:提取KPI指标6.个人指标7.练习:提取个人的能力及态度指标8.平衡积分卡BSC介绍第四篇绩效沟通1.绩效沟通的作用2.绩效沟通的三重境界3.绩效面谈的流程和技巧4.不同绩效员工的面谈……
一、目标管理推行目标管理体制建立目标管理的步骤目标管理与绩效考核的关系目标管理与绩效考核实施的步骤:成果奖励目标设定绩效评价目标执行二、绩效考核绩效考核的目的绩效考核的做法绩效考核的含义绩效考核的方法:传统考核结果的等级分配传统考核常见的困惑传统考核的改善训练的目的、阻力、途径、内容三、目标设定为什么不愿意设定目标呢目标设定基本原则:目标设定相关原则:目标设定程序目标体系总目标设定协助部属设定目标进行目标面谈(目标对话)制订行动计划目标设定练习KPI(关键绩效指标)平衡计分卡EVA业绩评价系统TOC关键业绩指标法(KPI)普通业绩指标法(CPI)四、目标执行一、目标执行中主管的领导方式:适当的授权适当的控制3、必要的沟通4、必要的支持不断的激励二、目标的追踪:三、目标的修改:五、目标评核有哪……
当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%,对企业利润增长的贡献平均为6%以上。企业如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商?如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题,在本课程中具有十几年实战经验的资深讲师将一一带给您解决思路与方案。