模块一：风险投资引入及相关介绍模块二：商业计划书写作技巧VC与PE的理论与实践创业投资实践中存在的问题风险投资特点及风险投资相关法律法规股权融资成功与失败案例解析尽职调查相关内容商业计划书写作注意要点商业计划书标准格式如何通过商业计划书突出企业亮点企业路演相关知识模块三：商业计划书写作辅导、企业路演模块四：政府科技基金的申请第一天晚上：现场辅导写作商业计划书第二天晚上：企业路演，投资商现场点评、对接政府科技基金申请相关政策介绍相关材料准备模块五：企业估值、投资条款及融资谈判技巧模块六：创业板特点及风险投资关注的商业模式股权融资商业谈判企业财务预测、投资分析企业价值的评估与定价投资条款的确定相关合同与协议的选择、安排和签署创业板的要求与特点创新、高成长企业的具体表现VC青睐的各种商业模式企业商……
第一单元.体验经济发展的背景1.创造美好的顾客体验效益2.体验的发展背景3.体验经济时代的来临4.传统行销与体验营销的区别是什么第二单元.体验营销的意义与关键要素1.体验/品牌体验/体验营销的定义2.体验营销模式的成功要素3.体验营销的主要作用4.体验营销的实施条件5.体验营销的关键特性6.如何应用体验峰终理论7.体验营销的构成要素8.创造优质顾客体验的关键9.顾客体验管理应用领域第三单元.体验就是表演-表现管理的解构1.表演事业兴起背景2.表演事业的关键特性3.表演的角色扮演模型4.表演事业如何创造关系5.服务场景的构成要素6.表现管理的概念图7.风格的层面如何构成8.主题背景的架构9.主题的种类有哪些10.主题化成功关键因素是什么11.体验主体化的原则12.整体顾客印象的组成层面第四单元……
上午第一章、商业银行风险的定义与分类一、商业银行风险的定义二、商业银行风险分类第二章、操作风险的概述一、操作风险的概念二、操作风险的特点三、操作风险的界定四、操作风险的分类五、新巴塞尔中操作风险定价案例1、某银行操作风险损失案例第三章、操作风险管理一、操作风险管理1、人员因素2、内部流程3、系统缺陷4、外部事件二、操作风险计量与经济资本配置1、基本指标法2、标准法3、高级计量法三、操作风险评估与控制1、风险评估与控制环境2、风险评估要素、原则和方法3、主要业务风险控制4、风险缓释下午四、操作风险监测与报告1、风险监测2、风险报告程序3、风险报告内容案例2：某银行工作操作失误中的损失案例第四章、网点突发事件的因素一、网点突发事件的定义二、网点突发事件的种类（内部种类十一类）三、网点突发事件的种……
上篇：贷前数据分析数据与案例一、概论（定性与定量分析）二、财务分析团队数据三、财务分析A经营数据四、财务分析B财务核实案例分析下篇：项目方案设计思考与创新案例分析五、调查报告编写六、反担保设计要点七、反担保与市场开拓八、调查报告优化九、银行组合拳与综合金融管理案例分析
席卷全球的品牌管理热潮，不断考验着21世纪现代企业的经营和发展步调与成效。中国正由“世界工厂”转向“品牌立国”方向全面推进，发展具有特色的中国品牌，已被提升至国家繁荣发展和昌盛的战略高度，此课题获致了中央政府的高度重视。目前品牌管理和品牌建设已成为中国各城市各行业发展的主要基调。但有完整品牌管理知识专业人才仍如凤毛麟角，品牌管理的专家已成为中大型企业和政府争相网罗的对象。 本课程讲授主要是说明如何建立战略性观点之品牌管理体系的步骤、本课程是基于品牌管理学中选择具有强大严谨逻辑结构，所提出完整、系统又符合科学的实践品牌管理的工作方法。 战略性品牌管理采用国际品牌管理主流框架结构体系，使企业的经理人通过培训，精准掌握品牌认知、心智与行为管理知识体系，彻底扬弃传统商业的认知，建立有效的品牌战略……
第一天上午：贷款清收管理的基本框架与信用贷款清收1、不良贷款清收的概念及其类型2、不良贷款清收难的原因分析3、不良贷款清收的基本原则4、不良贷款清收工作的关键环节5、不良贷款清收的基本管理制度6、政府相关部门、银行业监管部门、行业协会在不良贷款清收中的职责7、不良贷款清收外包管理8、如何解决不良贷款管理中的前清后欠的怪圈9、合同保全制度10、银行如何行使履行抗辩权？11、银行如何行使撤销权？12、银行如何行使代位权？13、银行如何行使抵销权？14、银行在什么情况下可以解除借款合同？15、冒名贷款如何清收？16、夫妻贷款如何清收？17、党政机关公务员贷款如何清收？18、汽车消费贷款如何清收？第一天下午：保证、抵押、质押贷款的清收1、联保贷款的清收2、保证＋保险贷款的清收3、土地使用权抵押贷款的……
第一讲基础篇品牌的本质陶瓷行业品牌的发展趋势品牌消费心理探讨消费者购买心理的8个阶梯品牌战略规划第二讲品牌的策划与定位篇1.定向罗盘——品牌驱动经营战略2.品牌整合经营资源再造利润3.品牌战略决定企业命运4.品牌战略延伸管理方格5.品牌定位是企业面向市场的战略布局6.品牌定位的三重定律7.品牌的印象价值8.品牌战略管理与营销管理最本质的区别品牌定位之方法品牌定位之方向品牌定位之理念品牌定位之行为品牌定位之视觉（形象）品牌定位之市场品牌定位之消费品牌定位之产品品牌定位之组织（团队）差异化的品牌策略第三讲传播篇传播品牌的十大创意模式解密陶瓷行业品牌策划（品牌的定位、品牌的管理、品牌的开发）品牌建设的七种低成本传播策略品牌传播之广告品牌传播之广告／主体：品牌／产品品牌传播之广告／客体：企业／品牌传……
如何快速稳定增长经营利润，是投资经营者梦想。很多创业或成长型企业当下面临诸多经营瓶颈或管理问题，希望找到一种高效驱动利润增长的经营模式，实现暨定财务或战略目标。阿米巴经营模式正是这种被实践检验的成功经营典范模式。阿米巴起源于日本，由日本企业家稻盛和夫独创，并运用阿米巴经营方法让京瓷等两家公司进入世界500强，后又运用这一模式拯救即将破产的日本航空公司，让巨亏的日航不到三年时间赢利并进入世界500强，稻盛和夫阿米巴经营模式让三家公司进入世界500强，目前全世界绝无仅有，被称为“经营之神”。阿米巴经营以其独到的“经营哲学、小集团组织划分、会计核算制、人人成为经营者”理念与方法，让员工被动地“要我干”变为自动自发的“我要干”，改变了传统企业经营机制与方法，帮助很多企业救活了市场，摆脱了企业家经营困……
模块一：建立以客户为中心的思维什么是以客户为中心的思维企业在建立以客户为中心的思维遇到的问题分析企业的价值链；重新界定管理者的工作时间分配；破解客户的偏好的秘密；提高客户忠诚度的“降龙十八掌”。模块二：企业利润产生的秘诀利润是设计出来的。（设计以利润为中心的企业战略）通过改变产品的属性或服务的属性盈利重新定义企业关注的关键指标利用变革的机会，视变化为常态。案例：GE的增长战略（为客户提供解决方案的赢利模式）案例：3M公司的增长战略（以创新为主的赢利模式）案例：SHM产品金字塔型的赢利模式；案例：可口可乐的管理价值链的赢利模式案例：阿里爸爸的配电盘式的赢利模式案例：英特尔领先一步的发展战略（领先的赢利模式）案例：迪斯尼利润倍增的赢利模式案例：微软创建行业标准的赢利模式案例：星巴克的品牌赢利模式……
稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴……
第一天时间内容目的/效益9:00-10:30一、人力资源管理总体简介²人力资源的发展趋势²部门经理的人力资源管理职能²战略规划与人力资源规划二、工作职责描述和工作评估²从不同的角度分析同一职位从战略高度了解人力资源学的起源学会评估每一个工作10:30-10:40休息10:40-12:00²工作分析的程序与方法²如何描述工作职责²工作评估三、招聘和面试²面试准备学会制定工作职责描述掌握招聘和面试的技巧12:00–13:30午餐13:30–15:00²如何设计面试问题²测试与评估分别从部门和人事部的角度看问题15:00-15:10休息15:10–16:20四、辅导和培训²如何帮助部属进步与发展²激励部属工作意愿²帮助部属为自己的目标负责²给部属一个好的工作环境不会辅导和培训下属的经理是不合格的经……
第一部分阿米巴经营威力1.1阿米巴经营的实施效果1.2阿米巴经营的三大传奇1.3日本航空重生的启示第二部分什么是阿米巴经营？2.1阿米巴的生物学特性2.2阿米巴经营的定义2.3阿米巴经营的根本目的2.4支撑阿米巴经营的三大支柱2.5阿米巴经营的本质第三部分阿米巴经营如何创造高利润？3.1经营哲学凝聚人心3.2灵活高效的阿米巴组织3.3核算系统精打细算3.4内部交易与独立核算3.5考核与分配如何活用3.6内部PDCA的循环如何建立第四部分如何正确学习阿米巴经营4.1阿米巴经营经营推行常见误区4.2阿米巴经营正确认知的7大思维4.3阿米巴经营哲学导入与落地方法4.4正确推行阿米巴经营步骤第五部分阿米巴成功案例分析5.1日航重生案例详解；5.2国内行业经典案例解读；
模块一、概述1、什么是大客户？天音公司定义的大客户是什么？2、指导大客户管理的理论基础2/8理论、长尾理论3、大客户管理的模型分析模块二、大客户开发的营销策略1、大客户购买决策分析2、大客户购买心里分析3、大客户购买习惯与激励方式4、大客户购买习惯与沟通技巧5、大客户沟通的黄金法则6、大客户沟通的白金法则模块三、大客户谈判技巧和工具应用1、谈判模型设计谈判过程的策略规划包括：布局、发展、应变、缔结四个阶段的规划。2、谈判的成功=80%的准备+20%的应变.3、客户需求的探询询问的方法与工具SPIN法则案例：施乐公司如何做销售4、产品呈现技巧FAB法则5、如何处理客户的异议冷漠、怀疑、误解、不关心6、紧抓客户的购买信号7、如何获取客户购买承诺并合理管理客户的期望值8、KA买手的秘密（KA对买手……
一个集传统治国之道与现代治企之法的智慧层面课程！ 一个帮助总裁全面提升其团队战斗力和业绩的实战课程！ 为什么我们的营销总是单兵作战，形不成团队合力？ 为什么我们现有的生产效率总是增长缓慢？ 为什么我们的管理总是流于一种形式，缺乏强大的团队执行力？ 为什么我们的企业文化很热闹，员工却离心离德？ 为什么我们努力管理的团队总是士气不高，没有战斗力？ 为什么我们的管理人员有能力却总是无法产生实际的业绩增长？ 为什么我们经常进行领导力训练却仍然前瞻性不强？我们强大领导力的根源和实质究竟是什么？ 企业竞争源于团队竞争力，企业发展源于团队的发展，而团队源于强有力的领导！如何迅速提升管理人员的领导力，管理队伍的建团带团能力；迅速发动企业内动力是企业能否持续保持核心竞争力和竞争优势，赢得和应……
组织能力被喻为组织DNA，掌握了组织能力构建与应用技术，即打通了人力资源管理所有关节，所有人力资源难点与问题将在组织能力的框架思路下迎刃而解、融汇贯通。作为企业管理者CEO、组织与人力资源工作者、直线业务经理，每天面对很多业务问题、组织问题、人才问题，苦于找不到答案，管理无效、市场的压力、工作的挑战。。。而这一切问题源头恰恰就在“组织能力”——这个常被人忽视的管理命题之中。 组织能力决定执行力！管理者学会并掌握组织能力知识与方法，对于组织中常见的如业务问题、人才问题、文化问题、组织问题将会找到解决的路径，运用学到的技术应用到实际管理之中，将会起到立竿见影之效果，短时间能快速提升自我管理与经营水平，特别对于HR或组织工作者来说，组织能力更是一项核心必须掌握的技能，国内外对一课题的研究或著述鲜……
如何打造百年企业 全球三大战略专家、黄海战略创始人柴少青博士领衔主讲
一、梦想永远是人内心不灭的灯塔——愿景蓝图1.有梦想就有未来，组织应为梦想而存在2.什么是组织愿景?如何构建组织愿景?3.愿景绝不是务虚，绘出组织愿景蓝图4.催人奋进的愿景，让员工与组织一起飞5.各类组织愿景案例二、筑好基业长青第一道精神长城——文化再造1.现代企业文化重要作用——行为背后的思想2.健康企业文化基因特征——用文化引领企业3.企业文化的重构与再造——组织核心价值观4.如何推动企业文化建设——日常细微见精神5.成功企业文化案例三、无论走了多远，永远不忘初心——战略引航1.什么是战略？企业要往何处去？2.战略是方向，让战略导航3.如何制定战略？战略管理四步法4.战略不能束之高搁——化战略为行动5.战略运营与管理流程6.战略管理工具例案；四、是否仍在大企业病中无奈呻呤——机制创新1.……
模块一、概述1、什么是大客户？天音公司定义的大客户是什么？2、指导大客户管理的理论基础——2/8理论、长尾理论3、大客户管理的模型分析模块二、大客户开发的营销策略1、大客户购买决策分析2、大客户购买心里分析3、大客户购买习惯与激励方式4、大客户购买习惯与沟通技巧5、大客户沟通的黄金法则6、大客户沟通的白金法则模块三、大客户谈判技巧和工具应用1、谈判模型设计谈判过程的策略规划包括：布局、发展、应变、缔结四个阶段的规划。2、谈判的成功=80%的准备+20%的应变.3、客户需求的探询——询问的方法与工具——SPIN法则案例：施乐公司如何做销售4、产品呈现技巧——FAB法则5、如何处理客户的异议——冷漠、怀疑、误解、不关心6、紧抓客户的购买信号7、如何获取客户购买承诺并合理管理客户的期望值8、KA买……
一、团队的概念1、大雁团飞的意义2、团队的理念3、优秀团队的案例比较（职业规划式企业文化：学习、突破、成长、感恩、奉献…）4、成功团队的目标特征（文化领导、凝聚力、个性化活力…）二、团队的类型和时代特征1、团队的类型和模式设计2、企业和团队的关系（管理是系统工程，团队也需要经营…）3、现代团队的时代特征（学习型、思考型组织、创新、细节等）讨论：企业的CIS和团队建设三、团队管理者的领导力塑造1、领导力理念解析（领导要得力，得的是什么力？源头是什么？…）2、领导力类型和风格塑造（鹰派、狼派、象派…；如何回归人派？个性塑造…）3、领导的行权与权谋（权谋的原则；行权的软、硬性管理；管其心；权的位与势；放权与放心…）4、衡量领导力的重要标志：前瞻性（领导者的知识结构；如何成为会思考者；战略、应变、创……
股权激励机制是企业的核心机制之一，它与公司的薪酬体系和绩效考核原理不同，它是企业股东资本层面的机制，关系到企业的治理结构健康性和对高管层激励有效性，需要在战略层面考虑；同时，因为股权激励涉及到公司的资本和财务结构变化、涉及到激励与绩效的指标、涉及到财务和税务处理、更主要的是它是为了公司的长期价值和股东价值而设计，因此，是财务经理人必须掌握甚至娴熟的一门技能！
一、正确设计人员甄选流程，配合人力部门，管理关键环节二、懂得设计人员条件及面试内容，合理运用测试手段三、把握人员入职后的管理要点，迅速地深度了解人员特点及情况四、懂得如何影响部属的执行观念，有效管理部属的执行行为五、充分利用内外资源，懂得有效培养及培训部属的五大能力六、改善部属不良行为，通过沟通和激励，绩效管理来促进执行力的提高【主要实战案例】一、精心设计、精选精兵透过案例研讨与学习，懂得在实务中如何改善人员甄选工作二、培育与提高部属五大能力透过案例研讨与学习，懂得在实务中如何培育与提高部属五大能力
从二十世纪80年代初期始，中国本土人力资源管理从计划经济体制下的行政人事管理模式，向现代人力资源管理模式的过渡与变迁，伴随着改革开放已走过了三十年，这是一条充满荆棘与屈折的路！是观念与机制的碰撞，是改革与发展的冲击，更是中国管理智慧的博弈。一代HR人见证了中国人力资源发展与变革，大批国企人力资源转型与活力、私企人力资源规范与生机是活生生的案例。中国企业人力资源从行政人事向现代人力资源管理转型，经过了第一次突围。 然而中国人力资源管理实践中的问题，一直困惑着HR人。人才危机、留不住人、绩效问题、人才培养、职业规规。。。基于本土文化冲突，如果说计划经济体系下人事管理模式有走“人情化”倾向，那么人力资源管理模式下的很多企业HR又走向“技术型”极端，机械地套用人力资源模块“技术”试图实现人才管理目……
第一模块：跳出有形商品陷阱——只有经營商业模式，才能创造无限差异化竞争授課要点：成功企業不可學习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项競争力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影响和制约赢利通路，要围绕“行业本質”从模式竞争力的视角出發，最后才能胜出。案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战产品集成化模式⑴：“渐进外溢”——整合产业鏈，渐進多元化，优化成本结构产品集成化模式⑵：“以高冲低”——以积累势能为本质，从中低端赚取利润案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上商品体验化模式⑴：“流程体验”——以流程扩大市场规模，以体验來分割市場商品体驗化模式⑵：“感观體验”——建立从感觀-情感-行动-联系的全体验实踐案例研究：最贵的苹果電脑，……
如何评估企业的财务现状分析财务报表评价财务业绩如何预测企业未来的财务状况如何进行日常财务运营管理现代企业财务组织角色定位成本分析及定价报表分析信用度及应收帐款管理项目支持与监控业绩评估指标如何做全员预算如何对成本进行有效的管控
第一步：企业宗旨/战略方向分析和运用第二步：制定3-5年业务发展计划第三步：客户需求分析和运用；第四步：竞争环境分析和运用；第五步：识别满足客户要求的理想解决方案；第六步：制定战略实施计划；第七步：财务分析和运用；第八步：潜在问题和风险分析及运用；第九步：识别实施计划中的相互依存关系；第十步：制定战略规划第一年行动计划；
建立培训与发展体系培训与发展系统模型培训者的四个角色如何获得高层支持培训需求分析与培训计划培训需求分析模型素质模型（洋葱模型、冰山模型）企业素质模型介绍如何设计培训课程（学习风格问卷调查）--企业培训路径图调查报告："培养人才的最佳方法"调查报告分析："影响员工业绩的7大要素"培训成果转化与培训效果评估培训成果转化过程模型评估的恶梦及四层次评估标准框架优才管理企业优才管理理念与框架企业优才管理流程企业人才组合分析路径图企业留才A-Z具体措施（留才26招）企业如何建立自己的商学院案例分析：GE领导力发展中心、惠普商学院、宝洁大学、中国本土商学院：平安大学、TCL领导力开发学院、海尔大学
新的经济与互联网背景，竞争环境发生深刻变化，对组织系统提出更高要求，传统的6大模块HR思维与方法早已不适应今天的竞争的组织环境，长期以来的HR6大模块，只专注HR活动本身，不能给组织产生价值，已深受用人部门与老板的质疑，而组织系统要为业务产生价值，需要HR们发挥自身的价值，为组织发力，这意味着传统的HR思维与工作方法已到了变革的境地，不变不足改变当前HR的现状，需要HR们跳出专业深井，从专注HR专业活动本身，向“关注结果、关注客户、关注业务”转型，与业务建立深度合作关系，为组织创造价值与达成成果，即建立HRBP思维与工作方法；事实上，国内知名企业HR领域，早已或正在向HRBP转型，已取得不斐的成果，彰显了HR转型的价值。HR向HRBP转型,不仅仅是思维理念转变，更是HRBP体系、方法落地，新……
第一部分：把握根本—如何获得企业持续的原动力？为什么中国经济欣欣向荣，中国企业却迷惘徘徊？什么是中国企业真正的竞争优势如何打造一个持续强大的企业中国企业管理的发展趋势“文化”的全方位解读扑朔迷离的企业文化有关企业文化的几个基本观点案例分享:中国企业企业文化塑造的典型误区案例分享:中国改革开放以来最成功的改革项目第二部分：持续基因--企业文化的真正内涵与作用企业文化的真正内涵企业文化的三大特征企业文化的层次与要素为什么优秀公司重视企业文化企业文化与经营业绩企业文化的功能与作用国际化、多元化与企业文化案例分享:李开复为什么去了Google？案例分享:是什么支撑了宝洁168年的持续？第三部分：发展瓶颈--中国企业必须面对的八大企业文化抉择虚与实,总是脚踏实地,如何更上层楼？父与子,事业传承,我们能……
稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明……
我们已进入了一个历史性的转型升级时期，已有的三大标志性红利逐渐消失，中国经济面临前所未有的挑战； 中国的第一轮改革接近尾声，第二轮市场化改革的大幕已经开启，中国经济的发展步入了“新常态”； 我们已处在微利的时期，已有许多企业不赚钱，企业如果没有持续高成长的价值增值能力，干了找死，不干等死； 创新驱动成为决定经济成败的胜负手，战略管理将成为企业控制风险、创造价值、创新发展的重要指导方法与有效管理工具； “改革”已成为企业家们的共识，在“迭代”、“快进”的时代，对行业商业模式演变趋势的深刻认识，是持续创新与成功转型的根本基础； 知行合一，仅仅知道是没有力量的、相信并做到才有力量！ 本课程将运用理论与实践相结合的方法，实证演绎这门科学的应用，谨为各位企业家和高管分析成功因素，提供操作思……
