第一部分:企业经营与管理基础知识1、企业经营与企业管理（1）经营与企业经营（2）管理与企业管理（3）企业经营与管理的关系（4）应用案例2、人与组织（1）人与人生（2）人生与人的管理（3）人的管理与组织（4）非正式组织优缺点（5）案例分析3、应用案例与解决方案第二部分：基础管理能力与素质1、管理基础（1）什么是管理？（2）基础管理常识举例（3）管理与游戏的关系（4）管理优劣标准——价值最大化（5）常见的管理问题解析（6）案例分析2、管理素质（1）管理者的基本心态与素质（2）英雄与枭雄的关系（3）初级管理者常犯的错误3、管理能力的训练（1）问题：训练，解决管理者什么？（2）如何训练管理能力？（3）案例分析与讨论4、管理素质的提升（1）常见问题：管理素质的后天改变？（2）案例分析与探讨5、管理后备……
第一部分：前言管理就是沟通一、做企业就是做经营与管理1、经营，经济运营；一切以市场为中心，围绕效益做事情；强调与市场与客户的沟通。2、管理，管辖治理；一切以企业内部为中心，围绕效率做事情；强调企业内部的沟通。3、管理的四大基本职能：计划、组织、协调、控制；全部离不开沟通。4、综上所述，管理就是沟通；沟通不畅，必然会造成管理障碍。二、沟通与沟通能力1、沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。2、企业中层管理者面临的人与人的沟通：上下级沟通、同级沟通。3、企业中层管理者面临的人与组织的沟通：制度沟通、理念沟通、文化沟通。4、沟通能力的提升需要技巧与艺术。5、案例分析：从激励看沟通的价值。三、课堂讨论：请根据工作实践，列举1-2个你认为比较成功或失……
前言【案例分析】：肯德基招聘清洁工的有趣故事、中国式考勤制度的几次有趣演变【问题与思考】：中国员工管理的特殊性一、从世界三大管理团队看中国式领导力（一）美国式团队、日本式团队与中国式团队1、美国人：制度是管理的一切；日本人：职业是自己的一切；中国：灵活多变；道理至上。2、民族文化的差异（二）课堂思考：你心目中的中国式团队与领导力（三）从中国近代史看民族个性1、面子2、爱占便宜3、表面强大4、灵活多变5、喜欢讲道理6、执行力较差7、不太抱团（四）企业管理的中国化特色1、抽查比检查更有效2、授权比被授权更有效3、团队价值大于个人价值4、抓住心比抓住人更重要二、中国式领导力剖析（一）领导力1、决策能力2、带队伍能力3、激励能力4、影响力（1+1>2）5、学习力（二）中国式领导力1、决策能力：……
第一部分：前言管理离不开激励一、管理与激励1、管理，管辖治理，一切以企业内部为中心，围绕效率做事情；激励，可以无限制的提高效率。2、管理，从某种意义上来讲，就是做激励。3、激励，是管理者必须掌握的一项必备技能。二、激励可以大幅度提升管理水平1、激励可以挖掘员工潜质，加快工作效率；2、任何梦想和目标的实现，都离不开自我激励和组织激励；3、心理疲劳就是激励缺失；4、优秀的团队，不是管理出来的，是激励出来的。第二部分：有效激励的基本原则中层管理者应掌握的激励下属“八大原则”原则一：善于自我激励1、不善于自我激励的人，不可能激励别人2、自我激励，是一种生活方式3、用梦想和人生目标来激励自己4、激励和正能量，是可以传染的原则二：激励的本质，是超出别人的期望值1、激励谁，必须先了解其期望值2、是别人的期……
第一部分：前言一、中国民族文化渊源与企业文化渊源1、中国民族文化几大特点2、中国企业的起源于发展3、企业文化建立与发展二、企业与文化的关系三、课程要点与聚焦第二部分：企业与民营企业的文化一、民营企业的特点1、股权特点2、所有权与经营权3、老板性格与企业性格4、裙带关系二、企业文化1、企业文化是什么2、企业文化应该包括什么3、企业文化有什么价值与作用4、现代企业文化建设包括哪些步骤5、案例分析三、民营企业文化建设步骤1、企业文化与老板文化2、老板性格与企业性格3、从马云看宗教化4、宗教化与企业文化5、企业文化建设体系搭建第三部分：企业文化与老板的关系一、老板文化是不是企业文化1、老板性格与影响力2、老板形象与威信3、老板行事风格二、老板文化如何影响企业文化1、几个观点2、案例分析第四部分：现代……
第一部分：我们这个时代与这个时代的大学毕业生（一）我们这个时代1、我国不是一个宗教为主的国家，比较缺乏信仰。2、经济发展迅速，金钱意识充斥整个社会。3、社会标签塑造了很多创业明星（比尔盖茨、李想、马云等等）。4、大学毕业生多元化选择，道路多了，反而不知道如何选择了。5、创业激情时代逐渐趋于理性。（二）不了解这个时代的大学毕业生，就无法吸引他们1、信仰缺失，与我国大环境有关。结果：企业归属感不强，希望但是也不奢求在一个企业干一辈子。2、信息量丰富，辨别意识不强。结果：一切都在摇摆，容易受感染，也容易排斥周围的每一个符号。3、不太喜欢谈梦想，怕但是偶尔也喜欢挑战与刺激。结果：灵魂没有归宿，似乎充斥着浮躁、肤浅、浮漂，但是，也能给企业创造感动。4、缺乏榜样，可选择的道路很多，但是还是迷茫。结果：根……
第一部分:企业培训与高绩效培训体系(一)企业培训1、从经营角度看培训。(1)企业投资与培训回报率A培训投资包括短期和长期投资;B培训回报率的人性化衡量(2)培训回报的衡量指标A情感指标B知会指标C技能指标D绩效指标(3)成本与回报的关系A短期看效果B长期看绩效2、从管理角度看培训。(1)新员工的适应力提升(行业、企业、职业、归属感)(2)后备人才培养与企业人才的选拔(3)在职人员绩效提升与归属感的建立(4)企业文化的建立与培训的组织实施3、大培训的概念(1)“培”，培养之意。通过培养，搭建后备人才接替体系，使人才永续支持经营，以便经营目标实现。没有培养机制，人才断档，结果是无人可用，经营自然受到影响。(2)“训”，训练之意。通过训练，包括各种集体活动和室内外培训，提升员工的集体荣誉感，继而增……
第一部分前言关于培训师的几个基本问题【课堂思考】：培训师与老师的区别？一、企业为什么要培训？1、本质：解决员工适应性问题。（1）行业认同感。（2）企业归属感。（3）岗位价值感。（4）快乐荣誉感。2、目的：（1）提高员工个人绩效；（2）拉升企业经营业绩。二、没有培训的后果：（1）行业缺乏认同感，不愿付出，频繁转行跳槽。（2）企业归属感缺乏，容易跳槽；推卸责任（250原则），企业品牌美誉度丧失。（3）岗位价值感降低，积极性受挫，绩效低下；薪酬降低，恶性循环。（4）快乐荣誉感消失，无成就感；心态不端正，责任感降低，牢骚、抱怨、批评。三、从培训本质看培训师1、基本职责：传道、授业、解惑案例1：三流的讲师在解惑；二流的讲师在授业；一流的讲师在传道。案例2：企业着装制度讲解；企业文化灌输（民营企业宗教化……
第一部分：前言一、人才与后备人才1、人才：适合企业的叫人才;未必是最优秀的。人才的要素：热爱行业、认同企业、熟悉职业、爱岗敬业。2、后备人才：随时成为人才的人。二、人才可持续发展1、人才发展：人，在使用，更在发展;人才的价值，85%在未来;人才流失，是犯罪。2、人才可持续发展：选人比培训人更重要;培训人，方式比方法更重要;发展，不仅仅靠培训，更靠激励。3、这个时代与这个时代的人才：无信仰时代的浮躁、浮浅与浮漂;牢骚、抱怨、批评、责备的职场文化盛行;暴戾之气;梦想缺失的时代，造就缺乏归属感;人才，不很追求未来。第二部分：企业后备人才梯队的价值与作用一、人才的价值1、历史价值：为企业创造了历史。2、现实价值：经营人才的价值;为企业3、未来价值：企业的现实价值往往体现未来性;现实，往往决定未来;后……
第一部分:激励与关键人才激励一、关于激励1、激励，是为双方实现目标;2、企业激励，是引导、激发和规范员工的行为;3、企业激励，分为职位和人两条线来梳理;4、激励能力，是管理者必备素质之一;5、企业高绩效来源于激励。二、关键人才与激励1、何为关键人才?企业经营价值链和管理价值链中的关键环节岗位员工。2、关键人才的价值：(1)自身价值(技能、智慧、执行力);(2)影响价值(品牌、传帮带、正能量);(3)战略价值(不可或缺、稳定、延续)。3、何为关键人才?(1)管理精英。一般界定为决策层、决策支持层管理人员。包含：总裁、副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、总经理助理;关键部门长。(2)技术骨干。技术总监、高级工程师等。(3)营销人才。营销总监、销售经理、大区总监等。(4)财务资金人才。投融资、财务……
第一部分关于面试的常见误区及解读【误区一】：企业面试，是用于选拔人才的唯一途径。解读：面试，可以用于选拔人才，但是，将选拔人才寄希望于面试就是错误的。因为：1、面试，属于情景测试，与人的表现能力相关；在表演潜质上，人与人存在先天差距。不可避免，会淘汰掉不该淘汰的人才。2、面试的公正与否，不仅取决于应聘者，更取决于面试官的水平。3、面试官水平的差距，一定程度上影响面试的公正性。4、短时间，了解一个人是有难度的，这是规律。可以通过职务代理5、试用期、短期目标设计等方式进行弥补。【误区二】：企业面试是人力资源部门的事情。解读：人力资源部门属于“招人不用人”，最重要的取决于用人部门，即用人部门的主管，对面试的结果起决定作用。1、面试效果取决于用人部门对人才的定位；2、HR与用人部门沟通效果，直接决定……
第一部分:关于招聘与甄选的几个观点一、招聘渠道成本评价1、合理拓宽招聘渠道，可大大降低招聘成本。案例-1：地产售楼员，同行转介绍，节约招聘费用80%以上，人员流失率大为缩减，人员质量明显提升。案例-2：某建筑设计院，招聘人员某机关蹲点一周，接连录用高级工程师8名，创造招聘奇迹。案例-3：某企业大面积校园招聘，通过建立校园内部招聘网，“一窝端掉”当年几乎所有优秀毕业生。2、招聘渠道，决定人才质量。(1)渠道，是招聘第一生产力;(2)物以类聚，人以群分。二、人才流失源于招聘。1、源于招聘中信息不对称(58%);2、源于定位模糊(19%);3、源于招聘人员第一印象(24%)。案例：第三方离职面谈结果评价。三、人员甄选决定合理使用1、甄选决策，改变企业与个人的命运。案例-1：在企业，能直接改变人命运……
前言【关键人才“八大宣言”】：1、企业需要的不是人，而是人才。2、真正的人才不在人才市场，而在竞争对手那里。3、企业人才中，真正给企业带来高绩效的，往往不超过20%。4、未来人才竞争，绝对会集中在关键人才竞争;关键人才是企业唯一核心竞争力。5、资金解决不了关键人才的问题，解决关键人才的问题，靠体系建设。6、优秀的企业，一定有自己的关键人才招募选拔、留用与管理体系。7、失败的企业，往往是人才上出了问题;或者不是人才、或者没有关键人才、或者关键人才管理出了问题。8、资源有限情况下，聪明的企业一定会把资源投到有能力带领企业迈向未来的关键人才身上。第一部分：如何识别企业关键人才一、什么是企业关键人才具有较高的行业认知度、企业归属感、良好的职业素养;在企业关键岗位，引导并影响着企业经营与管理战略与实施……
第一部分:前言1、执行力与企业经营管理决策的关系2、执行力基本要素3、反面教材与案例第二部分:企业执行力的几个基本问题(一)、执行力与战略的关系1、三分战略、七分执行2、执行力直接决定效果3、不要忽略战略的作用4、战略本身也是执行5、案例分析(二)、执行力与员工能力的关系1、员工能力是基础。没有执行力的员工是企业执行力建设的桎梏。2、员工能力需要选拔与维护。3、员工能力不仅仅是招聘的事情，也是培训的事情，更是激励的事情。4、员工配置，间接影响执行力。如：男女搭配、老中青搭配等。(三)、执行力与员工激励的关系1、执行力与激励有直接关系;2、执行力与激励是门科学;3、激励需要艺术;4、激励有正负;5、案例分析。(四)、执行力与企业制度的关系1、企业制度是执行力的守护神;2、企业制度的严肃性如何建……
第一部分:企业高管与民主决策的关系1、企业本质与决策主体(1)企业本质：围绕成本利润、通过渠道产品、处理客户与市场关系。(2)企业决策：A无处不在;B决策就是选择;C分为重大决策、一般决策;D通常存在于投资、HR、营销服务、公关等领域;E经营决策与管理决策2、企业民主与决策的关系(1)企业民主就是收集智慧;(2)民主需要形式，形式决定内容;(3)民主是建立在一定规则基础上的民主;(4)个体决策与民主决策;(5)案例分析：海尔、万达的民主决策。3、企业领导者在民主与决策中的作用与价值(1)领导者的影响力、魅力价值与塑造(2)领导者的民主意识(3)领导拍板与决策实施4、案例分析：《罗伯特议事规则》与企业民主决策第二部分:企业民主与决策1、民主至少是一种不坏的制度(1)民主，是广泛意义的民主，不是……
第一部分:前言一、中国民族文化渊源与企业文化渊源1、中国民族文化几大特点2、中国企业的起源于发展3、企业文化建立与发展二、企业与文化的关系三、课程要点与聚焦第二部分:企业与民营企业的文化一、民营企业的特点1、股权特点2、所有权与经营权3、老板性格与企业性格4、裙带关系二、企业文化1、企业文化是什么2、企业文化应该包括什么3、企业文化有什么价值与作用4、现代企业文化建设包括哪些步骤5、案例分析三、民营企业文化建设步骤1、企业文化与老板文化2、老板性格与企业性格3、从马云看宗教化4、宗教化与企业文化5、企业文化建设体系搭建第三部分:企业文化与老板的关系一、老板文化是不是企业文化1、老板性格与影响力2、老板形象与威信3、老板行事风格二、老板文化如何影响企业文化1、几个观点2、案例分析第四部分:现代……
第一部分:企业为什么要有管理?——企业的经营管理与管理的五大价值一、企业为利润而存在1、利润为企业立足之本;2、和谐劳资关系源于利润;3、不挣钱，对员工来讲是犯罪;4、案例分析：央视标王秦池的倒掉。二、利润与企业经营1、经营，经济运营;以利润为中心，面向市场和客户，通过渠道为客户服务，讲求成本，追求直接效益。2、企业经营的问题是致命的(西医理论)。3、一切满足市场与客户的行为都是经营行为。4、企业不同阶段经营的重要性。5、案例：某地产企业偏重经营，迅速发展三、管理与经营1、管理，管辖治理;以效率为中心，面向员工，通过治理组织，激励与控制员工，避免内耗，追求间接效益。2、企业管理的问题是局部的。3、企业管理看长线(中医理论)4、案例分析：某药品生产企业病入膏肓，坚不可摧，最终死掉【课堂讨论-1……
第一部分:责任与责任心一、什么是责任1、责任，首先是做好分内的事(尽职尽责);2、责任，还要为自己的行为承担后果(敢作敢当);案例分析：海尔集团董事局主席对现任总裁杨绵绵的评价阿里巴巴董事局主席马云：让天下没有难做的生意。海尔集团董事局主席张瑞敏：真诚到永远。二、什么是责任心你是否也曾经讲过类似的话?“那不是我的工作。”“我已经做过了呀”“这段时间我太忙了”“我也没有办法啊”“那是他们的事”“这个事你看怎么办?”1、责任心，是一种意识(责任意识);支配人的行为;案例分析：某企业员工迟到超过一定次数不得晋升管理者西点军校的章程里面规定：每一个学员，无论在任何时候，无论是不是穿军装，无论是在西点军校校内还是在西点军校的校外，无论是担任警卫、宿舍值班员还是值勤的军官，都有义务、都有责任履行自己的职……
第一部分:企业经营与管理基础知识1、企业经营与企业管理(1)经营与企业经营(2)管理与企业管理(3)企业经营与管理的关系(4)应用案例2、人与组织(1)人与人生(2)人生与人的管理(3)人的管理与组织(4)非正式组织优缺点(5)案例分析3、应用案例与解决方案第二部分:基础管理能力与素质1、管理基础(1)什么是管理?(2)基础管理常识举例(3)管理与游戏的关系(4)管理优劣标准——价值最大化(5)常见的管理问题解析(6)案例分析2、管理素质(1)管理者的基本心态与素质(2)英雄与枭雄的关系(3)初级管理者常犯的错误3、管理能力的训练(1)问题：训练，解决管理者什么?(2)如何训练管理能力?(3)案例分析与讨论4、管理素质的提升(1)常见问题：管理素质的后天改变?(2)案例分析与探讨5、管理后备……
一、对的感觉、对的道路、对的人生1、对的感觉关键词1：生命信仰自信【案例】斯里兰卡印度教神庙，每年都有许多虔诚教徒赶到这里，以传统方式庆祝印度教的节日—用铁钩穿皮，磨炼意志，考验对神灵的虔诚。生命的活力来自于信仰，信仰是生命的灵魂信仰行业、信仰企业、信仰职业信仰自己就是自信，自信是内心强大/结论：个人信仰与企业文化的共同点都是解决归属感的问题。人有归属感了，心灵就不会“流离失所”，幸福就来了，就愿意和组织“同甘共苦”;唯一不同之处就是，个人信仰解决的是生命的归属感，企业文化解决的是企业组织的归属感。【案例1】中国人“家”的归属感。【案例2】温家宝：信心比黄金还重要思考：店经理如何给下属带来归属感?/行业归属感：理性判断，希望中看到理性、绝望中找到希望。你需要做的就是：你是不是能说服你自己，这……
第一部分:前言——企业高效执行力文化塑造与中层的价值一、企业执行力文化1、执行力，首先从管理者自身做起。2、执行不等于奴才。3、执行力文化塑造需要时间，通过细节体现。二、执行力影响团队绩效1、执行力与战略的关系2、执行力与员工能力的关系3、执行力与员工激励的关系三、团队执行力常见的错误认识1、方向大于执行力2、执行力是态度问题3、执行力文化与奴才文化4、执行力是领导者的事情四、中层在执行力文化塑造中的价值1、中层是宣言书(要敢于表达)2、中层是播种机(每个细节都体现执行力)3、中层是宣传队(告诉并说服别人我们需要执行力强的员工)第二部分:战略目标分解(P)——企业中层管理者如何打造高绩效团队之(一)一、企业战略目标体系1、业绩目标2、能力目标3、社会贡献目标4、案例分析二、项目运营管理体系(……
【案例分析】：肯德基招聘清洁工的有趣故事、中国式考勤制度的几次有趣演变【问题与思考】：中国员工管理的特殊性一、从世界三大管理团队看中国式领导力(一)美国式团队、日本式团队与中国式团队1、美国人：制度是管理的一切;日本人：职业是自己的一切;中国：灵活多变;道理至上。2、民族文化的差异(二)课堂思考：你心目中的中国式团队与领导力(三)从中国近代史看民族个性1、面子2、爱占便宜3、表面强大4、灵活多变5、喜欢讲道理6、执行力较差7、不太抱团(四)企业管理的中国化特色1、抽查比检查更有效2、授权比被授权更有效3、团队价值大于个人价值4、抓住心比抓住人更重要二、中国式领导力剖析(一)领导力1、决策能力2、带队伍能力3、激励能力4、影响力(1+1>2)5、学习力(二)中国式领导力1、决策能力：你要……
第一部分:管理与授权管理一、什么是管理?1、管理是什么?2、我们为什么要管理?3、管理的职能是什么?4、管理中常见的问题是什么?二、管理与授权管理(一)什么是授权?1.授权是什么?2.授权不是什么?3.为什么要授权?4.工作中影响授权的障碍有哪些?(二)什么授权管理?为什么要进行授权管理?1、授权管理是什么?2、为什么要进行授权管理?(三)哪些工作可以授权，哪些不能授权?1.什么是必须授权的工作2.管理者不能授权的工作特征3.哪些工作可以适度授权三、授权的四个原则1.权责对应2.适度授权3.循序渐进原则4.建立约定四、五种授权形式学习运用1.指挥式2.批准式3.把关式4.追踪式5.委托式五、如何避免授权失败?第二部分:下属培育与激励一、培养下属对组织的重要意义1、培养下属可以改善绩效2、培养……
第一部分:前言——管理就是沟通一、做企业就是做经营与管理1、经营，经济运营;一切以市场为中心，围绕效益做事情;强调与市场与客户的沟通。2、管理，管辖治理;一切以企业内部为中心，围绕效率做事情;强调企业内部的沟通。3、管理的四大基本职能：计划、组织、协调、控制;全部离不开沟通。4、综上所述，管理就是沟通;沟通不畅，必然会造成管理障碍。二、沟通与沟通能力1、沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。2、企业中层管理者面临的人与人的沟通：上下级沟通、同级沟通。3、企业中层管理者面临的人与组织的沟通：制度沟通、理念沟通、文化沟通。4、沟通能力的提升需要技巧与艺术。5、案例分析：从激励看沟通的价值。三、课堂讨论：请根据工作实践，列举1-2个你认为比较成功……
第一部分:前言——管理离不开激励一、管理与激励1、管理，管辖治理，一切以企业内部为中心，围绕效率做事情;激励，可以无限制的提高效率。2、管理，从某种意义上来讲，就是做激励。3、激励，是管理者必须掌握的一项必备技能。二、激励可以大幅度提升管理水平1、激励可以挖掘员工潜质，加快工作效率;2、任何梦想和目标的实现，都离不开自我激励和组织激励;3、心理疲劳就是激励缺失;4、优秀的团队，不是管理出来的，是激励出来的。第二部分:有效激励的基本原则——中层管理者应掌握的激励下属“八大原则”原则一：善于自我激励1、不善于自我激励的人，不可能激励别人2、自我激励，是一种生活方式3、用梦想和人生目标来激励自己4、激励和正能量，是可以传染的原则二：激励的本质，是超出别人的期望值1、激励谁，必须先了解其期望值2、是……
第一部分:前言1、企业经营与企业管理(1)经营与企业经营(2)管理与企业管理(3)企业经营与管理的关系(4)应用案例2、人与组织(1)人与人生(2)人生与人的管理(3)人的管理与组织(4)非正式组织优缺点(5)案例分析3、应用案例与解决方案第二部分：新晋升管理者需要掌握的基础知识1、管理基础(1)什么是管理?(2)基础管理常识举例(3)管理与游戏的关系(4)管理优劣标准——价值最大化(5)常见的管理问题解析(6)案例分析2、管理素质(1)管理者的基本心态与素质(2)英雄与枭雄的关系(3)初级管理者常犯的错误3、管理能力的训练(1)问题：训练，解决管理者什么?(2)如何训练管理能力?(3)案例分析与讨论4、管理素质的提升(1)常见问题：管理素质的后天改变?(2)案例分析与探讨5、管理后备人才的……
第一部分:前言一、执行力与企业经营管理决策的关系1、战略，贵在执行;2、领导者先行;3、案例分析：海尔集团董事局主席对现任总裁杨绵绵的评价二、执行力基本要素1、明确标准;2、塑造文化;3、科学控制;4、有效激励三、现场执行力游戏第二部分:企业执行力的几个基本问题一、执行力与战略的关系1、三分战略、七分执行2、执行力直接决定效果3、不要忽略战略的作用4、战略本身也是执行5、案例分析二、执行力与员工能力的关系1、员工能力是基础。没有执行力的员工是企业执行力建设的桎梏。2、员工能力需要选拔与维护。3、员工能力不仅仅是招聘的事情，也是培训的事情，更是激励的事情。4、员工配置，间接影响执行力。如：男女搭配、老中青搭配等。三、执行力与员工激励的关系1、执行力与激励有直接关系;2、执行力与激励是门科学;3……
一、课堂讨论：1、你快乐吗?你为什么快乐或为什么不快乐?2、你如何看待人生?你为什么要工作?3、你有理想吗?你准备如何实现?4、你如何看待这个社会和这个世界?二、我们所处的时代1、中国人信仰的历史：1917，马克思主义;1905-1921，孙中山，三民主义;1921-1976，毛泽东思想;1978-1989，邓小平理论，致富论;1993-2003，江泽民，中国特色社会主义，三个代表;2004-2013，胡锦涛，科学发展观;2013至今，习近平，中国梦。2、梦想与享受人生关键词1：梦想【案例】梦想的力量——陈楚生、刘世强的人生梦想。关键词2：零售正能量关键词3：行业与人生第二部分:对的感觉对的道路对的人生一、对的感觉关键词1：生命信仰自信【案例】斯里兰卡印度教神庙，每年都有许多虔诚教徒赶到这里……
第一部分:集团化与集团化管控【课堂思考】：企业为什么要集团化?一、企业实施集团化的战略构想1、整合资源，提高效率2、统一协调，便于指挥3、企业发展的需要二、企业实施集团化的前提1、从单一到经营模式多元化;【案例分析】：(1)单一经营到集团化建设的失败;(2)区域分散经营的集团化失败2、具备实施文化背景【课堂思考与总结】：具备什么样的文化背景，可以作为集团化实施前提?3、具备实施制度前提【课堂思考与总结】：具备什么样的制度前提，可以作为集团化实施前提?4、产权清晰【案例分析】母公司集团化的失败三、集团化管控与集团管控模式?1、什么是集团管控?2、什么是集团管控模式?3、常见的集团管控模式?(1)战略管控(2)运营管控(3)财务管控4、创新型集团管控模式(1)战略+财务管控(2)综合直控第二部分……
第一部分:什么是团队?一、什么是团队?1、有目标;2、有人员;3、有规矩;4、有架构。二、企业为什么要进行团队建设?1、优势互补，壮大实力;2、组织分工的需要;3、专业性的需要。4、案例分析：从组织结构图中看“企业管理的学问”第二部分:什么是高绩效团队?一、高绩效团队的特征?1、讨论时民主2、执行时统一3、应对时灵活4、成员满意5、完成任务高标准6、能够快速解决问题7、勇于面对新业务8、成员间以工作信任与欣赏为基础9、学习型组织二、高绩效团队建设的几点误区1、是否高绩效，是长期来看不是短期判断2、高绩效团队，是改良的结果不是改革的结果3、精英比能人更重要4、高绩效不是完美第三部分:团队管理者常犯的十大错误一、急于革命1、无视前贤，否定一切;2、烧火，火烧连营;3、否定制度和流程4、迅速“动人……
