我们所处的时代，是压力时代，伴随着无处不在的压力，焦虑不安的情绪就像背景音乐一样如影随形。 对员工—— 面对消极情绪无法自处和调节，都会严重影响员工的身心健康、人际关系、家庭关系、经济问题，让员工在生活、工作中失去动力，无法有更好的工作绩效产出，拥有更好的合作以及人际关系； 对管理者——良好的情绪压力管理能力，让管理者在面对竞争、挑战环境中的压力和情绪波动时，能够更好地识别自己的身心状态，在更冷静的思维下做出良性决策，这对企业尤为重要，也成为评估一名优秀管理者领导力很重要的维度； 对企业 —— 组织变革加剧，客户要求提高，工作节奏加快，工作的压力越来越大。情绪和压力过大，已经成为现在企业组织中所有职级员工的共性问题，由于情绪压力问题而带来的缺勤、事假、病假、离职率、事故率上升，员工工作……
进入二十一世纪以后，供应链管理逐渐成为中国企业运营管理的热门话题，物流组织和物流企业是最先觉醒的一个群体，因为随着互联网的普及和中国交通运输状况的改善，使得物流企业可以摆脱被动的局面，为客户提供更多的增值服务。 与物流企业不同，大部分的制造型企业认为自己的核心竞争力在于产品研发和市场，这种认识的形成是基于中国过去二十多年的企业发展经验，因此制造企业热衷于不断开发新产品和提高生产、销售的规模。但是在过去的几年里，经济全球化和信息化社会的效应逐渐显现，商品极大的丰富，新的商业模式不断涌现，为适应激烈的市场竞争，满足消费者在便宜、快速、容易等方面的要求，制造型企业也开始着手全面的提升供应链管理的能力。 目前是企业提高供应链管理水平的关键时刻，一个企业供应链的优劣，将决定该企业在市场竞争中的成败……
企业流程建设非一日之功，它是一个持续渐进的过程。在流程建设推行过程中经常会遇到以下几方面的问题： 1.流程变革没有明确的方向和目标，缺乏可持续性 2.流程变革过程中管理团队激情减退 3.缺乏流程建设的组织保障，流程建设的责任主体不明 4.缺乏流程变革人才，成为变革推进的关键瓶颈 5.流程没有被持续优化，流程执行不力 本课程将围绕流程型组织文化转型、流程变革全景路标规划、流程建设组织保障、流程建设绩效考核与激励、流程变革人才选拔与培养、流程管理的流程和制度、跨领域／部门流程问题协调以及流程管理平台等八大模块来构建企业流程管理的长效机制，提升企业流程变革的持续创新能力，让流程管理工作例行化、常态化。
中层人员包括企业各职能部门管理人员以及分支机构的负责人，是企业的＂中坚力量＂。要造就一个或少数几个好的中层干部并不难，但要组成一个高效率、高水准的中层干部集团却不容易。很多干部被选拔上来前，往往是业务高手，自己做的很好，但如今要管理一个部门，带领团队一起做的好，工作内容和对象都发生了变化，有些干部并不能适应和胜任这一变化，往往导致企业失去了一名优秀员工，多了一名不合格的管理者。这对企业和员工而言都是双输的结果。 因此，针对中层干部展开系统的培训是特别必要的。传统的MTP培训系统性、深入性很强，但缺点是耗时很长，往往需要10天以上，企业和学员很难坚持。本课程是针对中层干部培养的综合版课程，精炼选择了中层干部最急需的若干胜任力模块进行专项培训，既保证了提升中层干部急需的胜任力，也避免了以往MT……
经过“十年寒窗”的学习，学生们从校园走进职场，开始面临人生中的另一个重要领域的挑战。有些员工尽管在职场中已经打拼数月，甚至几年，但自己却仍然感到力不从心，不能很好的胜任职场的要求。职场环境毕竟与校园环境有着巨大的不同，一个人的成长和收益在智商之外，还取决于思维方式、态度理念、沟通方式、团队协作等方方面面。 另外，一个人的行为和态度还影响着团队乃至公司整体的业绩。企业之间的竞争就是人才的竞争。企业在提升员工的个人素养方面的投入，一方面可以提升个人能力，从而提升企业的竞争力，另一方面也可以提升员工对企业的忠诚度，从而更好的为企业服务。因此，重视培养提升员工的个人素养，无论对个人，还是对团队和企业，都有着非常重要的意义和必要性。
没有坚强的执行力，再好的企业战略也是空谈！企业在当前及未来的经营挑战日益加剧，为了实现企业的经营目标，需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，导致部门之间的横向沟通变得日益困难，执行力大打折扣。各部门彼此各自为战，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。 如何帮助企业打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容理解，建立有全局思维的执行力，从而实现企业的整体经营目标，这将是企业当前及未来经营成败的关键。
曾把前国足带到世界杯赛场的教练米卢说过“态度决定一切！”心态决定了一个人看待世界的视角，决定了一个人将采取什么样的行为面对工作和生活。面对同样的工作，积极心态的人看到的是机会，是希望，而消极心态的人看到的缺是风险，阻碍。在积极心态的驱动下，员工往往采取主动、迎难而上的行为。这对于职场新人来说，尤为重要。既影响着周围同事、领导对自己的看法，也决定了个人的职场发展。可以说，在职场里，员工的心态决定了员工的成就。 职业生涯规划是对个人职业乃至人生进行计划的过程，它可以让员工尽早的确立个人目标，识别自身特质，基于岗位胜任力要求，确定个人行动计划。有了良好的职业生涯规划，可以让员工少走不必要的弯路，提升工作效益，达到个人和组织的双赢结果。
就管理体系而言，为企业创造价值、带来财富的是流程。企业通过流程实现对客户需求的识别、完成产品的创造和改进，通过流程影响客户，以及通过流程运作完成客户需求的满足等等，最终将企业的战略构想实现。在21世纪的今天，随着产品的同质化趋势，企业的竞争力更加依赖流程的先进，高效的流程是企业与其他竞争着区分开来的重要标志。 没有结构化、可视化的流程管理体系，企业管理者犹如在业务运行规则的汪洋大海里游泳，或是在密密的丛林里穿行，到处是规则交错的结点，没有向导、没有路标，难以驾控企业管理的全局。事实上，企业的管理着们常常将精力投入到一些十分具体的、底层面的业务矛盾中。 很多企业推行ISO9000质量管理体系，搞ERP、SCM、CRM信息化建设，推进组织和岗位的优化改造等等，由于忽略了流程的基础建设，迈向理……
企业在当前及未来的经营挑战日益加剧，为了实现企业的经营目标，需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，导致部门之间的横向沟通变得日益困难。各部门彼此各自为战，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。如何帮助企业打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容理解，建立全局思维，从而实现企业的整体经营目标，这将是企业当前及未来经营成败的关键。 本课程将通过多个体验式的活动，情境模拟跨部门合作过程中因沟通不畅导致的局部利益与组织利益冲突的问题，信息交流在部门之间的不对称等现象，旨在帮助学员在活动后反思跨部门协作过程中冲突产生的原因，改善沟通效果的方法，共创高效的跨部门协作方法。
成长在不同时代的人，都有着被时代刻下的，挥之不去的时代烙印。伴随着时代变革的加速，“95后”新生代员工身上的“时代特征”往往比以前的员工更加明显。他们面对集体时，更加关注自我；面对领导时，倾向于用直接的方式表达内心的法；面对职业选择时，显得很随性……面临新生代员工方方面面的“时代特征”，管理者既觉得他们有朝气，坦诚，又觉得领导权威受到挑战，不知道如何激励和管理他们。 管理者原来有效的管理方式，在面对新生代员工时，好像都失效了。管理者在趋势面前，只能适应，不能拒绝。既然未来新生代员工会逐渐成为职场的主力，那管理者就非常有必要去了解员工的“时代特点”和心理诉求，以此调整更加有效的相处之道。
曾有调查显示，有将近70%的新晋升管理者反映在升职初期心理压力大、不适应新工作，甚至离职的想法。另外，再远大的企业战略，也需要广大管理者宣贯和落实到每一位员工身上，如果管理者本身不能胜任岗位要求，企业的战略和目标根本无从谈起。可见帮助新晋升管理者快速适应新岗位挑战，胜任岗位要求对于企业和个人有着至关重要的意义。 新晋升管理者往往凭借原岗位的优秀业绩获得提升，但升值后的岗位要求往往与员工位有很大不同，自己原来的优势也有可能变成现在的劣势。这需要新晋升管理者快速转变职责角色。另外，新晋升管理者如何面对自己原来平级的同事也是一个挑战，如何平衡个人关系与工作关系，需要科学的方法与领导的艺术相结合。对于空降的管理者而言，则急需快速了解团队成员，凝聚团队士气。总之，给予新晋升管理者及时的、适当的培训，……
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。 事实上，多数企业都在进行结合自身业务的发展，实施零散的流程改进组织工作，但由于缺乏有效的组织管理手段，实施效果不尽人意。甚至一些临时的流程管理组织由于不能有效地促进业务发展，逐渐被边缘化，整个流程推进工作限于被动。 在此背景下，就需要有成熟的方法论和经验加以指导，更加有效地开展流程建设工作。需要重点在流程基础认识的统一上、在流程建设环境的营造上，以及在运作中把握一些关键的控制手段方面进行学习和尝试。
在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，我们身处的世界变化越来越快，边界不断被突破，组织与个人，很容易发现自己处于烦絮的矛盾及变化之中，灵活、敏捷的重要性更为突出，组织与个人都得随时作好准备进行变革。 另一方面，随着新生代员工不断进入职场，员工自我意识的提升使其不再满足于只被要求做什么，还要知道工作任务背后的意义。伴随着技术的升级，重复性的劳动被机器取代，组织越来越需要员工的主动参与，发挥创造力。传统的指令型领导方式无法应对以上这些变化，时代急需能够激发员工内在潜能，发挥员工优势实现个人与组织共赢的赋能式领导者。
流程是为企业创造价值的一组系列活动，企业如果获得持续的竞争优势，必然要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，企业内部经营活动涉及各个方面和各个部门，市场营销、产品研发、供应链、售后服务、财务管理、人力资源管理等经济业务需要有效的流程和控制制度来协调、组织各部门之间衔接的业务活动。 审计作为一种监督机制，是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观地收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。 流程审计旨在对企业经营管理的业务活动进行有效地评估，也可以对企业现有的管理制度进行评估；企业可以通过流程审计可以发现自身管理中存在的问题；通过流程审计可以使企业员工更好地执行制度和流程；通过流程审计发现企业现状管理与业界最佳实践企业存在的差距，可以明……
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自流程和组织能力的持续提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程建设与优化为基础，持续提升企业市场竞争力的策略。 根据研究资料，在进行流程改造前，流程中非增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了。客户需求的不断变化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的流程建设与优化是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。 培养流程型组织文化，建立以客户价值为导向的流程意识，统一流程的沟通语言，建立企业流程建设长效与创新的行为习惯，为企业培养出一批能……
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。 根据研究资料，在进行流程改造前，流程中非增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了。客户需求的不断变化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。 培养流程型组织文化，建立以客户价值为导向的流程意识，统一流程的沟通语言，建立企业流程建设长效与创新的行为习惯，为企业培养出一批能通过流程优化项目实践持续提……
华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？干部个人英雄主义盛行、部门墙林立怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦华为的“员工队伍”、“专家队伍”、“干部队伍”三支队伍的人才培养和发展，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标，但大多数停留在初级应用层面，对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区，甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的，而不是释放员工的潜能。本课程通过对华为绩效管理经验的全面介绍，从组织绩效、个人绩效两个维度，深入剖析绩效管理的本质及应用，真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题，提升组织业绩及团队绩效。
华为的人力资源管理体系一直是国内中小企业研究的对象， 很多人都在学习华为的绩效管理、任职资格或薪酬体系。从专业角度讲，这些固然都很重要， 但鲜有人知，在华为内部， 他的干部管理是公司人力资源管理最核心的内容， 也最能体现华为的管理哲学及经营思想。正如彭剑锋所说：“华为最大的特点就是干部能上能下，下了还能上。国内大多数企业就不一样了，犯了错误下来以后就永远没有机会了。只因为华为下了还能上，所以下就更能被接受了，因为大家看到只要干好了，下次还有机会。很多人从副总裁到办公室主任，干的好了又回到总裁的位置上。”
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法论，尤其是从2009年开始实施人力资源的“三支柱”运作模式后，人均效能得到了最大程度的挖掘，实现了人力资源管理从职能导向到业务驱动的华丽转身，更为有效的支撑了业务的高效运作， 为公司全球化业务的快速发展起到了保驾护航的战略作用。
知识经济时代，“人”成为了企业管理者必须关注的最活跃的价值创造因素，华为作为一个知识密集型企业，在带领民族企业走向世界的舞台中，积累了一套独具特色的人力资源管理经验，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的人力资源管理体系。实践证明， 这套体系是有效的，能够推动公司业务的长久持续发展，能够将知识工作者的“心”凝聚在一起，力出一孔，利出一孔。值得中国企业借鉴学习。
企业专业化已经不仅仅局限于知识，产品，技能，业务等领域。更能够给宾客带来最直观的除了环境以外最深入人心并形成流量传播的一定是我们的谈吐及形象具像化，符合职业，富有个人特点及色彩。形象的高级感塑造不仅仅局限名人以及潮流，他应该贯穿到每一个个体当中去，个人形象塑造的成功即企业形象的缩影。一个成功职员的形象，展示出的是自信、尊严、能力，他不但能够得到领导和同事的尊重，也成功地并且向公众传达公司的价值、信誉。一个职员的形象是保证公司成功的关键之一。 在中国日益国际化的步伐中，如何将主流社会的行为标准融为自然的举止，如何让企业员工更体现公司的文化、产品的价值，如何符合国际商务交往的礼仪和规范，是每一个渴望发展的企业和个人迫切需要知道的。“形象”变得比任何历史时期都重要！谁得不到别人的注目，谁就要失败……
在现今社会中，科学、信息技术的透明与普及，产品同质化让产品再难独立为王，客户感观体验刺激已经被点醒，得体、信赖、愉悦的商务交往界面加上过硬产品，才能抓住合作机会、市场机遇，占领市场、扩大份额。大厦耸立，非一日之功，地基的基础决定了楼层高度。 物有本末，事有终始，企业高层、中层、基层的商务交往能力，影响并决定了企业与市场交往的质量，决定了企业在同行业内的竞争软实力——企业核心竞争力之一。人系情感动物，运用商务礼仪发展“一次一生”的忠诚、稳定、持久的客户关系。
第一模块：企业文化对于企业发展的价值什么是企业文化企业文化包含哪些要素企业文化对于企业发展的价值组织发展的5个逻辑层次案例研讨：优秀的企业和失败的企业第二模块：华为如何建设企业文化物质总会枯竭，文化生生不息华为核心的管理逻辑——BLM模型文化抓两个，领导力和价值观。企业文化要从小抓起华为的企业文化发展之路：土狼-千手观音-奋斗者干部团队，企业文化的践行者和传播者使命感，责任感和饥饿感批评和自我批评ST和AT，人的管理和事的管理教练式辅导和新干部转身文化如何成为华为的核心竞争力全球征战，所向披靡：华为优秀干部的战斗故事和普遍特质第三模块：企业实战研讨客户企业的愿景使命核心价值观核心价值观解析研讨1：如何深入建设企业文化研讨2：企业文化如何成为企业核心竞争力
第一模块：产品与企业战略的关系1.什么是企业战略？2.BLM商业领先模型3.产品与企业战略达成之间的关系4.华为高端手机崛起的战略和产品达成案例分析第二模块：产品规划流程1.什么是产品商业计划书2.产品规划流程分为哪几个环节3.各环节要完成哪些重点工作4.产品规划的团队组织架构和运作机制5.客户的一个产品规划案例实战研讨（组织架构和工作计划）第三模块：需求管理1.需求管理的几大环节2.如何进行有效的需求收集3.如何进行需求分析4.如何进行需求分配5.客户需求管理流程研讨第四模块：产品路标开发流程1.什么是产品路标2.如何进行路标开发3.如何进行路标管理4.路标开发团队的组成和角色第五模块：产品规划中的领导力1.产品规划经理素质要求2.产品规划经理领导力模型3.卓越的产品规划经理是如何炼成的
稻盛和夫阿米巴经营以及任正非的华为管理已经成为时下中国企业学习的两大风口！主要原因在于，我们太多企业需要活下去的方法以及活得更好的路径！每个企业不同阶段均有各种各样的困惑与问题，小企业希望做大，大企业希望做强。我们能否找到一些简单易行、标本兼治、系统缜密的经营管理模式是很多企业家们反复思考的问题。前三十年中国企业从未停止向外求经，最后发现我们太多重视管理而忽视了经营，经营和管理如何动态平衡？稻盛和夫认为，经营企业就是经营人心，要培养和老板一样思考决策和行动的经营人才，希望员工人人成为经营者！任正非认为，企业管理无非就是抓好客户、流程、绩效三件事，希望员工人人成为奋斗者！ 企业中各种经营管理招式千变万化，但是，经营管理之道本应是相通与包容！稻盛和夫阿米巴经营与华为管理不是非此即彼关系，而是可……
从2008金融危机以来，国内企业一直处于经营十分困难的局面，很多中小企业发展缓慢，难以做大，大企业转型困难，利润不断下滑，大而不强。企业内部劳资矛盾一直缺乏有效解决，人心不齐，老板和员工均感受不到真正的幸福，很多企业内部管理粗放，普遍存在40-60%人力浪费......。 近几年，国内企业界在痛苦迷茫中不停寻找出路，有不少企业老板因从众心理导致为阿米巴而阿米巴或简单粗暴学习华为，出现了很多烂尾楼和半拉子工程，没有真正将阿米巴经营与科学管理进行有效融合，无论在价值逻辑和实践落地层面均没有打通，形似而神不似，很多企业学习华为也大多以失败告终。本课程针对国内想学习或正导入阿米巴经营或华为管理模式的企业量身定制，精心打造课程，学习到稻盛和夫的阿米巴经营模式的同时，学习如何将任正非的华为管理精髓融合……
过去几年，我们见证了大量在某个细分行业的明星企业的沉沦和消逝，我们更是目睹很多企业还在生存边沿步履蹒跚，到年底更是感受囊中羞涩，究竟是什么阻碍了企业持续高效赚钱？企业做大的过程为什么容易人浮于事？人效低下的根源是什么？听老板的指示，听领导的话有错吗？为何“以客户为中心”的常识往往会停留在口号层面？是什么阻碍了企业以客户为中心的常识落地？ 企业要赚钱必须有客户持续愿意为我们的产品和服务买单，客户的需求其实就是快速、正确、便宜、容易八个字，但是我们有没有静下心思考众多业务流程中究竟达到了几个字？很多企业搞了很多流程设计以及众多的体系认证，流程文件一大堆，但是我们有没有思考，究竟有几个流程是可以为公司打粮食的？
第一模块：教练技术与企业的发展1.经济的发展和管理的挑战2.企业、个人、团队3.BLM模型（战略、组织&文化、领导力）4.教练技术与企业管理实践的结合第二模块：教练型领导的实战技能1.什么是教练技术以及什么是教练型领导2.常用教练工具：逻辑层次、平衡轮、状态线、迪斯尼法、导师桌3.如何用教练工具解决经营管理的问题4.教练型领导的战略思维和团队执行力打造5.任正非的教练式管理思想分享第三模块：国际一流的4D团队教练模型1.4D模型介绍2.4D领导力3.4D团队教练4.如何用4D模型提升企业经营业绩5.华为高端旗舰手机崛起中的4D团队教练案例第四模块：教练型领导的持续成长机制1.教练型领导的内在修炼（情绪管理、压力管理、能量管理）2.如何利用教练圈促进团队成长3.如何把下属培养成教练型管……
面对互联网+等业务模式乱花渐欲迷人眼，面对市场的瞬息万变，客户的要求似乎越来越苛刻，但是企业转型升级难以跨越千沟万壑，市场机会窗口似乎越来越短，研发究竟是一场杀伐决断的豪赌还是深不见底的吞金黑洞？我们能否忍受新品上市前的百般孤独？研发管理如何为公司打现在和未来的粮食？很多企业感叹研发人员越有本事越难管，研发绩效管理根本是一个鸡肋！ 2019风口浪尖的华为因为美国的背书成为了中华民族自主创新的脊梁，华为研发无疑成为了产品研发型企业的标杆，但是我们见到太多企业学习华为的不得要领、困惑、彷徨、焦虑…… 本课程期望通过对标华为IPD，吸取华为研发管理精髓，帮助企业走出研发管理困局，并结合企业实际业务特点形成自己产品经营能力体系，通过持续为客户创造价值而健康活下去！
