众所周知，项目变更是不可避免的，关键是如何对项目变更进行有效的控制，从而最大程度的服务于项目的目标呢？现实情况下，在项目过程中除了有变更方面的问题之外，还有大量诸如进度问题、成本问题、质量问题、人员冲突、风险升级等一些列棘手的问题亟待解决。随着项目到了末期，企业应该进行科学的项目收尾，从而快速结束一个项目，释放资源，在收尾的过程中，我们除了要遵循科学的行政收尾和合同收尾流程之外，还需要对全生命周期项目过程进行复盘和总结，以此确保我们对项目过程中所有问题都能进行深刻反思与总结，避免下一次再犯同样的错误。本课程主要针对项目变更及项目过程控制、项目收尾复盘这些主题给予企业项目管理人员进行知识方法、工具技术讲解，同时采用案例分析与演练等多种培训方法快速提升他们在这方面的能力，确保项目取得最后的成功，……
《敏捷项目管理七招致胜（AgilePM7S） 》沙盘实战演练来自隋继周老师沙盘版权课程，它是基于《敏捷项目管理七招致胜（AgilePM7S） 》方法论指引下进行的最好的敏捷项目管理角色扮演实战沙盘工具，她也是《项目管理七招致胜沙盘实战演练》的姊妹篇，她重点强调敏捷项目管理团队管理与敏捷开发技术在项目管理环境中的实战应用，训练项目管理者应当具备优秀的敏捷项目管理技术能力和行为能力，帮助学员通过典型项目模拟演练体验的方式，举一反三，融会贯通，达到事半功倍的效果。 《敏捷项目管理七招致胜（AgilePM7S） 》沙盘实战演练课程从敏捷项目管理思维理念维度、知识方法学习维度、团队领导力维度、案例实战演练维度、企业实际问题解决五个维度彻底帮助企业解决“敏捷项目管理难与落地、难见成效！”的困境。 无……
敏捷团队管理的目标就是要打造一个高绩效敏捷团队。那么如何打造一个高绩效的敏捷团队呢？首先敏捷团队需要遵循敏捷价值观，从内心真正认同敏捷的哲学理念，需要在项目过程中遵守敏捷项目成功的十大原则，其次就是要通过科学的敏捷项目管理流程和方法工具，确保团队步调一致，通过熟练运用敏捷项目管理流程和方法工具，使项目过程真正敏捷起来，使产品质量真正受控，再次就是敏捷团队需要明确清晰的角色与职责，建立团队规则，建立沟通与协作机制，运用敏捷团队建设的工具打造自组织敏捷团队，保证团队在项目过程中进行更好的工作协作，群策群力快速解决问题，真正形成“一个项目，一个团队”的期望结果。本课程讲师除了对敏捷项目管理流程方法、团队管理方法和工具进行讲解之外，还通过实际时间箱技术教练辅导帮助学员进一步加深对敏捷项目管理的认识。
本课程基于国际流行的项目管理理论标准，针对快消品项目的特点，分三个部分对学员进行快消品项目管理方法与案例实战。 第一部分重点就项目管理思维理念及其整体方法进行精准讲解，帮助项目管理学员了解项目管理的先进管理理念以及项目管理整体过程方法，加深对项目特点的理解、项目目标及项目成功标准的理解、项目管理知识理论方法框架的统一认知。 第二个部分是项目全生命周期管理及其关键管控点实战演练，帮助项目管理学员了解快消品项目的全生命周期及其阶段划分，以及掌握“7个大客户项目成功的关键点控制”方法与工具技术模板，包括项目需求管理、项目发起与商业论证、项目目标与绩效管理、项目组织与沟通决策、项目计划管理、项目交付与进展管理、项目收尾与复盘管理。 第三个部是项目中如何提高团队的凝聚力，如何进行有效的团队建设与……
众所周知，风险是一系列不确定性事件，一旦发生将对项目产生积极或消极的影响，大量项目成功与失败的案例证明，项目风险管理能力的高低将直接影响项目的健康程度甚至项目的最终成败！我国大量的海外工程项目因为缺乏国际风险管理的能力最终导致失败的案例比比皆是，因此提高项目经理及其他项目管理团队成员的风险管理能力将会最大程度的降低海内外项目失败的概率！本课程基于国际流行的风险管理理论为基础，结合大量海内外项目实际风险管理案例，通过理论与实战相结合授课方式，最大程度的提高学员项目风险管理的意识，帮助学员掌握科学系统的风险管理流程方法，帮助学员掌握风险管理过程中的大量实际的工具技术与模板。学完本课程，学员能够把风险管理的理念和方法及其工具技术方便的应用在实际项目管理工作中，提高海内外项目风险管理的整体能力，最大……
项目管理工作中遇到的很多问题其根源都来源于干系人的因素，因此，对于项目管理者而言，不仅需要对行业知识和技术规范了如指掌之外，还应该把重点放在识人理人用人管人上面，最为重要的就是识别干系人、理解干系人需求、有效的应对干系人需求变更、组建干系人项目组织、建立关键干系人高效沟通的机制、与干系人双赢的谈判技巧、全生命周期领导干系人团队与成功交付管理、以及对项目风险进行全方位监控管理等等，本课程结合项目管理最佳实践、项目案例、项目视频、工具方法重点讲解与演示，帮助项目管理者运用良好的软硬技能，使其工作事半功倍，大幅提升工作绩效。
企业管理工作中遇到的很多问题其根源都来源于人的因素，因此，对于管理者而言，不仅需要对行业知识和规范了如指掌之外，还应该把重点放在识人用人管人上面，这个时候运用更多的软技能就显得尤为重要，软技能当中，最为重要的就是本课程结合案例、视频、工具方法重点讲解的干系人识别与管理、跨部门项目组织建立与沟通、识人用人与团队激励、高效会议沟通技巧、项目全生命周期领导力与团队沟通技巧，管理者运用良好的软技能可以使工作目标事半功倍，大幅提升工作绩效。
项目管理工作中遇到的很多问题其根源都来源于干系人的因素，因此，对于项目管理者而言，不仅需要对行业知识和技术规范了如指掌之外，还应该把重点放在识人理人用人管人上面，最为重要的就是识别干系人、理解干系人需求、有效的应对干系人需求变更、组建干系人项目组织、建立干系人高效沟通的机制、与干系人双赢的谈判技巧、全生命周期领导干系人团队与成功交付管理、以及对项目风险进行全方位监控管理等等，本课程结合项目管理最佳实践、项目案例、项目视频、工具方法重点讲解与演示，帮助项目管理者运用良好的软硬技能，使其工作事半功倍，大幅提升工作绩效。
本课程基于国际流行的项目管理理论为基础，分两个部分对非项目人员进行项目管理的理念思维方式与常用工具技术进行培训。第一个部分重点就项目管理的基础知识进行普及释疑，结合老师多年的项目管理实战经验沉淀帮助非项目人员了解项目管理的先进理念以及独特的思维方式，帮助学员对国际流行的项目管理方法有一个整体的认知和了解，为第二部分持续学习项目管理过程工具与技术奠定良好的沟通语言环境。第二个部分以一个完整的项目化视频案例讲解互动，帮助非项目人员完整的了解项目化管理的全过程步骤，包括项目启动管理过程、项目规划管理过程、项目执行管理过程、项目收尾管理过程，帮助学员掌握项目化管理过程中所涉及到的项目管理关键工具与技术，包括目标定义、计划编制、风险识别、资源配置等工具技术，同时帮助学员提升项目领导力、团队合作、沟通与……
技术人员由于长期的“细节实现式工作行为习惯”导致了“只见树木，不见深林”、“自以为是、孤芳自赏”的思维模式的局限，始终突破不了“思维陷阱”反复做作的怪圈，同时由于缺乏必要的管理者技能导致自我管理能力差、与他人协作工作效率低下等情况。因此本课程就是从管理者思维角度、管理者基本技能角度逐步展开培训与案例分析研讨，最大程度帮助技术人员走向管理，包括目标管理、计划管理、项目管理、领导力与团队建设与沟通技巧等等。
本课程基于国际流行的Scrum敏捷开发框架，并充分结合国内企业项目开发的特点，对敏捷开发过程进行全面的介绍。课程结合专家讲授、小组讨论、项目案例分析演练等多种方式方便学员掌握敏捷开发的知识精髓。同时，剖析团队与个体成员在实际工作中的存在的问题，提出建议的解决办法，从而高效率地掌握所学的知识并运用于工作实际当中。 本课程分三个部分进行。第一个部分就敏捷开发的团队组织与角色职责进行概述与案例演练。第二个部分就敏捷开发之前准备与敏捷开发项目管理全生命周期概述与案例演练。第三个部分就敏捷项目管理中如何进行沟通和团队建设进行视频案例的学习与讨论。在授课的过程中，讲师也会针对学员普遍关心的一些实际问题进行解答或给予最佳实践指导，帮助学员理清思路，帮助学员掌握敏捷开发项目管理的流程、工具和技巧，在授课的……
PRINCE2®由英国内阁办公室（CO）所有，于 1996 年开始推广，它不仅是英国项目管理的标准，现在已迅速发展成为国际项目管理的标准。PRINCE2®认证在国际上被称为项目管理王者认证，世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。全球五百强95%以上的公司应用PRINCE2®，优先聘用具备PRINCE2®资质的高级项目管理人员，全球已经有42万人取得了PRINCE2®认证，中国每年认证增长速度超过100%，PRINCE2®已经成为项目管理认证人数最多的最佳标准。 20多年来PRINCE2®在全球众多政府组织、大中小型企业中得到广泛应用，包括SUN、Oracle、SAP公司都在公司全球内部全面推行PRINCE2®。联合国将PRINCE2®列为项目管理标准，香港特别行政区将PRINC……
随着阿里巴巴于2014年上市，标志着中国在互联网领域走向成熟，伴随着大家对互联网的逐步认知加深，越来越多人与企业关注互联网营销，那么互联网对医疗领域是颠覆还是完善原有销售渠道？这种影响变化下医药企业只有“关停并转”四种策略，如何在资本市场上做大坐强？如何规避法律风险？互联网与分级诊疗关系何在？如何分析过去把控未来？
第一章：心理抗压能力认识压力压力定义及反应分析压力起因探寻压力的正向及负向效应正面迎向压力的准备理解及清除烦恼的技巧分类可影响及不可影响因素建立生活支持系统从容有序的生活模式日常压力处理方法说不的艺术明确表达想法的方式不允许模糊地带与潜意识沟通第二章：情绪管理能力认识情绪情绪的触发方式三大正向情绪的意义情绪与未来的关联性保持情绪的平衡同理心的正确用途希望对积极情绪的力量反省情绪自我成长工作中的情绪排解怒气止息的技巧失落感如何消除不安感的安抚方法恐惧感的瓦解步骤第三章：人际沟通能力人际沟通的重要性沟通不是为了取悦他人有效沟通可以创造幸福感沟通是一种人我之间的调频沟通拉近成功的距离沟通的常见障碍及解药对上级的沟通限制对同事的沟通陷阱对下属的沟通心态对家人的沟通方法沟通如何打动人心积极聆听的秘诀尊……
第一单元：国家五大战略逐渐清晰对医药营销的思考与启示把过往中国投资过剩的生产能力，通过“一带一路”释放到国外去把过往中国如饥似渴的消费能力，通过“自贸区”吸收到国内来把过往中国人民盲目乱窜的巨量货币，通过“股票市场”转移到实体去把过往中国无处可去的外汇储备，通过“亚投行”投资到同盟国家去把不适应全球一体化竞争环境的企业都引到资本市场锻炼去第二单元：大势所趋--医改政策解读与发展趋势预判各部委2018年重点工作安排（卫健委、发改委、医保局、市场监督管理总局、药监局、税务局、财务部、商务部、公安部等）供给侧结构性改革对医药市场的推动国家医改组合拳是如何打出来的？（分级诊疗、临床路径、价格谈判、两票制、仿制药一致性评价等）未来药品需求结构的5大变化趋势、未来占主导的药品构成品类医保、招标最新动态第……
1，在医疗行业变革的大背景下，诸多制药企业正处于从“以客户关系为导向”的药品销售推广方式向医疗专业营销推广模式的转型期； 2，销售队伍规模扩张迅速，市场的广泛覆盖为销售团队的营销能力提出了更高的要求； 3，近年销售指标完成情况尚佳，但销售业绩增长阻力逐年增大； 4，销售团队对处方本企业产品客户的诊疗观念及处方原因缺乏足够的了解与分析； 5，面对销售结果，销售团队不能有效分析其业务结果的来龙去脉，及其未来增长的市场机会所在； 6，很多销售区域的业绩达成对资源的依赖度过高，无法实现对高价值新市场及新客户的有效开发及覆盖。
单元一：团队建设篇一、了解团队以及团队的要素1、团队的定义、团体与团队的区别2、为什么需要团队建设？3、我们的团队存在哪些问题？4、团队三要素：领导力、团队关系和运作方法5、团队的类型关键点:NASA四D测评、游戏、互动二、团队形成需要经历的四个阶段1、形成阶段2、风暴阶段3、凝聚阶段4、表现阶段关键点：情景演绎、视频呈现与反思三、团队的角色与自我定位1、团队角色理论2、团队成员的定位是什么？关键点：视频、案例讲解、互动四、如何打造高效的团队1、建立目标与共同愿景2、团队精神的培养3、领导风格与权变领导4、学习型团队的建立5、团队管理的陷阱与冲突及解决办法关键点：游戏和活动、视频、工具包单元二：深度汇谈沟通篇一、深度汇谈的核心1、表达真实感受2、在内心创造沉静的聆听环境3、以自己和他人都能理……
培训初期，提炼参训人现场真实案例，围绕实际问题，找到解决方案； 培训期间，协助理清针对性工作目标及达成路径，培训后快速见到效果； 培训结束：参训人员设定培训后提升技能计划，持续性提升技能；
战略决定企业的生死，方向错了，一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题，解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景；认清并完成战略管理过程的步骤；完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估；优化企业要达成的使命和远景所需的经营目标和经营方针，制定适合科学有效的企业经营计划；
1．学员在现场直接置身于“体验-反思-总结-提炼”的行动学习研讨过程； 2．内容即形式，形式即内容，课程中的活动、练习、研讨均与课程目标紧密结合； 3．学员间通过特定环节分享，聆听、欣赏彼此，增进团队成员的融合与信任。 4．学习互联网+时代下高效沟通和团队协作的技巧和方法
美国LEAD NOW!领导力，通过40年的企业管理者培养的实践经验的萃取，将抽象的领导力，变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力，清晰的告诉你，什么是领导力，如何培养领导力的清晰思路及简单快捷的培养路径。 当领导者的领导力具备了，那么如何实现呢？这就涉及到执行力提升的问题， 一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的靠运气。无论这句话是不是绝对真理，但是指出了执行力的重要性：没有执行力，就没有领导力和竞争力； 现在的中国企业要想快速提升自身的领导位置和竞争力，必须对执行力的现状进行反思和批判，找到执行力不佳的原因，寻找提升执行力的具体方法。 执行力不是某一个人、某一个部门的事情，执行力关系到公司所有基因，从高层的战略定位到执行，至中层的上传下达到执行，最后还必须有基层的一……
LEAD NOW!领导力行动学习，通过40年的企业管理者培养的实践经验的萃取，将抽象的领导力，变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力，清晰的告诉你，什么是领导力，如何培养领导力的清晰思路及简单快捷的培养路径。
您的公司在会议中是否曾遇到以下问题： 情景一： 年终总结会议，需要让所有参与者了解公司的成绩并制定第二年的行动计划，并且这些行动计划应随着市场环境而及时变化。传统会议中，各个职能部门报告各自的工作成绩，未达成的目标及未来的行动计划，这些计划往往不考虑其他职能部门的协作与配合，同时在未达成的目标叙述中，往往将问题归咎于其他部门不能及时配合，会议或充满抱怨，或推诿扯皮，人们往往带着面具开会，带着防卫心理沉默不语，老板和管理者在会议上往往很难听到真话。 情景二： 年度员工大会，除了传统的领导讲话，宣布今年的成绩和来年的策略，接下来就是照例到了年终“战略与执行的偏差”；领导们永远认为是“员工的执行力差”；员工们永远认为组织的愿景是“永远不可能到达的地方”，年年如此，老板无奈却会照开不误；员……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言：“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考，告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问，引导团队自发解决问题，出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突……
一、群策群力行动学习工作坊产生的背景 1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用电气（GE）公司。韦尔奇和GE管理发展中心的负责人一起四处考察，几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。 在回总部的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。” “群策群力“开启了GE几十年的行动学习（Action Learning）旅程。杰克·韦尔奇后来自……
【课程简介】：您想知道华为的以奋斗者为本的企业文化内涵及如何落地的吗？企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用，一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。企业文化是一种理念，是一种信念，是一种精神。企业文化究竟是什么？很难用语言表达出来，更多的是一种“只可意会，不可言传”的境界。企业文化是内部与外部的群体对企业普遍的认知和态度。世界上优秀的公司，都源于优秀的企业文化。如google公司的企业文化：平等互敬，自由创新。华为公司的企业文化：半军事化管理、狼性文化，艰苦奋斗，绝不让雷锋吃亏，板凳甘坐十年冷，败则拼死相救，胜则举杯相庆、开放分享。外界对google公司的认知：自由、创新的高科技互联网公司。外界对……
1、互联网飞速发展，单纯的知识需求已经不在是第一位的，因为，只要你在百度上输入关键词，就可以迅速找到你想要的一切； 2、90后、00后已经步入社会工作岗位上，他们不喜欢传统的讲授式授课，更喜欢互动、反思、讨论、分享、头脑碰撞等，大家一起群策群力，共同解决问题； 3、目前很多讲师，虽然课堂上有互动、游戏，但由于课程的案例和工具无法和学员的真实工作以及真实问题紧密结合，学员感觉知识和真实问题是两张皮，学员也非常紧迫需要掌握转化知识的技术和工具； 4、组织花巨资请老师讲课，更多的是期待学员学习之后快速转化到行为上，快速提升绩效；
环节1：未来探索工作坊流程与规则领导发言未来探索工作坊目的、意义、成果2013年——2016年公司战略落地未来探索工作坊基本步骤及规则目的:让大家从思想上认识“未来探索”这个技术对大家工作上的价值和意义，调动大家的好奇心和兴趣点，激发大家学习的欲望，让每一个人都能总体把握整个过程和要点。环节2：未来探索步骤1-聚焦过去(Fcusnthepast)是什么成就了今天的公司和我们）分享我们共同的经历（时间线）（分享并演绎令我们难忘的故事这些故事给我们带给我们怎样的意义）环节3：未来探索步骤2-聚焦现在(Fcusnthepresent)全球趋势对公司发展的影响-系统思考，当地行动（思维导图技术）（5-10分钟）我们共同关注的5大因素（）因素分析-我们正在做什么？什么是我们想做而没有做的？）小组分享和……
联想集团成立于1984年，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。2014年世界500强排名第286位。 联想集团的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理，使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。 复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。30年的联想还能保持旺盛的发展活力，在2008年金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在……
第一部分：数字时代的商业本质工业时代的商业逻辑数字时代的商业本质数字服务化的基本架构第二部分：数字时代商业的发展趋势及实战案例分析趋势一：一切公司都将是大数据公司（大数据的概念、本质及若干应用案例）趋势二：生产的柔性化（工业4.0与3D的现状及趋势，若干案例）趋势三：产品趋于个性化（5-8个案例）趋势四：一切产品都是服务（3-5个案例）趋势五：B2B行业日趋服务化（3个案例）趋势六：管理的变革（4个案例）趋势七：人工智能的现状和趋势（人工智能的若干案例）趋势八：共享经济将成为常态（共享经济的若干案例）
