很多单位中层专注于业务，不精通部门团队的人员管理。急需提升中层管理人员的人力资源管理技能。
既国家发布中国制造2025后，制造业面临的经营环境在这段时间里也发生了天翻地覆的变化，在新的经济形势下，被“互联网+”、“大数据”“颠覆”等信息一次次洗礼后，作为制造业的人力资源管理者，如何让人力资源价值创造回归理性、回归初心，在拥抱变化的同时聚焦企业核心业务，聚焦组织能力建设、聚焦核心人才培养，并去影响公司业务甚至去促进企业转型升级与突破？本课程从实战性、操作性出发，结合实际工作案例，立足人力资源管理本职工作，为学员打开实用性较强的另一种人力资源管理思维，为学员简单高效实现人力资源开发的显性价值提供可靠的策略与方法。
“企业战略——核心能力——核心人才”， 企业经营的关键在于如何经营人才。 在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。而企业人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，更取决于各个用人部门。这是因为人才选用育留、激励与保留的主体是员工所属部门负责人，并不是人力资源部门。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！ 据统计，如果各直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30-40％！ 管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具有影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够掌握本部门组织管理的一些技能，包括基于业务实现搭建组织架构、明确了解本部门每一个岗……
领导力发展对象已经发生变化 传统领导力发展方式以个体领导力为主，聚集在领导者个人身上。但环境以及各种挑战日趋复杂，解决领导者个人的问题已不足以应对新的需求。领导者是通过他人达成工作成果，带领团队实现预期目标，这就意味着除了领导者个人外，还有更多团队因素需要我们考虑。我们更需要把领导者和他所在的团队当作一个整体来观察，从整个系统角度来进行发展，这才会更有效。 领导力发展主题已经发生变化 原来我们更多关注领导者的领导行为，较少关注领导者与整个团队的互动，以及团队成员之间的互动，最新领导力发展主题正在向团队系统互动方向转变。 原来我们更多关注管理者的成长阶段，同样，团队的成长也是有不同阶段的，团队也需要在不同的发展阶段解决不同的关键挑战。在各个发展时期，领导者和团队组成的系统具备哪些关键要……
部门经理和主管通常都认为，企业内任何与HR有关的事务都是HR主管的职责，而且，他们通常对HR部门的角色，以及与HR部门沟通的重要性缺乏基本的了解和认识。在企业实际工作中真正从事人力资源管理工作的管理者是各个直线部门的主管，无论是从人才的甄选、培育、使用、到留住人才，都是由直线部门的主管执行的。学完这个课程将首先会明白：直线经理的第一角色是人力资源经理！ 本课程从人力资源管理专业出发，系统阐述非人力资源管理者在管理中所面对的各项人力资源管理问题，生动、通俗地讲解专业理论，全面提高学员的人力资源管理水平，有效解决各部门经理在人才选拔、人才培养、绩效管理方面的诸多问题，课程着重讲述直线经理自身工作能力提升，通过领袖作用有效带领下属，使部门的工作业绩得到大幅度提升！
第一天：一、高屋建瓴、追根溯源——5S的准确定义与文化根源培训时间：2学时主要内容：课堂辩论：西方民族与东方民族的差异——体制还是人最重要?5S管理的起源与发展5S的定义及其管理哲学5S管理误区的剖析5S是如何体现和实现终极目标与现实意义?5S的管理境界：5S管理为什么是管理基石?5S管理：心态!改善活动：手段!5现主义：作风!5S管理的三级水平与企业实践探索案例分享小组研讨二、真知要义、真枪实干——5S的内涵要点、管理原理与关键把握、实施工具培训时间：5学时主要内容：1S整理(SEIRI)：要与不要、坚决留弃整理的意义与作用何在?腾出空间、杜绝误用、认识浪费与奢侈整理的作用原理与实施关键要与不要的标准制定不要的物品的处理流程与方法定期红牌作战、日常红牌作战整理的常用表单与规范工具演练：现场……
1.面试准备的技巧(2小时)如何筛选简历如何设置面试的维度不同面试方式的优缺点面试中的误区如何进行面试通知2.面试实施的技巧(5小时)如何审阅应聘表如何观察等待中的候选人请候选人就座时的方式面试如何开场如何进行关键资料审查如何使用行为面试法提问分辨候选人的真假陈述如何做面试记录如何回答候选人的提问如何控制面试的进程如何结束面试3.面试结束的技巧(2小时)如何进行面试评估如何进行背景调查如何做出聘用决定4.模拟面试(3小时)
第一节：解读薪酬与薪酬管理1、如何理解现代薪酬体系2、如何进行有效的薪酬管理3、哪些因素会影响薪酬管理第二节：战略性薪酬1、战略性薪酬管理概述2、企业战略性薪酬管理体系设计3、如何匹配战略性薪酬管理体系与企业战略的关系第三节：工作分析为成功管理打好基础1、解读工作分析2、工作信息的收集与分析3、工作的描述与修订第四节：岗位评价1、解读岗位评价2、岗位评价方法3、岗位评价的工作流程4、岗位评价实施案例第五节：企业薪酬水平1、薪酬水平决策2、如何进行薪酬水平决策3、如何开展薪酬市场调查第六节：薪酬结构设计1、公平性视角审视薪酬结构2、如何进行薪酬结构设计3、宽带薪酬：助你舞好薪酬这柄“双刃剑”。第七节：技能薪酬—以人为基础的薪酬体系1、技能薪酬体系—引导员工技能的纵向发展2、技能薪酬体系设计与实……
在当下的企业经营管理中，对事物的管理相对比较简单，往往在对人的管理中，许多管理者束手无策，非常困扰。人被称为万物之灵，是有思想的独立个体，员工的成长意味着企业的进步和发展，员工的职业生涯（晋升）通道是否通畅，员工在企业中是否发挥了自我的优势，实现了自我的价值？这些问题都要引起管理者的高度重视，因为这些问题都将最终影响员工的价值感和归属感，而员工的流失特别是核心骨干员工的流失对企业打击是致命的。因此系统学习职业生涯规划的方法，就能在企业发展中找我自己的位置，通过自我管理实现企业发展与自我价值实现的有机统一。
薪酬是关系到企业员工积极性和稳定性的重要因素，也是企业成本构成的重要部分。 良好的薪酬系统要根据企业的实际情况，全面科学的考虑各项因素，进行系统化的设计。同时要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，及时根据实际情况进行修正和调整，以充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展进行制度保障。 科学的薪酬体系必须紧密结合企业文化、直接与组织的战略规划相联系，使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 克长城老师结合多年在绩效实践领域的研究，总结一套将平衡记分卡、战略地图、KPI三者之间相互推导，有机关联的系统。这套系统将帮助企业建立一套系统化的战略绩效管理体系，将抽象的企业战略化为可以执行的具体行动，使企业的战略目标得以实现。 克长城老师，……
——为什么企业美好的愿景与战略目标总难以有效达成? ——为什么企业的战略总是停留在纸面上，不能形成具体的行动? ——为什么企业股东的资本价值总难以最大限度得到回报? ——为什么企业员工的智力与劳力付出总难以得到正确的度量与激励? ——为什么企业的绩效考评总会流于形式而无法产生真正的管理价值与效果? 出现这些问题的根本原因在于企业缺乏一套基于战略的系统化绩效管理模式! 因此，为企业建立一套科学战略绩效管理已成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 克长城老师的化战略为行动的绩效管理课程，旨在帮助企业建立一套系统化的战略绩效管理体系，将抽象的企业战略化为可以执行的具体行动，并通过一些列绩效管理的方法，使企业的战略目标得以实现，企业人力资本得以升值，企业核心竞争力得以持续增长! 克……
——为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现? ——为什么企业的执行力越来越差、反复强调，难以凑效? ——为什么员工总是难以管理，各级管理者越来越力累? ——为什么业绩压力不断增大，而员工却无所事事? ——为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低? 出现这些问题的根本原因在于企业缺乏一套系统化的绩效管理模式! 绩效管理不仅仅是人力资源部的事，更是研发、生产、销售和服务等业务部门的事，每个员工都要在绩效管理中担任一定的角色。 科学的绩效管理系统需要将企业、部门、个人三者的目标统一起来，即形成层层相关的“目标价值树”，将全公司的员工联动起来，为员工指明工作的方向。通过绩效管理系统，形成强大的组织合力，从而保证实现企业的目标。 秉承此理念，克长城老师结合多年管理与咨询经验，设计……
模块一、认识绩效改进第1天上午一、开场1.视频引入：排除毒素，一身轻松1)毒素：人体内的有害物质2)面对毒素，当务之急：排除毒素，一身轻松3)健康产业：人体排毒、身体更好、活得更长2.类比：企业的发展，与人体的成长一样1)企业成长发展过程中，累积各种问题、面临各种挑战2)类比：问题如毒素，损害健康、威胁器官，深藏炸弹3.人力资源工作人员：应为企业解决问题、创造价值1)老板的期待2)自己的现状01)不懂业务、脱节02)不易发现问题03)对解决问题办法心有余力不足04)陷入事务性工作，忽视战略性工作05)沦为执行任务的工具4.什么是绩效改进技术?1)定义2)诞生3)作用5.能够带给你什么价值?1)各管理部门工作效巨大提升2)掌握绩效改进技术的员工，将成为企业的排毒系统，和成长机制6.成功案例：1……
企业培训做了很多年，但总是在间接地帮助业务部门提升绩效。HPT绩效改进技术是由ISPI国际绩效改进协会在1972年提出，并且在美国等国家得到长足的发展，其显著的实践指导价值使其受到商业界越来越多的关注。 一切管理动作的目标，都是为了改进业绩，包括提高销量、降低浪费、稳定品质、促进效率，从而让员工成为有目标、有结果、有成就、有收益的“四有”员工。 大量成长型企业以消耗领导人心力，消耗员工精力为代价推动企业发展，极大限制企业成长空间和员工幸福度，不幸福的员工创造不了满意的客户，不满意的客户支撑不了企业的持续发展。 为此，发展中的企业急需要科学的绩效改进系统来完善企业的管理基础。HPT绩效改进技术在不断的实践中总结出了一套系统的组织推进模式，帮助企业所有管理动作都直指向改进业绩这个目标，降低……
企业的稳健发展，需要高效组织体系的支持，培训在组织文化建设中起到宣导、培育及维护的作用，高效组织系统，需要组建一支强而有力的专业化内部培训师队伍，致力于组织系统建设，挖掘企业内部的隐性知识，服务组织力的提升。 很多培训师都已经掌握了基本的表达与呈现技巧，也了解了培训师在讲台上如何表现和控制现场的方法，如果单单从一个讲师的表达看，学员已经是合格了；可是从课程开发的角度看，每个讲师如果都是凭自己的经验和感觉去实施每一次课程，不但课程质量无法评估，而且培训师自己也不知道如何系统地准备课程。 因此课程开发设计就成了内部讲师必备的技能，也是课程效果的基本保证，本课程融汇了课程开发核心工具和理念，帮助学员掌握课程开发的技能，将企业隐性知识显性化结构化。
业内训师的培养及队伍建立，已然成为现代化企业，特别是学习型组织不可或缺的重要组成部分。它不仅是管理者、专业骨干成员等自我能力提升的一个重要途径；更是协助企业进行文化传承、专业能力复制的重要手段；同时，也是企业培训体系建设中必不可少的一环。 那么，我们在企业内训师的培育上，通常会遭遇到哪些挑战呢？ 企业内训师，怎样才能让自己的授课变得通俗易懂，又贴近学员的实际工作？ 企业内训师，如何才能发掘“客户”即学员们的真实需求？ 培训中的游戏、活动很有趣，但又该如何拿捏，使之恰到好处？ 内训师又应如何引导学员，在课后将课堂所学，真正运用于工作上？ …… 本课程将秉承“实践出真知”的原理，针对企业内训师在培训中必须具备的专业培训技巧进行现场强化训练，以协助其塑造出专业的内训师形象。
1、中国的管理者大部分都是从业务岗位提升上来，没有系统的管理训练，在日常管理中靠经验和自我认知进行团队管理； 2、管理者并不清楚作为一个管理者在企业中的位置和承担着怎样的使命； 3、管理者不清楚一个合格的管理者应该是什么模样； 4、管理者经常性的陷入成长瓶颈而不得突破； 5、在日常工作中大多以惯性、性格和经验对人员、工作进行管理； 6、经常性的遇到各种管理问题而一筹莫展，无法应对。
1、中国经济处于转型期，企业的发展的格局和环境发生了巨大的变化，持续性发展较困难，员工的归属感和发展方向出现迷茫！ 2、中国的大部分管理人员，对对90后新生代人性的认识不足，准备不足导致管理方式偏差，矛盾激化、效率不彰、事倍功半。 3、企业的发展需要员工投入巨大的热情和创造力，员工的发展需要一个持续稳定的发展平台，如何实现企业与员工的协同发展是每个企业要考虑的问题。
1、微利时期企业更注重绩效，但组织绩效是否转化为经营效益是每个企业家头疼的问题； 2、虽然都陆续开展绩效管理工作，但效果并不明显，不但没有获得应有的效果，反而因工作分担和评估标准、结果兑现问题导致人际关系紧张，内部协调成本越来越高； 3、BSC、目标、360°等传统绩效管理方法的实施有效性低，人力资源部的管理能力弱化和专业度的欠缺，导致企业绩效管理连走形式都没办法维持； 4、绩效管理以人为本的理念无限放大，导致员工个体特点压过组织需要，管理难度和成本增加，导致组织经营效益下降； 5、本课程通过对目前各种绩效管理方法在上百家企业推行效果的总结分析提出绩效管理新思路，结合商业模式和客户价值将个人绩效、组织绩效、流程产出、经营效益统一起来，指出未来绩效管理的方向，为企业突破困境提供方法和工……
1、绝大部分管理者通常认为人力资源工作是人力资源部的事情，除了给业务部门增加工作和困扰外没什么作用，而人力资源部也是最尴尬的部门出力不讨好； 2、大部分管理者的专业能力都很优秀，但是管理能力特别是人力资源管理能力普遍欠缺，因为管理对象由物转向人，单一的管控方式已经无法领导团队； 3、人力资源管理已经成为管理者最主要的管理手段，因此全面的理解和运用人力资源的理念和方法，成为一个管理者是否合格的主要标准。
一、绩效管理在企业管理中的关键地位和作用（0.5小时）l中国企业绩效管理数据统计l从“平衡记分卡”看绩效管理的战略意义l绩效管理与执行力——绩效管理究竟解决什么问题？案例：二位经济学家的困惑案例：帕金森原理二、从绩效考核到绩效管理（1.5小时）l绩效管理中的基本概念：考核？绩效考核？目标管理？关键绩效指标？绩效管理？l绩效管理的四个基本阶段——绩效循环圈l绩效管理与绩效考核的根本差异案例：某企业绩效管理发展的三个基本阶段l绩效管理为何“知易行难”——绩效管理取得成功的四个关键因素三、绩效管理中的责任定位（1小时）l公司领导在绩效管理中的作用l人力资源部在绩效管理中的职责定位l各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体四、绩效目标体系建立中的疑难问题（4小时）l目标如何层层分解？……
玉不琢，不成器。部属不培育，就难以达成管理者期望的绩效。 作为管理者，为什么要进行部属培育，以及如何进行部属培育，是企业人才培养的两个重大问题。 企业人才一定要创造价值，即绩效。企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题： “目标设定不明确、遭遇员工抵制、考核流于形式等”，这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出正常功能。那么如何进行贯穿绩效管理全过程的绩效面谈促进绩效管理？
1.各级医疗卫生机构财务主管领导、院长、副院长、总会计师、财务总监、财务部长、财务处长(科长)等中高层管理人员。 2.卫生行政主管部门财务主管及从事医疗投资、经营机构的中高层管理人员。 3.审计科、成本核算中心、经管科(办)、医保处、收费处、住院处及各医疗和保障科室负责人
公司战略有效落地，必须依靠一支理想远大清晰，将自身的发展与公司发展融为一体的人才队伍，员工的职业发展对企业发展产生重要影响。本课程结合了理论、实操及经典实践案例，采用引导式和启发式的教学方法让学员认识职业生涯规划的重要性，结合“易经”智慧，阐明人一生发展的基本规律，运用先进实用的职业生涯规划开发及管理工具，教会每一个学员制定与公司发展紧密结合的职业生涯发展规划书，教会HR通过对员工的职业生涯规划管理，持续培养企业核心人才。帮助企业更好的选择、培育和保留核心人才队伍。
第一讲重新认识绩效管理1、绩效管理存在的误区2、绩效管理与组织战略的关系3、战略地图和BSC企业经营的逻辑（盈利模式、客户价值创造）BSC的四个层面BSC学习和成长层面包含的绩效动因分析（核心员工的创新、核心竞争能力培育，企业智力资源挖掘，企业效率的源头）BSC内部流程层面包含的绩效动因分析（流程创造价值、流程的效率和竞争力、内部流程对客户价值创造的支撑、内部流程对成本和资源消耗的降低）BSC客户层面包含的绩效动因分析（企业价值创造和客户需求的匹配程度、客户愿意付费的部分是哪些？客户的期望和潜在需求的挖掘）BSC财务层面包含的绩效动因分析（股东回报、员工回报、社会责任的承担）4、绩效管理的提出绩效管理的定义绩效管理六大核心理念第二讲构建衡量企业经营的KPI指标体系1、企业价值创造流程的识别企……
现代企业培训中，教学的核心目的是帮助学员解决问题，然而，成人教育不用于学校教育，要想培训取得良好效果，必须“以学员为中心”进行课程开发和教学设计。本课程立足心理学，关注成人学习心理特征，从培训师的自我定位入手，通过对培训对象的心理和实际需求分析，设计出结构化的培训课程实战策略。全面针对企业内训师普遍存在的培训系统化知识不完善、授课紧张、互动能力欠缺及遇到突发状况不会处理等情况，使企业内训师真正掌握基本授课技能与课堂互动技巧，进而为企业绩效提升服务。
第一天上午：热身建立学习团队（一）融入移动有效规划自我的职业生涯一、人生幸福与职业生涯规划1、目标与梦想——成为一个合格的移动人2、人生需求与人生价值事业成功、家庭和睦、身心健康二、事业成功与职业生涯规划1.职业与事业2.作为移动人的职业生涯规划中国移动的企业文化与用人观中国移动提供的职业发展平台中国移动提供的H型职业通道（专业技术发展、横向跨部门发展）三、充满机遇的职业生涯1.外、内职业生涯的特征与关系2.职业生涯成功方向的多样性（积极筹划，把握机会）3.职业生涯的真正关注点（合适的时候占据合适的位置）4.职业生涯不同阶段的心理特征5.职业生涯危机及其应对6.职业生涯发展把握当下，从做好本职工作开始第一天下午（二）职业生涯规划成功的必备条件一、认识自我的优势与缺点1.职业生涯规划的个性化2……
研发人力资源管理中面临的重要问题： 如何才能选拔到合适的研发人员？ 怎样对研发人员进行培养和职业生涯规划？ 如何建立研发人员的职业发展双通道？ 如何建立合适的研发组织架构？ 如何在研发内部建立团队考核的方法？ 量化考核在研发内部实行的方式及问题？ 在矩阵式组织结构下该如何对研发人员进行绩效考核？ 研发人员的职位及待遇如何设定？如何才能做到外部公平、内部公平与自我公平? 研发由于其在企业当中的独特性：技术性强、研发人员相对封闭、研发工作难以量化、在短期之内又难以看到成效等原因使研发人员的培养、评价、考核都有一定的难度，而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源的管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发……
企业的日常工作中，管理人员逐渐发现，企业面临的最大挑战之一是时滞－即发现问题并解决问题的速度，这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程推迟达到了惊人的85%!如何提升学习转化为个人绩效与团队绩效、组织绩效的速度？世界500强企业将知识习得与实践，转换和整合的学习与发展技术研究放在了首位，他们高度重视学习过程中信息交流、知识习得与实践与转换和整合的同步转化，资助各高等学府、顶尖商学院、顶级咨询公司中的专家，并要求他们研发各种能实现同步转化的学习技术，致力于打造一个开发型学习系统，快速将组织的智能资源转化为商业成果。 在科学技术快速发展的21世纪，快速将学习成果转化为组织绩效的学习技术就是：300多家世界500强企业是国行动学习协会（World Institute for Action Lear……
1.人力资源战略与组织变革企业人力资源战略管理案例企业胜任素质模型案例战略性人力资源管理企业组织发展案例企业职位发展案例胜任素质模型组织变革职位分析核心思想：通过企业案例，系统地阐述了从战略思想形成到战略计划制定，再到战略执行体系建立的全过程。深刻的剖析了〃战略、组织、人〃之间的关系。向学员详细讲授组织设计的技巧，指导企业构建完整的战略制定与组织设计。让学员不仅懂专业、懂管理，更能实战；能够准确制定企业战略和组织设计，更能有的执行企业战略！2.每个HR的使命：人力资源规划与职业生涯规划企业人力资源规划案例人力资源规划管理企业职业生涯规划与管理案例职业生涯规划与管理核心思想：做好人力资源管理工作的前提是要掌握如何规划，通过案例让学员成为人力资源管理的思想家和执行者；并从企业发展和员工发展之间的……
