第一章招聘面试理念篇:观念决定结果,意识决定行为!一、企业选才为什么这么难?二、卓越管理者在招聘中的责任和主要工作1、管理者在招聘中角色定位2、管理者在招聘中需要承担的责任和使命3、管理者在招聘中的主要工作任务及要求三、行动学习研讨:影响人才面试选拔质量的因素分析1、行动学习的研讨规则导入2、现场研讨与问题梳理第二章用人标准明晰篇:系统提升招聘质量的基石一、胜任素质在招聘中的应用1、人才选聘的真正标准是什么2、胜任素质概述3、如何构建企业胜任素质模型(常用方法)建立素质模型的方法两种简单好用的素质提练方法4、胜任素质如何用于招聘甄选二、岗位评价要素及用人标准的确定1、岗位评价要素确定的两个前提2、岗位评价要素需考虑的主要内容3、明确岗位的用人标准和要素案例分享:某企业员工的五项基本考察要……
种的梧桐树,招来金凤凰,今天,面对招聘,越来越多的企业变得越来越困惑,面试官和面试者都有年轻化新生代趋势。年轻的面试官和年轻的面试者虽同为年轻人,但是在招聘过程中因为身处的位置和代表的方向不同,很难再面试中达成共识,同时面多芸芸众多的面试者,年轻的面试官也无从下手,不知道如何展现企业风采,如何为企业引入优质人才,如何选择胜任特质,如何候选人沟通面谈,多数情况下因为面试官的原因,导致面试的失败。 无法帮助企业觅得人才。本课程旨在解决面试官职场问题和困惑,通过六脉神剑塑造企业金牌面试官。
任正非说过:要让人才的增值先于资本的增值。杰克韦尔奇也说过:哪怕通用电器所有的工厂一夜之间化为灰烬,只要能有50名核心骨干,我能一年内再造一个通用。企业最核心的竞争力是什么?人才,不是!是对人才的培养和管理。如果你的企业正在面临“招不到、干不好、跟不上、留不住”的困惑,请走进人才战略的课堂。华为资深的人才管理与培训专家,带你近距离解读华为的人才之道与任正非的管理哲学;企业如何突破发展与人才紧缺的困境、人力资源的管理如何真正支撑战略与业务、企业内部如何科学的搭建人才生产线,本课程通过大量的实操案例与经验的分享,导师专业覆盖下的深入浅出讲解,已成为许多企业老板与高管的一堂人力资源经典必修课。
松下幸之助说:企业即人。企业的兴衰,关键在人,企业能否发展,在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍; 在当今世界,一个不争的事实是:优秀的企业企业拥有一流的人才; 基于胜任力和基于岗位目标的选材哪个更有效? 为什么需要基于岗位目标进行选材? 基于岗位目标和基于胜任力选材是完全割裂的吗? 面试时蛮好,到了岗位上表现大相径庭; 该如何确定岗位目标? 有的管理者按照自己的方法去选人,效果不佳; 有的管理者对科学的面试的方法不屑一顾
在当今竞争日益激烈的商业环境中,企业竞争的核心就是人才的竞争!可是很多企业却常常陷入这样的误区: 误区一:招聘工作就是人力资源部门的工作,直线部门只是配合,其它都不关我的事了! 误区二:管理者识人技巧缺乏,选人主要凭感觉!反正选错了人,告诉HR去处理就好了! 误区三:我只要学好面试技巧就能够找准人,其它岗位用人标准的梳理都是浪费时间,没多大意义!… 没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员,造成了企业直接和间接的经济损失!(组织侏儒症或人才高消费) 本课程是郑蜀治老师结合近20年HR管理工作经验,组织超过1000场管理人员面试选拔,以及多年HR实战课程授课实践,逐渐优化和提练出《金牌面试官--高效招聘与精准面试技巧》课程。课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的选……
企业竞争的核心就是人才的竞争!一个企业的成功,除了企业选择了合适的行业,制定了正确的战略,选到了合适的人也是一个非常重要的因素。各行各业对人才的需求也越来越强烈,企业要发展就需要不断的吸纳人才,任何一家企业都存在招聘的活动。招聘是人力资源管理活动中的源头,只有招聘到合格的人,育人才会变得顺畅,用人也就得心应手,留人也就很方便了。 如何招聘到合格的人才,为什么很多企业在面试时感觉应聘者不错,而在对面试进来的人员进行使用的过程中却感觉不理想,问题到底出在哪里。是文化的吻合度有问题,还是应聘人员本身就有问题,或者是我们的面试技能没有达到要求。问题可能是多方面的 本课程从招聘与面试的角度出发,帮助企业具有面试资格的人员掌握一般的面试技术,从了解职位的特点,研究人职匹配的方法,再通过相应的面试流程……
当你不注意时,你惯用的行为模式便会悄悄显露,这些外显的行为语言都将一一展现在其他人的眼前,不管你自知或不自知,它都一直影响着你与其他人的互动关系。我们并不是希望你用DISC来判断人的好坏,而是要了解人和人之间的差异,尊重差异,并善用差异。我们并不是把人贴上标签,告诉大家人有D、I、S、C四种类型,而是每一个人的性格中都有D、I、S、C因子,只是四种因子所占百分比因时因地因人而有不同,所以千万不要以点代面、以偏概全。 DISC也是一种人际关系用语,它不只是性格测评工具,还是一种帮助你侧面了解真相的科学方法。所以这套系统的设计目的,并不是只针对你进行心理分析,而是要帮助你正视自己的可观察行为,让你能够视需要而调整个人的行事作风,以应对与环境或他人互动之需求。 DISC工具将会使你对自己和他人……
经营之神,松下幸之助说:企字无人便是止。企业的兴衰,关键在人,企业能否发展,在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。 中国古代的古圣先贤对识人技术早就有专门的论述: 庄子曾说:"凡人心险于山川,难于知天“; 孔子提出了"听观法", 认为知人不能只是"听其言",还要"观其行",做到"观其所由,察其所举,视其所安"。 随着新经济时代、信息时代高知时代的到来,为企业招到匹配的人才已经是越来越难,时下热议的80、90后的员工,他们思维敏捷、个性鲜明、充满了时代渲染的色彩,这些却给企业招聘工作带来了具大的难度,然而,招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关,对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此,系统掌握招聘与面试技巧,为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质……
企业在进行人才选拔和招聘面试的时候会发现:“员工与管理者的最显著差异体现在思维方面;而普通管理者与优秀管理者的最显著差异体现在情商方面。” 对于应聘管理岗位的候选人,用人部门管理者和HR面试官需要重点考察他们的思维、情商、性格、动机等方面的深层特质,从而判定候选人与企业在价值观、文化和理念方面是否匹配。 《金牌面试官》之“管理优选篇”是针对“如何精准识别中、高层管理者的思维和情商水平”的实践课程。
未来的企业的竞争,是渠道,是模式,是产品……其实,人品决定产品,最根本的属于人的竞争,而一个企业的人力资源管理工作成效的好坏,在很大程度上讲,重要的不是取决于人力资源管理部门及其工作成效,却取决于企业各部门的领导在人力资源管理方面的意识和作为,但是非人力资源经理往往因绩效或工龄得以晋升,所以,当他们面对人力资源管理问题时,往往不知所措,极易造成部门效率低下,甚至人才流失,影响企业的整体发展。我们经常遇到以下问题: 我们部门缺人,你们怎么还没招到啊? 人力资源部怎么选人的,刚来几天就走了,烦不烦? 新来的员工不胜任,人力资源部怎么培训的? 考核是你们人力资源部门的事儿,为啥老要我们张罗! 也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚,抱怨……那么 人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩……
没有无用的人,只有放错位置的人。只有了解企业员工能够做什么,以及倾向于做什么,明确某个职位需要哪些知识技能基础,要求从业者有什么样的工作素质,才能有效判定人才与职位的匹配程度。通过人力测评,不仅了解其能力与职位要求的匹配度,同时可以了解其工作动机、性格气质特点等与职位发展的匹配度,实现人与事的科学配置;同样人才测评是通过对个体在特定情境下外显行为的了解与分析,把握其内在素质的活动。 它已成为现代人力资源开发与管理的科学基础,成为企事业与政府机构管理人员必须掌握的一种基本工具,但是在实践中,人才测评技术纷繁复杂,企业在应用时往往感觉无所适从。本课程从企业的实用角度出发,提供了大量的可以直接拿来即用的人才测评表格,结合现场互动,解释测评背后所代表的含义,让学员知其然也知其所以然。同时能很好地应……
企业的中坚岗位承担着生产、研发、销售、服务、管理等重要的日常运营管理职能,是企业战略目标实现最重要的中间环节,他们在企业当中起着承上启下,冲锋陷阵的作用,他们是企业发展的中坚力量。如果说企业的战略规划与选择在高层,那战略目标的分解与落实就在中坚岗位。 中坚岗位分布在公司运营的各个部门,他们素质的高低直接影响着公司运营的效率。岗位性质决定了他们与客户和员工打交道最多,同时也需承担多重压力。对上,他们要承担部门或岗位的业绩压力;对下,他们要承担辅导培训下属的职责和义务;同时在横向上还要承担与各部门沟通协调的职责,每一个环节都不容忽视,每一项工作都必需全力以赴,他们是企业的中流砥柱。 中坚岗位的招聘因其重要性和复杂多变性,常常为企业HR所困惑,它的成败一定程度上也决定着企业人力资本的成长性和发……
校园招聘是优秀企业人才储备和培养的重要工作,大学生人才因其具备较好的专业基础和较大的可塑性,已受到越来越多企业的青睐,并将其列入企业人才储备和培养的重点,企业人才的争夺已从社会进入校园。 从企业的战略出发制定校园招聘的有效策略,建立大学生人才选拔的科学标准,针对性的运用各种招聘面试的方法与技巧,看清大学生的求职动机及培养潜质,是每一个校招面试官都应掌握的技能,只有这样,才能从众多的学生中选拔出真正适合企业需求的人才。 本课程张剑老师将从校园招聘的理念、策略、方法、技巧入手,帮助学员全面提升校园招聘选拔的能力,迅速成为一名优秀的校招招聘面试官。
企业的竞争归根到底就是人才的竞争,人才的竞争实质就是核心人才的竞争,在每个企业,都有这样一群高端和核心的员工,他们掌握了企业的重要资源,负责公司战略规划和重大决策,负责公司的核心运营管理,控制着企业的核心技术与机密。他们掌握着企业的命脉,决定着企业的前景,他们就是企业的高端人才。“一只绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”,企业高端人才的引进在一定程度上决定着企业经营的成败。 比尔•盖茨曾说“如果把他最优秀的20名员工拿走,那么微软将变成一个无足轻重的公司”。高端人才是企业最核心和最宝贵的资源,也是竞争企业相互之间争夺的主要资源。如何打破常规,象渔夫一样思考,象猎手一样出击,迅速找到企业需要的高端人才,是企业家和HR需要认真思考和研究的课题。“按图索骥,伯乐相马”——张老师将深入……
21世纪企业的竞争就是人才的竞争,招聘是企业人力资源管理的输入端口,也是企业人才竞争的第一关,招聘质量的好坏直接影响到一个企业人力资源的素质,并且影响到新进人员的团队融合度。为企业招到合适人才,为专业提升开拓视野;为企业创造价值,为事业拓宽道路,HR管理在企业中的价值提升需从招聘开始! 从企业的战略出发,树立正确的招聘理念,制定高效的招聘策略与流程,准确把握招聘需求,灵活运用各种面试的方法与技巧,洞察求职者真实的想法与动机,是每一个面试官都应掌握的技能,只有这样,才能从浩瀚的简历和众多的求职者当中选拔出真正适合企业需求的人才。 “慧眼识才,聘之有道”——招聘面试是一门集逻辑学、心理学、市场营销为一体的综合性选拔技术,更是一门沟通与识人的艺术。本课程从高效招聘的理念、策略、流程、技术入手,……
中国社科院在2013年有关民生建设和群众工作的报告中曾预测,我国人口红利的拐点会在2015年前后到来,目前漫延全国的“人才荒”与“招聘难”似乎正在验证这个结论。如何在人才供给总量相对不足和结构严重短缺的情况下迅速补充企业发展所需的人才?这已成为企业经营和人力资源管理的重大课题,人力资源管理须从做好人才招聘开始! 但是,几乎所有的企业在人才招聘中都遇到过招不到人的窘境,常见的情况有:人才要求过于理想化现实中不存在、人才现实中有但没找到、人才现实中有也找到了但无法识别……为什么招不到人?除了硬件原因之外,很重要的一个原因在于企业缺乏能发现并识别人才的伯乐,正所谓“千里马常有而伯乐不常有”。要想有效保证企业的人力资源供给,必须建立一支人才伯乐——企业的招聘面试官队伍! 本课程从招聘解决的金字塔……
第一讲:人力资源战略规划1.企业愿景梳理与确定;2.企业三年战略目标分析;3.企业愿景/战略目标实现的关键成功因素分析;4.关键成功因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长);5.分析KSF,找出实现企业愿景与战略目标的核心要素,确定人才/人力资源战略定位与战略目标规划;6.提炼KSF方法与工具应用。练习:基于企业愿景与战略目标的KSF分析与提炼。成果1:《企业愿景/战略目标关键成功因素体系》成果2:《企业人才/人力资源战略定位与战略目标规划》第二讲:人力资源总体规划1.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源能力需求;2.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源人员需求;3.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源管理体系需求;4.HR能力需求、数量需求与体系需求与……
身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球科技企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢? OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来,帮助这些企业获得了巨大的成功。
第一讲、拨开迷雾——还OD本来面目1.OD的核心使命。2.OD的七大职责。3.OD与HRCOE、HRBP、HRSSC。4.OD对人力资源管理各模块的影响。案例:IBM的组织管理变革第二讲、望闻问切——亚马逊组织诊断案例1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.组织形式:成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。5.复盘:重要问题回顾,总结关键结果。第三讲、六个盒子——组织诊断技术与应用案例第一个盒子:目标/使命1.诊断范围:战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。2.战略大图的来源。3.基于目标/愿景/使命的成功因素分析——绘制战略地图。4.提炼实现战略目标的关键衡量指标。案……
第一讲:直线经理与人力资源管理人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;业务部门对人力资源管理的困惑;直线经理最需要HR的支持是什么?人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资本;人力资源管理发展的变化:专业专职-业务伙伴-融入业务;案例分享第二讲:人力资源管理三架马车什么是人力资源管理的三架马车:HRCOE\HRBP\HRSSC;三架马车的关系与功能分工;企业人力资源管理部门职能与架构的变革;三支柱运营模式对业务部门带来哪些帮助?业务部门与基于三支柱架构的工作对接。练习与案例分享第三讲:HRBP—HR效能提高者HRBP的工作方式;HRBP的六大职责是什么?HRBP对业务部门提供哪些支持?HRBP开展工作的流程和方法;练习与案例分享第四讲:直线经理与HRBP的双赢技能HRBP在业务部门的三大担忧……
第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱(本讲适合初学三支柱的学员)1.互联网+的时代,世界颠覆了什么?2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;4.HR三支柱的核心观点是什么?5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?6.世界与中国企业的三支柱的现状;7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析;(西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构,华为、BAT三支柱架构,优缺点分析与启发)8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)10.效率提升者——HRS……
第一讲、深度揭秘——IBM的HRCOE一、HRCOE——HR能力提升者1.HRCOE主要做什么;2.HRCOE的目标与价值;3.HRCOE与三支柱模型;4.HRCOE的素质能力要求;5.HRCOE人才的培养策略和方法。案例分享:IBM的COE解读与参考价值。二、HRCOE实践应用1.HRCOE如何准确把握企业人力资源战略?2.HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点;3.HRCOE业务运作流程;4.HRCOE与业务部门的工作互动;5.HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合;案例分享:IBM的四支柱设计。第二讲、望闻问切——COE的组织诊断技术一、IBM组织诊断操作案例:1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.……
第一讲:不忘初心——HRBP与三支柱(本节适合初学HRBP的学员)互联网+的时代,世界颠覆了什么?什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;HR三支柱的核心观点是什么?为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?世界与中国企业的三支柱的现状;业务领先模型(B-L Model)促进HRBP的新使命;HRBP由内而外的蜕变;HRBP对组织发展、业务目标发挥哪些重要作用?HRBP/三支柱模型的设计与应用;HRBP的角色发展:事务型、系统型、战略型案例解读:华为引进三支柱/HRBP的背景、初衷与现状介绍、分析。案例解读:第一个吃螃蟹的IBM的三支柱/HRBP解读、分析与启发。第二讲:正本清源——HRBP的六大职责事务型与战略型HRBP的区别;HRBP的核心思维……
企业=“人”+“止”,可以看出人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说:企业即人。没有人,任何企业都不可能在市场竞争中存在。 总裁是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才是企业人才队伍建设的关键环节,对于企业的长远发展起着十分重要的作用。 系统掌握选、育、用、留人才的技巧,为企业发展选、育、用、留人才是总裁最必须具备的重要素质!
第一部分:企业优秀人才管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:优秀人才的选择1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业性格问题;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;4、选人的价值观……
第一部分:企业执行力一:领导在管理方面的定位1、企业管理是灰箱系统;2、管理就是决策;3、管理者的三大技能;4、管理者的角色定位:领导角色;信息角色;决策角色;二:执行力中的软硬手1、管理中硬的一手:工作量化;人事相符;科学培训;2、管理中软的一手:交往的作用,约束与宣泄;人的尊严—做好你自己的角色;自我实现---人的最高需要三:执行的组织问题1、组织的功能;2、组织的设计;3、组织与流程的匹配问题;四:执行力的实施:执行力模型:1、能力、意愿、态度;2、组织中制度一致性与执行力;3、领导与制度的关系与执行力;4、敬业精神与执行力;5、制度平台在执行力中的规范作用;6、领导激励在执行力中的促进作用。第二部分:员工选育留一:员工管理热点四大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,……
第一部分:员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:员工的选人1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业性格问题;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;4、销售人员选择:销售能力测……
1、企业招聘面试是企业人力资源活动中最普遍和经常性的基础工作,但是,实际工作中,无论是在公共招聘会还是企业自主招聘过程中,许多的招聘过程特别是面试过程是低效的甚至是无效的,造成企业直接和潜在的巨大资金、资源浪费;作为企业人力资源管理部门特别是企业直线职能部门的管理者,掌握科学的、高效的、实用的招聘面试方法和技巧,提高企业选人用人的效果,为企业更高层面的经营管活动奠定基础,意义重大。 2、众多参与和实施招聘面试工作的人员缺乏科学、系统和有效的人员招聘理论知识及方法学习;造成许多面试本身不但不能为企业获取可用之才,反而造成不小的潜在损失。 3、企业中存在的招聘难很大程度上归因于招聘的组织和实施本身存在着严重的缺陷和偏差。 4、大多数企业的人员招聘工作差强人意,企业急需加以扭转和解决。
企业竞争日益激烈,企业竞争的核心就是人才的竞争,很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势,没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员,造成企业直接的经济损失,那么如何提升招聘质量,如何科学的评价人才的能力和素质,成为每个企业必须解决的问题,只有提升管理者招人、识人的能力,让管理者对招聘有全流程的认识和理解,对招人、识人方法有熟练掌握,才能为企业找到合适、匹配的人才,为企业的快速发展提供人才支持。
人才是企业发展的关键,能否招聘到合适的人才对于企业来说是在激烈的市场竞争中立于不败之地,并且长久发展的关键。为此很多企业不惜重金,通过各种途径来招聘企业员工,但是由于招聘面试技术的原因,导致有的岗位员工招不到,有的岗位员工留不住,为解决这一问题,开发本课程。 本课程从解决招聘岗位分析和定位,招聘简历筛选,面试过程中的细节把握和技巧掌握着手,通过课堂上的讲授、讨论、体验、情景模拟和多角度练习,并通过心理测评技术讲解,全面提升你的招聘与面试的准确度,提高招聘的成功率,确保招到符合企业文化和职位要求的人才。