绩效管理是企业业绩达成的重要保障,许多企业在年初制定了一系列的绩效目标,但在执行的过程中,往往会因为各种原因,造成管理不到位,致使目标无法达成。也有一些企业的绩效管理没有真正把握其核心,导致绩效管理流于形式,没有很好的发挥作用,于是如何提升绩效管理的实际应用效果,真正让绩效管理成为企业达成业务目标的重要方法,就成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业在绩效管理中存在的实际问题,结合绩效管理工具的使用方法与技巧,使企业管理者通过本课程学习能有效掌握绩效管理的执行方法,从在工作中能高质量高标准确保各项业务目标的达成。
第一章企业经营与绩效管理1.5H1、基于企业战略与经营目标的绩效管理企业经营的基本问题企业战略实现的路径2、战略性绩效管理系统的建立绩效管理的四大基础保障组织绩效保障的要点企业战略实现与经营管理路径战略性绩效管理系统的建立绩效考核模式的选择与创新【应用工具】球队理论与包产到户理论、绩效管理四力模型、绩效管理PDCA循环【案例分析】天龙服饰的经营决策、华为的绩效考核、永辉超市的合伙人制度与考核【小组讨论】新上任的总助该怎么办?如何选择合适的考核模式?如何学习标杆企业的绩效管理?第二章企业经营目标分解与落地1.5H1、基于平衡计分卡的经营目标分解企业战略地图描述平衡维度的目标分解权变的平衡计分卡运用2、目标设置的原则SMAR原则平衡原则3、岗位KPI提取的常用方法贡献路径图法关键结果领域法关键流……
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题: 1.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力? 2.研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性? 3.研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪? 4.技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核? 5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通? 6.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 7.如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 8.在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用? 9.研发内部如何针对不同的职位进行分……
“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。” ——杰克·韦尔奇,"最受尊敬的CEO","全球第一CEO" 绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker),现代管理学之父 然而,在相当多数企业中,“绩效管理”工作开展现状却不尽人意,原本用于促进企业发展、推动经营目标达成的“绩效管理”,非但没有发挥出应有的作用,反而成了“新问题”。员工绩效管理工作的改善与提升是各级管理者关心的话题,更是本课程将要化解的问题。
“如何使员工的绩效目标与企业经营目标充分链接?” “如何提取各个岗位的KPI(关键业绩指标)?” “BSC、KRA、KSF、OKR……到底是怎么回事?如何应用?” “怎样判断各项考核指标的轻重缓急,有效设定权重?” “如何考核职能类岗位?如何考核事务性工作?如何考核软性指标?……” …… “如何将企业战略转化为每一位员工的日常行动计划?” “如何设计出一份实效的《员工绩效考核表》?” 在培训课堂上,在提供顾问服务过程中,在实施咨询项目时,总能听到类似的声音。
“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。” ——杰克·韦尔奇,GE前董事长、"全球第一CEO" 绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker),现代管理学之父 然而在相当多数企业中,用于促进企业经营目标与员工绩效目标达成、推动企业发展与员工提升的“绩效管理”,非但没有发挥出应有的价值与作用,反而成了新“问题”。 如何有效开展绩效管理工作,发挥其促进企业发展与员工提升的根本作用,如何让绩效管理在企业落地、生根、开花、结硕果,推动企业、部门与员工绩效目标的有效达成,是企业各级管理者与HR关心的话题,更是本课程要化解的问题。
第一单元团队管理者的四个魔法球主要议题:我们为什么需要团队?团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系?如何认识领导者和管理者的区别和联系?领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样?从销售明星到团队管理者的职位变化意味着怎样的角色调整?好的团队管理者是如何达成团队目标的?1、高绩效团队的七个特征2、团队管理的本质:依靠团队达成目标的艺术3、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练4、【案例】业绩不好谁之过?5、领导权力构成的三要素:职位、职权、领导力6、领导者应该具备哪些潜质:团队领导胜任素质冰山模型7、从销售明星到团队管理者的角色转换:从成就自己到成就他人8、团队管理者的四个魔法球:定目标→建机制→搭班子→促效能第二单元定目标-如何为团队设定目标?主要议题:目标,企业战略实现之保证……
第一讲:平衡计分卡简介1.平衡计分卡产生背景及演进2.最新定位—全方位的战略执行体系3.战略执行=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织4.国内外公司应用情况第二讲:平衡计分卡的重要术语理解及运用1.BSC四个层面及其因果关系(1)财务维度(2)客户维度(3)内部运营维度(4)学习与成长维度2.BSC五个核心要素及其关系3.BSC指标体系平衡关系第三讲:建立平衡计分卡第一步:绘制战略地图-描述价值创造过程1.可视化的战略地图模版2.利用战略地图规划你的战役-绘制战略地图的六个步骤-公司战略目标实现的成功关键因素分析成功关键因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长),形成公司战略地图3.战略地图的分解-从企业战略地图到部门/支行战略地图成果:《公司/部门战略地图》成果:《公司愿景/战……
1.咨询诊断式培训,由经验丰富的钟虹添博士深入企业调研诊断,研讨企业绩效管理解决思路和解决方案,在解决方案的基础上设计课程内容;培训结束后由咨询师对企业的绩效管理实施提供辅导,指导实施,确保企业的绩效管理工作顺利推进; 2.理论与实践结合教学,教授绩效考核和管理的基础理论、方法和工具,讲解企业绩效管理的方法、步骤,如何解决在绩效考核与管理实施过程中遇到的难题; 3.案例教学,全部采用钟虹添博士给企业做的绩效管理咨询案例,实战性超强,演示、分析不同行业、不同性质的企业的绩效管理解决方案,介绍不同企业的绩效考核和管理方法; 4.互动式教学,每个工具和方法安排演练,使学员深刻理解和掌握,在课程中与课程尾留有足够的时间让学员提问,由钟虹添博士现场解答,解决学员在绩效管理学习或实践中遇到的各种问……
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题:目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。这些问题的存在,导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。本课程针对国内企业在绩效管理方面存在的问题,借助多种形式的实践演练与专家的现场评点系统讲授目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能,帮助企业管理人员快速掌握实用技能,建立起规范绩效管理与绩效考核体系
第一单元绩效管理面临的问题绩效考核中的三类障碍技术问题制度问题观念问题解决绩效管理中三大问题的对策解决制度问题的对策解决技术问题的对策解决观念问题的对策单元小结第二单元提升绩效管理的工具与方法员工个体绩效考核模式的选择相对考核法排序法绝对考核法二、关键绩效指标体系的设计工具与方法1、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法第一步:确定工作产出第二步:建立考核指标第三步:设定考核标准第四步:审核KPI指标案例与练习2、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图(1)鱼骨图概念(2)平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系(3)BSC+鱼骨图指标法的步骤第一步:确定企业的组织目标第二步:确定业务重点第三步:确定策略目标与手段第四步:确定关键绩效指标案例与练习抓好角色定位这个关键控制点单元小结第三单元各……
为什么80%的企业推行绩效管理时会失败?以下问题不可回避:问题一:绩效管理如何为组织带来持续的利润?问题二:企业绩效管理与战略目标之间到底是什么关系;问题三:短期利益与长期利益的问题;问题四:关键业绩与非关键业绩之间的矛盾;问题五:为什么个人的绩效很好,组织的绩效不好;问题六:企业绩效如何与奖金挂钩;问题七:优秀员工不愿意做的更好,等等。此类问题不解决,企业绩效管理会大打折扣---本课程讲解成功案例、展示关键成果,培养企业内部专家。
如何设定本企业目标?目标如何落地?如何分解总公司与分子公司间的绩效目标?部门经理如何进行本部门目标分解?如何通过绩效考核这一手段,让目标落地?本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解,为你答疑解惑。
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效管理与绩效考核!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效管理与考核是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题。作为总裁,首先就应该成为绩效管理高手,才能够真正带领企业作强做大!
第一部分:绩效管理概述一、绩效管理的流程:目标设定;过程管理;考核评价;激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理;二、绩效管理的几个基本问题:绩效管理与绩效考核的关系:绩效考核只是绩效管理的一个环节。不同绩效理论指导下的绩效定义与行为:注重效果与注重行为;绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系:不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法;三、绩效管理的几个为什么:为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平?为什么我们抱怨问题而不去解决问题?为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?为什么即便有利益的引导和事业的发展,员工却没有更多承担责任的行为?为什么他们总是犯同样的错误?为什么员工嘴上说做,而实际并不兑现?为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作?四、我们对绩效管理得出……
第一部分:企业绩效管理一、当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题二、企业人员的绩效考核基本做法建立绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法绩效管理的组织与实施绩效管理结果的分析与反馈第三部分:目前若干绩效考核方法的应用KPI关键指标法目标管理在绩效考核中的应用定性指标定量化问题平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第二部分:当代企业薪酬设计一、当代企业薪酬概述薪酬的历史演变:不怕嫁错郎,就怕入错行;薪酬的总体涵义:薪水、物品、服务;薪酬的总体结构:直接薪酬:基本工资、奖金等,简介薪酬:福……
第一部分:企业人力资源管理内涵企业人力资源的获取企业人力资源的保持:保持工作积极性;保持安全工作环境;企业人力资源的发展:基层、中层、高层的发展问题企业人力资源的评价:工作态度评价;绩效考核企业人力资源的调整第二部分:企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第三部分:当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第四部分:目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第五部分:绩效考核体系建设的基本做法建立企……
1、 诸多企业存在着 “有绩效制度、无绩效管理”的问题 2、 众多基层管理者并不真正理解和掌握绩效管理、考核的方法、工具。 3、 实际操作中存在关着突出于绩效考核的理解偏差和形式化、走过场的现象。 4、 许多部门绩效考核及管理没有发挥出应有的作用和价值。
企业要保障发展战略和经营目标的实现,必须将经营目标及责任依次传递到企业各阶层,同时对各部门和个人的工作结果和工作过程进行有效的掌控,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用这一系统完整的循环,运用参与、沟通、辅导、分析、改进、激励等有效手段促进组织与个人绩效的提升,这就是绩效管理,这就是世界公认的企业管理第一难题。 如何结合中国企业的现实,有效突破绩效管理的诸多瓶颈?孙老师将依托为上百家企业设计、辅导运行绩效管理体系,深谙企业现实问题及解决之道的独到优势,为企业管理者分享实战、实用、实效、精简的绩效管理策略与方法。
在您的企业绩效管理工作中,是否存在如下问题: 1.员工不理解绩效管理,认为绩效管理只是扣工资。 2.企业推行绩效管理困难重重,总是遇到很多障碍,不知道如何推广。 3.绩效管理成为了监督和惩罚的工具,成了由上而下传递压力的事情,于是员工反感、甚至抵触。 4.员工只做要考核的工作,其它工作就不管了。 5.如何对战略目标进行有效分解?部门的绩效目标确立后,如何继续分解? 6.在制定目标的过程中,上级和下属总要经过多轮博弈,要么刻意压低目标,要么质疑目标的合理性,要么对目标无所谓,消极应对。 7.如何将绩效管理与目标管理有机的结合起来,让绩效管理成为企业目标实现的有效方法? 8.如何强化管理意识,厘清职责,在绩效管理中承担起应该承担的责任? 9.各个岗位的绩效指标如何制定,有哪些方……
当今时代是全球市场化激烈竞争的移动互联网时代,绩效管理成为企业必然的选择,但企业开展绩效管理出现很多不良现象,比如: ●各个部门的绩效都很好,但公司整体绩效不好! ●横向跨部门之间的沟通协调困难重重,互不认可! ●为了达成考核目标有的部门会不择手段,弄虚作假! ●员工忙忙碌碌,加班加点,但公司绩效没有明显改善! ●相互扯皮,领导说员工执行不力,员工说领导战略不合理! …… 企业实行绩效管理往往是把双刃剑,关键取决能否抓住绩效的本质和寻找利弊的最佳平衡度,做得好会使企业绩效倍增,高速发展;做得不好会使企业衰退,甚至倒闭。比如绩效做得好的公司GE持续保持世界卓越企业,但绩效做得差的索尼,差点儿毁了它。为此,我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、……
很多企业推行绩效的困惑:“我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”,“绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在公司战略和运营层面上,探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
据统计,卓越人才的产出4倍于普通人才!胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术,可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才,为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段,企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题: 1.如何对岗位胜任力进行建模? 2.建模过程是否能够契合当今商业竞争环境,能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本? 3.胜任力建模能不能有一套可行的落地工具,指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位? 本课程基于以上存在的实际问题出发,以“工具式培训”的方式,通过讲师的深度引导,在课堂上直接将所学应用于实操,将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化,构……
绩效管理是企业管理中的重要手段,但是在中国的许多企业中,绩效管理往往成了“绩效考核”;在这种思想的指导下,绩效管理被误解为是“考核”+“奖惩”。绩效考核于是在中国走入一种误区——绩效仅仅只是老板管制员工的手段,大多数员工对绩效管理持有着抵触情绪。 其实,绩效管理是企业有效引导员工向积极的方向发展的有效手段,其最重要的目的是向员工指明:其工作努力的方向,以及这种努力会得到企业的认可,并最终实现企业和员工共同的目标! 绩效管理应该是在前方指引大家前行的“灯塔”,而不是在后面紧追不舍逼迫大家的”豺狼“! 企业的发展有两种力量起作用,一种被称为“牵引力”,一种被称为:“推动力”。绩效管理应该属于在前方的牵引力!绩效的目的是有效的激励员工朝着既定的方向努力,并清晰的指出:在努力的过程中我们应该做……
企业产品研发能力的竞争,实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑,对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升,起着非常大的作用。 企业绩效管理常见的问题有哪些?研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识?绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合?如何建立高效的研发人员绩效管理流程?研发绩效管理前需要哪些准备?如何确定研发的绩效目标?如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励?如何进行研发人员的绩效考核?如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效?如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励? 上述种种问题,集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
绩效是企业的生命,人才是企业发展的根本资源,如何用有限的资源发掘人才的潜力、促进企业绩效增长可谓是世界级的难题。在如今全球经济一体化、互联网思维、区块链技术应用的背景下,如何实现平台化、去中心化的人力资源管理,让每一位人才都成为中心,有效利用平台资源并相互形成合作促进整体绩效的提升,是每一位企业老板和职业经理人需要思考和面对的问题。 本课程从企业人才经营战略的角度,以组织效率与人员效率提升为发出点,抓住组织发展、人才发展、目标管理、人才激励四个关键领域,帮助学员全面提升人才管理能力,有效降低组织成本和人力成本,全面提升企业绩效管理的水平。
企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程,企业管理的实质就是绩效的管理。正确的目标是企业经营的必要前提,创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中,企业老板和经理人常遇到以下困惑: 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?任务型指标如何量化? 关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差? 如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如……
绩效面谈贯穿于绩效管理的各个环节,是绩效管理中最基础也是最关键的工作,它是推动企业战略目标,及时发现绩效问题,帮助下属进行绩效改进的重要手段。但在实践中,绩效面谈往往容易被忽视,或者绩效面谈工作流于形式,直接影响了绩效管理的效果,常见的问题如下: 绩效管理领导一言堂,下属没有积极性,缺乏主动性; 绩效目标制定环节变成下级与上级讨价还价的过程; 绩效目标和指标高高在上,考核一套实际做另一套,下属的绩效有点碰运气; 绩效管理变成了事后裁判,用绩效考核代替绩效管理,无法真正实现绩效改进; 绩效面谈不明白谈什么,不懂怎么谈,难以与员工达成共识,难以有效激励员工; 绩效面谈千篇一律或流于形式,难以提升员工能力,无法推动绩效管理; 绩效面谈缺乏技巧,形式呆板,面谈后缺乏跟进,谈了与没谈一样……
如何在不确定的时代实现公司的战略目标对经理人或老板来说是最大的挑战,尤其是对于IT、互联网、高科技以及其他行业的领军企业来说,常常面临计划不如变化快的场景。他们需要面对如何开辟蓝海、如何主动创新、如何引导消费、如何激励员工的挑战,此时基于明确目标和相对固定指标的传统KPI绩效管理模式往往存在一定的局限性。如果传统的KPI模式要适应快速变化,则需要考虑:目标、策略、指标、计划的敏捷调整,以及大量考核数据的收集、整理、分析……这样势必会加大管理的成本,会影响管理的效率! 那有没有更好的适应不确定时代快速响应的绩效管理方法呢?1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下,结合企业实际情况,发明了一套目标管理的有效方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、Li……
企业的存在都是有其经营目标的,企业的管理就是实现战略目标的过程,实现这个过程,就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中,企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题: 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标? 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去? 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标? 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划? 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核……