战略执行的失败只是结果,根本原因还是在战略规划环节,是战略规划的失败。 在当今的商业竞争中,“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回答的问题很简单: 1.我们做什么、不做什么。 2.我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。 在现实中,我们经常看到这样的状况: 1.混淆了愿景与战略,战略没有落实到具体的业务运营之中:曾经有知名企业提出要成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”,遗憾的是这只是愿景,而不是企业的战略。 2.战略方向不清,目标宏大且四面出击:这样的企业往往试图为所有的客户提供所有的产品,使得企业有限的资源分散配置,没有在应有的战略方向上集中。 3.没有进行深入细致的战略思考:体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰一致的因果关系,从而造成战略方……
无论是在市场高速增长的繁荣时期,还是现今金融危机的萧条年代,每一个企业管理者都面对着两个战略性的财务课题: 现金流:如何保持和改善企业的现金流。 成本控制:如何有效地控制和降低成本。 成本管理是企业为客户创造价值的基础,是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手段之一。没有成本竞争力,就没有市场竞争力。然而,财务管理中那些用来提高利润的传统工具却越来越被视为过时: 企业管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具,一套用于降低成本、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。 现代成本管理的精髓是:把钱花在刀刃上——不是不花钱,而是不在不该花钱的地方花钱。《把钱花在刀刃上——战略性成本管理与控制》就是一门教你如何识别企业经营管理中的那些“刀刃”的课程。通过对8个不同行业的……
第一章企业实力第一节企业实力综述第二节企业硬实力第三节企业软实力第四节企业活实力第二章企业文化新定义第一节传统企业文化的缺陷第二节新定义要义第三节基于智能管理理论的企业文化定义第三章企业文化的塑造第一节博弈十二智的启示——以人为本新注解第二节C元素的启示——企业九智模型架构第三节企业文化中的主导文化第四章企业文化的传播第一节企业文化传播角色第二节企业CIS升级第三节播传管控第五章企业文化的执行第一节企业文化执行工具第二节外行传递法第三节内智渗透法第六章企业文化落地成果第一节自我教化与教化引导第二节企业文化导师及其工具第三节企业文化测评流程(本大纲为一、二级目录,签署合作协议后,提供的课件为三级以上目录)
一、企业文化执行管理1.企业文化的新概念企业实力构成以人为主体的企业文化2.企业文化的传播六种传播角色二、企业歌曲的作用和意义企业形象塑造——CIS组织识别系统心理学感受——CIS中的第二位置礼乐教化传统——企业文化传播手段应用识别——国家、军队、宗教、企业企业实践——企业品牌形象之无形丰富有形,振奋斗志士气、弘扬企业精神三、12首作品现场展示(一)歌曲演绎企业管理启示1995年《一路顺风》——从毕业离别看企业迎来送往1996《西部花儿》——企业家要胸襟宽阔,要有人文关怀精神《牵着灵魂去找家》——缓解情绪,疏导压力,珍惜生命《想死个你》——企业产品线与品牌聚焦《新娘》、《天山妹妹》——民谣,民众生意经《四季山》——需求决定一切2000年《远征》,——销售为王,生存在市场《永远飞翔》——团队管……
一、企业形象构成1.什么是企业形象2.企业形象与企业文化的关系3.企业形象与企业硬软实力的关系4.企业形象构成二、企业形象识别系统塑造1.建立CIS组织识别系统的意义2.VIS视觉识别系统3.MIS理念识别系统4.BIS行为识别系统5.RIS听觉识别系统6.EIS环境识别系统三、企业形象的深度塑造(一)硬件实力形象塑造1.组织规模2.生产环境3.产品4.专利技术5.金融资本(二)软实力形象塑造1.人才机制建立和奉行2.组织模式3.制度的建立和遵守4.流程的创建和执行5.经营模式6.品牌与服务四、企业形象的受众1.感受企业形象的角色概述2.企业全体员工3.上下游产业链伙伴4.企业的目标客户5.竞争或合作同6.行政管理组织7.间接关系群体五、企业形象传播模式1.企业形象传播载体的概念2.内部传播……
第一单元成功之前先拿钥匙(一)有多少打不开的锁我们到底是非凡者还是平庸之辈?万能钥匙成功是桂冠之王,失败是理论之母!致命的误区(二)金三角——成功进化论成功进化论学他人的经验,找自己的方法第二单元人生十二智博弈(一)十二智博弈研究概述模块发展(二)来自心理学生物学的八又二分之一价值人生的基石人生价值的量化与定性看山是山,看水是水心灵成长的门户见证健康长寿搭建成功之脉无形的镜子回归自然的昭示我究竟在哪里(三)来自社会学的现实需要德定向——全社会的责任精神教化——灵长动物的境界资源调配——权利争夺战第三章心态博弈贯穿一生的状态解读5“爱”第四单元时运博弈3+1:东西方通用的成功哲学间接控制变数最后的赌博第五单元盲区博弈(一)金三角博弈启示胜算的由来即使知道依然神秘(二)在盲区突破推进三条线打开三……
课前:老师指导破冰;导师与学员宣言。第一单元当压力海啸般袭来第一节负面情绪的产生打开感官:用视听素材,解读负面情绪的产生,分清主体与客体,激活存在智能(第一次互动)第二节金融危机的压力危机四伏:分析当前金融危机带给社会的破坏和损失,以及由此引发的惶恐。第三节危机的底线为压力而生存:卑微而伟大的家族正视危机:失败与成功对比(第二次互动)结论:金融危机不是泰坦尼克号。第二单元人生价值和金三角博弈理论第一节人生价值探讨清醒人生:梳理人生价值的认知,为引发系统化认识铺垫(第三次互动)。第二节金三角理论核心价值:统驭21世纪的成功学进化论,全面分析成功和失败的客观要素,避免盲动带来的人生价值损失。第三单元穿越死亡峡谷第一节压力的逼迫压力呈现,分类分:析导师和学员一起,让所有的压力统统呈现,从内心深处发……
什么是企业文化(新概念) 企业文化和企业是什么关系 企业文化和企业人是什么关系 企业文化从哪些方面打造 企业文化建设方案如何落地实施 企业文化如何宣贯推广 企业文化成果如何固化传承
从企业发展的角度来看,只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比,增长型战略增长型战略的优点(1)企业可以通过发展,来扩大自身价值,体现在经过扩张后回企业市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉,又可以成为企业进一步发展的动力。(2)企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展,企业可以获得过去不能获得的崭新机会,避免企业组织的老化,使企业总是充满生机和活力。(3)增长型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。
(1)财务风险。我国企业投资资金的绝大部分是借贷资金,一部分来自于银行,另一部分来自于非金融机构及其他渠道。国外一些企业集团采取了多元化经营战略,一方面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当规模,受到反垄断政策制约,不得不横向发展,企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营。我国一些企业把有限的资金分散在多个经营项目上,结果哪一个项目也达不到规模经济,以致经营亏损。这种过分追求多元化经营的做法,不是分散风险,而是自我扩大风险。(2)决策风险。不相关多元化经营大多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域,不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担。与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并,成功率……
对企业的整体环境进行了分析,还要总结企业的总体业务情况。具体需要考虑下列问题:(1)企业优势。企业具有一系列优势吗?它具有核心竞争力或者独特竞争力吗?企业的优势、能力与行业关键成功因素匹配吗?它们是否为企业战略增添力量,或者还需要更多和不同的优势?企业目前的优势、能力符合未来发展的需要吗?(2)企业劣势。企业的劣势或者竞争缺陷的严重程度是否无关紧要?是否有一项或多项劣势,如果这些不能马上得以解决就会引起企业致命的伤害?是否有劣势属于与行业关键成功因素有关的领域?是否存在劣势,如果没有补救就会阻碍企业抓住其他的有利机会?为了使企业提升自己的竞争地位或提升盈利水平,企业是否有需要弥补的重要资源或能力缺口?(3)优势是否超过劣势。企业资源优势和竞争能力是否远胜过企业的资源劣势和竞争缺陷?(4)资源……
【上】文化(400页)第一章精髓(1天半)从大脑结构说起--黄金圈-三个我-人的四个方面-立足价值观与人文-全面思考品牌-品牌DNA-品牌宣言-拟人拟物-品牌个性-领导品牌力-宗教与品牌-重建时机-品牌活力第二章定位(半天)树敌-定位三段锦-三浪潮-定位法【中】文化+(200页)第三章雇主品牌(200页/1天)(基于员工)第一部分预示“雇主品牌”品牌构成(图解)-品牌整合(图解)-影响企业品牌的雇主品牌-雇主品牌的好处-定义“雇主品牌”-雇主品牌“黄金法则”-打造雇主品牌的战略优先顺序分析-雇主品牌-主要构成-雇主品牌发展框架-雇主品牌-八个关键第二部分雇主品牌核心内容第一章雇主品牌诊断雇主品牌状况检查的9个问题第二章雇主品牌建立说明建设雇主品牌的目的-外部品牌对雇主品牌的影响-价值观提炼-……
企业要突破的不是思想,而是系统!思想能决定未来走向何方,系统能解决当下如何前往!企业盈利系统应该包括: 基础管控系统:企业不是没有系统,是没有系统的梳理。企业不是没有流程、标准、制度、规范、模式,而是缺少基础的管控系统。 营销系统:营销就是让产品好卖;营销重在全面、深度和吸引眼球; 销售系统:销售就是把产品卖好;销售重在够快、够准、有成交率; 执行系统:企业战略、目标如何落地?缺少的是过程管控机制和标准; 绩效考核:绩效考核目的是激励、推动员工创造价值; 薪酬管理:企业快速盈利的核心在于,有效运用薪与酬的关系,刺激员工动力; 针对企业盈利系统的建设,我们更需针对性,实效性,综合性的筹划与分析,具体如何才能更全面的建设企业盈利系统,陈元方老师结合多年营销团队和企业综合治理的经验为……
我们以: “未来十年影响企业发展的最重要因素是什么?”为题,对二十个行业,近三百家企业总裁进行问卷调查, 82%的回答结果是“企业文化” 。 西南航空公司的老总说“对手唯一不能模仿的就是我们的文化。” 越来越多的企业老总明确明白:“企业文化是核心竞争力!” 企业文化决定整个企业的观念、行为和价值取向,它要指导组织成员的思维与行为,好的企业文化能促进组织良性发展,最终使组织成员和社会均能受益。
1、让自己发现潜在的天赋,让企业管理变得更轻松、有效。2、实现生活,工作中的理想壮态,掌握圆融的人际关系。3、从自我意识中学习超越,成为人群中最具影响力的人。4、重新整合自己的信念和价值,提高洞察人心的能力。5、自我优化,突破人生和事业的颈瓶。6、打开创造性渠道,扩展直觉功能。7、引发团队思考,让员工有能力解决问题!8、提升企业管理者正确的决策与有效的执行力9、留住人才、凝聚人心。促进组织绩效发展。10、有效管理个人情绪与既定目标。11、突破固有思维、情绪、行为模式,提升能力和自信。12、有效提升沟通、谈判、说服能力。13、掌握思考和行动的技巧去推动自己和他人。14、摆脱忙、累、乱的状态,以更少的时间和精力,使效果最大化。
一、战略制定的方法和实例战略与经营策略的关系集团公司/投资控股企业的注意事项怎样制定企业战略规划制定战略规划的信息支持一家大型上市公司的战略规划编制实例(指导思想、编制流程、基本格式)二、制定年度经营计划以及编制实例编制要求年度经营目标的确定基本思路基本格式三、管理体系/业务流程优化改造管理,是企业发展的根本。随着世界经济一体化进程的不断深入,企业靠某个产品、某种资源或某些机遇迅速做大做强的可能性越来越小,这就要求企业不但要有明晰的战略,还要有规范的制度、科学的流程和有效的执行。企业管理体系的建立和完善;管理流程的整合案例:某著名上市公司的全套管理制度/文件的编制以及管理督导浙江某民营企业的管理流程整合四、专题研讨:企业融资策略选择企业战略与企业融资策略财务风险管理与融资工具选择外……
一企业发展战略能否制订优秀的企业发展战略是评价一个企业领导者素质的重要指标,介绍企业战略管理的整体架构,如何为规划未来和应对竞争而设计企业战略,进行战略流程管理、以及进行战略实施策划。二企业制度与公司治理企业制度是企业产权关系、控制方式和决策规则的总体安排,它规范了企业相关利益各方的选择行为和有关规定的制定,是企业实现有效管理的条件和前提。理解企业制度,尤其是理解现代公司的治理结构及其运作模式,是每一位企业家的必备知识。三中国企业战略管理的现状及问题系统分析中国企业的战略定位、存在问题及其与跨国公司的差距。四企业战略规划的制定、实施及评价企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定的发展,为不断地获得新的竞争能力优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体……
一每到一个新的销售环境我们遇到了更多的竞争对手,他们:不断威胁我们的市场不断抢夺我们的客户二现在,我们面对忠诚度不断降低的客户,他们:掌握着大量的市场信息拥有广泛的选择范围缺乏耐心,随时可能转向“永不满足”为充分认识所处的竞争环境,在未来的两天我们将涉及和研讨如下的题目:三营销策略与市场定位:市场营销策略的演变市场细分的作用目标市场的选择市场定位营销管理的实质不同的市场需求下的市场策略市场营销管理的过程营销战略与战术的组合四竞争分析及竞争策略:1.竞争者分析2.竞争分析的层次与目标3.4种不同实力/竞争地位的企业所运用的竞争手段市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者4.4种不同产品周期的营销策略投入期成长期成熟期衰退期五销售渠道的形式与特点:因交易成本与附加值而不同的几种销售模式自建渠道与……
一、战略制定的方法和实例战略与经营策略的关系集团公司/投资控股企业的注意事项怎样制定企业战略规划制定战略规划的信息支持一家大型上市公司的战略规划编制实例(指导思想、编制流程、基本格式)二、制定年度经营计划以及编制实例编制要求年度经营目标的确定基本思路基本格式三、管理体系/业务流程优化改造管理,是企业发展的根本。随着世界经济一体化进程的不断深入,企业靠某个产品、某种资源或某些机遇迅速做大做强的可能性越来越小,这就要求企业不但要有明晰的战略,还要有规范的制度、科学的流程和有效的执行。企业管理体系的建立和完善;管理流程的整合
第一部分:远景目标-如何树立远大追求有追求才有卓越-审视你的经营哲学不能虚幻的未来-远景目标的关键要素合理且有挑战性-远景目标制定4维法第二部分:致胜战略-如何确立竞争优势只有永远的变化-战略是与时俱进的工具没有复杂的战略-战略要解决什么问题并非简单的答案-战略规划的3个议题第三部分:能力平台-如何实现竞争优势能力从那里来-企业的组织能力模型不再亦真亦幻-核心能力如何“工作”战略行动的本质-能力平台构建3段论第四部分:基础平台-如何保障战略实施战略实施陷阱-2个致命的脱节战略实施工具-平衡计分卡核心流程建立-战略实施4步法
第一部分:战略营销4大战略操作系统战略突破篇营销战略第一突破点:客户价值没有客户价值就没有真正的持续!汉王科技游离于不同客户群上,最终导致竞争力不断削弱。营销战略第二突破点:客户选择没有放弃就没有核心竞争优势!房地产公司案例通过聚焦细分客户价值,弥补了资源优势,不断在竞争中脱颖而出。营销战略第三突破点:客户忠诚强化客户需求,提高客户忠诚度!乳品公司案例通过客户细分,在激烈的行业竞争中,逐渐成为消费者的首选。营销战略第四突破点:产品溢价获取消费者的溢价,使企业获得超额利润!医药公司案例通过精确的客户定位,降低了消费者的价格敏感性,获得超额的利润回报。第二部分:战略营销实施操作系统客户细分操作篇什么样的客户细分才最有价值?只有在客户价值基础上的客户细分才是最有价值的;任何基于表象特征上的客户细分……
第一部分:为什么要进行客户细分?确立聚焦客户价值为基础的企业战略。--汉王科技的案例:游离于不同客户群上,最终导致竞争力不断削弱。获取企业超越竞争对手的竞争优势!--房地产公司案例:通过聚焦细分客户价值,弥补了资源劣势,不断在竞争中脱颖而出。强化客户需求,提高客户忠诚度!--乳品公司案例:通过客户细分,在激烈的行业竞争中,逐渐成为消费者的首选。获取消费者的溢价,使企业获得超额利润!--医药公司案例:通过精确的客户定位,降低了消费者的价格敏感性,获得超额的利润回报。第二部分:什么是正确的客户细分?如何进行客户细分?只有在客户价值基础上的客户细分才是正确的客户细分;客户细分必须要回答三个问题客户细分六步法(客户细分技术篇)客户细分既是技术又是艺术(客户细分技巧篇)第三部分:客户细分案例讨论快速消……
第一天:CEO经营之道9:00-12:30从优秀到卓越CEO经营之道:CEO职责、工作方式、方法研讨;研讨主题:今天蛋糕分配的是否公平,关系到明天的蛋糕能否做大。课前阅读案例《如何解决工人集体怠工的问题?》13:30-17:30从优秀到卓越CEO经营之道:CEO职责、工作方式、方法研讨;研讨主题:人心不是靠权力积聚的。课前阅读案例《一个空降CEO的故事》主讲嘉宾:北京大学光华管理学院人力资源与组织行为系主任、博导,梁钧平教授第二天:企业战略9:00-12:30谋,然后动---战略规划与战略管理;9:00-11:00什么才是战略思考案例:超越广告公司(VCD)11:10-12:30战略的基本内容案例:美国西南航空公司13:30-17:30谋,然后动---战略规划与战略管理;13:30-14:3……
1、企业面临的现实困境与机遇企业现实的竞争环境,产品和服务低水平过剩,企业从满足客户需求,向与竞争对手夺客户演变。企业持续成长是高层管理者关注的首要问题。处于转型期的中国,产业界面临三大难题,也蕴含着巨大的机遇2、企业发展战略的基本命题公司战略的三个层次适合国情的战略模型3、竞争战略与盈利模式关系竞争战略的主要内容竞争战略与盈利模式4、企业战略实践的典型案例
一、企业人才发展战略1.实现企业目标与个人价值双赢2.通过人才规划开发人力资源3.继任人计划减少人才流失4.建立学习型组织提高企业核心竞争力二、职业生涯发展理论简介1.“职业锚理论”2.“霍兰德职业潜能理论”三、职业规划组织与个人的交互作用1.职业生涯初期的职业规划2.职业生涯中期的职业规划3.职业生涯后期的职业规划四、职业测评方法简介1.职业性格测评2.职业兴趣测评3.职业价值观测评五、职业生涯设计1.职业生涯设计的几种方法2.选择职业路径3.制定职业生涯规划应考虑的因素六、企业对职业人才的培养1.职业人应具备的素质2.职业能力的培训与开发七、帮助员工在企业中成长1.如何为下属制定发展目标2.如何制定接班人计划3.如何成为员工的职业导师4.如何调动员工的积极性5.如何留住优秀员工
第一章:正确认识厂商关系鱼水关系嫖客与妓女的关系情人关系夫妻关系战略合作伙伴第二章:正确认识渠道对渠道的严重误解渠道的本意是什么怎样增加渠道的流通第二部分:渠道的设计与建设1.正确认识渠道2.渠道的设计技巧a)渠道设计的基本步骤b)消费者研究c)网络调研d)零售渠道设计e)理解现有渠道f)研究竞争对手渠道g)差距分析h)机会评估i)设计最佳渠道3.渠道建设a)渠道建设的过程b)了解目标客户c)利益分析d)谈判e)评估f)选定客户g)跟进h)如何争夺竞争对手的网络第三部分:渠道网络的管理与控制第一章:对渠道经销商的常规管理1、对渠道经销商的掌控A.终端掌控B.价格掌控C.服务掌控D.合同掌控E.利益掌控2、对经销商的政策管理3、经销商不配合怎么办第二章:渠道价格体系的设计1、价格体系在渠道管理……
一、运营管理与企业竞争力1.战略――做“正确的事”:我们的目标是什么?2.领导力――如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进3.卓越运营――执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”4.从价值链的观点看生产运营战略二、生产运营战略新思路1.供应链结构与纵向集成高度纵向集成降低纵向集成虚拟集成2.合理设计供应链结构--运营战略向“专注于核心能力”的转变3.合理设计供应链结构――寻求合理的资源整合方式三、生产运营战略1.生产运营管理的三个关键流程2.采购与供应商管理采购与供应商管理的要旨如何采取不同的管理策略?如何管理供应商如何建立与供应商的合作关系如何与供应商建立合作伙伴关系3.生产流程管理运营绩效取决于最弱的环节--瓶颈环节如何做到快速交货运用ERP制定流程连贯的运营计划设施布局与厂内物流4……
第一单元:企业可持续发展与人力资源一、企业可持续发展与人力资源1、企业的可持续发展的理念与现实依据(1)理念依据——使命愿景与核心价值观(2)可持续发展的现实依据2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值二、企业的核心能力与人力资源1、什么是核心能力2、核心能力的特征3、企业核心能力与人力资源的系统整合(1)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能(2)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能(3)企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合(4)分层分类的人力资源管理实施第二单元:基于战略的人力资源系统构建一、人力资源管理系统构建的两个基点——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统2、基于能力的人力资源管理系统二、基于战略的企业人力资源运行系统1、人力资……
第一部分供应链管理核心与基础一、供应链的发展概念、特征与分类二、供应链管理的内涵与核心三、全球物流进入供应链管理时代案例分析:某集团公司的全球供应链管理实践第二部分供应链管理计划一、供应链综合计划二、供给/需求协同计划三、供应链管理下的生产计划与控制四、主生产计划(The Master Production Schedule,MPS)五、MRP介绍六、MRP-Ⅱ介绍七、企业资源计划ERP八、精益生产方式九、敏捷制造案例分析第三部分供应链管理采购管理一、战略采购二、供应商管理三、供应链管理下定购执行四、电子商务下的采购活动第四部分供应链管理库存控制一、供应链管理环境下的库存管理二、供应链库存控制与管理的常用策略三、库存管理中的经济批量四、ABC分析法五、供应商管理库存VMI六、供应链管理的新策……
一、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响1、案例思考:企业真正的营销活动是从哪里开始的?2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因企业在产品管理中普遍存在的问题:新产品开发失败率为何高居不下?导致产品失败的主要因素:企业在产品战略规划方面存在的典型问题和困惑分组研讨:H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足?3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理企业竞争焦点的转移:3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争产品(战略)规划和产品管理为何这么重要?4、“产品战略规划”与“产品管理”的概念5、不同产品/市场形式下的公司组织形式对产品管理与产品规划职能的影响6、“高绩效的产品管理之道”——改善产品绩效的途径和三大基础因素讨论:我们之所以面临这么多的困惑,主要问题在哪里?关键问……