一、战略制定的方法和实例战略与经营策略的关系集团公司/投资控股企业的注意事项怎样制定企业战略规划制定战略规划的信息支持一家大型上市公司的战略规划编制实例（指导思想、编制流程、基本格式）二、制定年度经营计划以及编制实例编制要求年度经营目标的确定基本思路基本格式三、管理体系/业务流程优化改造管理，是企业发展的根本。随着世界经济一体化进程的不断深入，企业靠某个产品、某种资源或某些机遇迅速做大做强的可能性越来越小，这就要求企业不但要有明晰的战略，还要有规范的制度、科学的流程和有效的执行。企业管理体系的建立和完善；管理流程的整合
第一部分：远景目标－如何树立远大追求有追求才有卓越－审视你的经营哲学不能虚幻的未来－远景目标的关键要素合理且有挑战性－远景目标制定4维法第二部分：致胜战略－如何确立竞争优势只有永远的变化－战略是与时俱进的工具没有复杂的战略－战略要解决什么问题并非简单的答案－战略规划的3个议题第三部分：能力平台－如何实现竞争优势能力从那里来－企业的组织能力模型不再亦真亦幻－核心能力如何“工作”战略行动的本质－能力平台构建3段论第四部分：基础平台－如何保障战略实施战略实施陷阱－2个致命的脱节战略实施工具－平衡计分卡核心流程建立－战略实施4步法
第一部分：战略营销4大战略操作系统战略突破篇营销战略第一突破点：客户价值没有客户价值就没有真正的持续！汉王科技游离于不同客户群上，最终导致竞争力不断削弱。营销战略第二突破点：客户选择没有放弃就没有核心竞争优势！房地产公司案例通过聚焦细分客户价值，弥补了资源优势，不断在竞争中脱颖而出。营销战略第三突破点：客户忠诚强化客户需求，提高客户忠诚度！乳品公司案例通过客户细分，在激烈的行业竞争中，逐渐成为消费者的首选。营销战略第四突破点：产品溢价获取消费者的溢价，使企业获得超额利润！医药公司案例通过精确的客户定位，降低了消费者的价格敏感性，获得超额的利润回报。第二部分：战略营销实施操作系统客户细分操作篇什么样的客户细分才最有价值？只有在客户价值基础上的客户细分才是最有价值的；任何基于表象特征上的客户细分……
第一部分：为什么要进行客户细分？确立聚焦客户价值为基础的企业战略。--汉王科技的案例：游离于不同客户群上，最终导致竞争力不断削弱。获取企业超越竞争对手的竞争优势！--房地产公司案例：通过聚焦细分客户价值，弥补了资源劣势，不断在竞争中脱颖而出。强化客户需求，提高客户忠诚度！--乳品公司案例：通过客户细分，在激烈的行业竞争中，逐渐成为消费者的首选。获取消费者的溢价，使企业获得超额利润！--医药公司案例：通过精确的客户定位，降低了消费者的价格敏感性，获得超额的利润回报。第二部分：什么是正确的客户细分？如何进行客户细分？只有在客户价值基础上的客户细分才是正确的客户细分；客户细分必须要回答三个问题客户细分六步法（客户细分技术篇）客户细分既是技术又是艺术（客户细分技巧篇）第三部分：客户细分案例讨论快速消……
第一天：CEO经营之道9：00－12：30从优秀到卓越CEO经营之道：CEO职责、工作方式、方法研讨；研讨主题：今天蛋糕分配的是否公平，关系到明天的蛋糕能否做大。课前阅读案例《如何解决工人集体怠工的问题？》13：30－17：30从优秀到卓越CEO经营之道：CEO职责、工作方式、方法研讨；研讨主题：人心不是靠权力积聚的。课前阅读案例《一个空降CEO的故事》主讲嘉宾：北京大学光华管理学院人力资源与组织行为系主任、博导，梁钧平教授第二天：企业战略9:00-12:30谋，然后动---战略规划与战略管理；9:00-11:00什么才是战略思考案例：超越广告公司（VCD）11:10-12:30战略的基本内容案例：美国西南航空公司13:30-17:30谋，然后动---战略规划与战略管理；13:30-14:3……
1、企业面临的现实困境与机遇企业现实的竞争环境，产品和服务低水平过剩，企业从满足客户需求，向与竞争对手夺客户演变。企业持续成长是高层管理者关注的首要问题。处于转型期的中国，产业界面临三大难题，也蕴含着巨大的机遇2、企业发展战略的基本命题公司战略的三个层次适合国情的战略模型3、竞争战略与盈利模式关系竞争战略的主要内容竞争战略与盈利模式4、企业战略实践的典型案例
一、企业人才发展战略1.实现企业目标与个人价值双赢2.通过人才规划开发人力资源3.继任人计划减少人才流失4.建立学习型组织提高企业核心竞争力二、职业生涯发展理论简介1.“职业锚理论”2.“霍兰德职业潜能理论”三、职业规划组织与个人的交互作用1．职业生涯初期的职业规划2．职业生涯中期的职业规划3．职业生涯后期的职业规划四、职业测评方法简介1.职业性格测评2.职业兴趣测评3.职业价值观测评五、职业生涯设计1．职业生涯设计的几种方法2．选择职业路径3．制定职业生涯规划应考虑的因素六、企业对职业人才的培养1.职业人应具备的素质2.职业能力的培训与开发七、帮助员工在企业中成长1.如何为下属制定发展目标2.如何制定接班人计划3.如何成为员工的职业导师4.如何调动员工的积极性5.如何留住优秀员工
第一章：正确认识厂商关系鱼水关系嫖客与妓女的关系情人关系夫妻关系战略合作伙伴第二章：正确认识渠道对渠道的严重误解渠道的本意是什么怎样增加渠道的流通第二部分：渠道的设计与建设1.正确认识渠道2.渠道的设计技巧a)渠道设计的基本步骤b)消费者研究c)网络调研d)零售渠道设计e)理解现有渠道f)研究竞争对手渠道g)差距分析h)机会评估i)设计最佳渠道3.渠道建设a)渠道建设的过程b)了解目标客户c)利益分析d)谈判e)评估f)选定客户g)跟进h)如何争夺竞争对手的网络第三部分：渠道网络的管理与控制第一章：对渠道经销商的常规管理1、对渠道经销商的掌控A.终端掌控B.价格掌控C.服务掌控D.合同掌控E.利益掌控2、对经销商的政策管理3、经销商不配合怎么办第二章：渠道价格体系的设计1、价格体系在渠道管理……
一、运营管理与企业竞争力1.战略――做“正确的事”：我们的目标是什么？2.领导力――如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进3.卓越运营――执行力决定胜负：如何正确地做“正确的事”4.从价值链的观点看生产运营战略二、生产运营战略新思路1.供应链结构与纵向集成高度纵向集成降低纵向集成虚拟集成2.合理设计供应链结构－－运营战略向“专注于核心能力”的转变3.合理设计供应链结构――寻求合理的资源整合方式三、生产运营战略1.生产运营管理的三个关键流程2.采购与供应商管理采购与供应商管理的要旨如何采取不同的管理策略？如何管理供应商如何建立与供应商的合作关系如何与供应商建立合作伙伴关系3.生产流程管理运营绩效取决于最弱的环节－－瓶颈环节如何做到快速交货运用ERP制定流程连贯的运营计划设施布局与厂内物流4……
第一单元：企业可持续发展与人力资源一、企业可持续发展与人力资源1、企业的可持续发展的理念与现实依据（1）理念依据——使命愿景与核心价值观（2）可持续发展的现实依据2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值二、企业的核心能力与人力资源1、什么是核心能力2、核心能力的特征3、企业核心能力与人力资源的系统整合（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合（4）分层分类的人力资源管理实施第二单元：基于战略的人力资源系统构建一、人力资源管理系统构建的两个基点——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统2、基于能力的人力资源管理系统二、基于战略的企业人力资源运行系统1、人力资……
第一部分供应链管理核心与基础一、供应链的发展概念、特征与分类二、供应链管理的内涵与核心三、全球物流进入供应链管理时代案例分析：某集团公司的全球供应链管理实践第二部分供应链管理计划一、供应链综合计划二、供给／需求协同计划三、供应链管理下的生产计划与控制四、主生产计划(The Master Production Schedule，MPS)五、MRP介绍六、MRP-Ⅱ介绍七、企业资源计划ERP八、精益生产方式九、敏捷制造案例分析第三部分供应链管理采购管理一、战略采购二、供应商管理三、供应链管理下定购执行四、电子商务下的采购活动第四部分供应链管理库存控制一、供应链管理环境下的库存管理二、供应链库存控制与管理的常用策略三、库存管理中的经济批量四、ABC分析法五、供应商管理库存VMI六、供应链管理的新策……
一、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响1、案例思考：企业真正的营销活动是从哪里开始的？2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因企业在产品管理中普遍存在的问题：新产品开发失败率为何高居不下？导致产品失败的主要因素：企业在产品战略规划方面存在的典型问题和困惑分组研讨：H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理企业竞争焦点的转移：3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争产品（战略）规划和产品管理为何这么重要？4、“产品战略规划”与“产品管理”的概念5、不同产品/市场形式下的公司组织形式对产品管理与产品规划职能的影响6、“高绩效的产品管理之道”——改善产品绩效的途径和三大基础因素讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问……
第一讲企业竞争的核心要素1.对企业技术的正确认知；（理论+案例）2.对企业资产的正确认知；（理论+案例）3.对企业品牌的正确认知;（理论+案例）4.对企业人才和资金的正确认知；（理论+案例）第二讲什么决定企业价值？1．什么指标决定企业价值？2．案例分析：苹果为什么这么红？3．案例分析：成品油贸易公司的困惑实战篇：第三讲企业爆炸式增长的唯一出路----商业模式设计与创新1.商业模式设计的三大系统1).价值雷达系统2).自我诊断系统3).模式设计系统.2.商业模式设计的操练体系第四讲产品金字塔模式1.网游行业的启示1）．为什么网游行业5年增长将近2倍？2）．网游业的产品金字塔模式2.金字塔模式举例3.金字塔模式的特点1）．金字塔模式使用的条件2).金字塔模式各部分的功能3).金字塔模式各部分的相……
第一讲企业竞争的核心要素1.对企业技术的正确认知；（理论+案例）2.对企业资产的正确认知；（理论+案例）3.对企业品牌的正确认知;（理论+案例）4.对企业人才和资金的正确认知；（理论+案例）第二讲什么决定企业价值？1．什么指标决定企业价值？2．案例分析：苹果为什么这么红？3．案例分析：成品油贸易公司的困惑实战篇：第三讲企业爆炸式增长的唯一出路----商业模式设计与创新1.商业模式设计的三大系统1).价值雷达系统2).自我诊断系统3).模式设计系统.2.商业模式设计的操练体系第四讲产品金字塔模式1.网游行业的启示1）．为什么网游行业5年增长将近2倍？2）．网游业的产品金字塔模式2.金字塔模式举例3.金字塔模式的特点1）．金字塔模式使用的条件2).金字塔模式各部分的功能3).金字塔模式各部分的相……
产品运营从 2010 年发展到至今，在不断的创新与改革的前提下，纵观运营的发展历程， 运营分为三个进化阶段，分别是标准化运营、服务化运营、智能化运营。智能化运营的实现，可以让运营人员边喝茶边运营用户，而且实现深度转化的运营模式。这种智能化运营定义着未来。 很多人会问，运营的三个阶段到底是什么样的，具体有什么样的转变呢？ 智能化化运营解决了以往的运营痛点？让运营不再那样费力从而提升效率。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。
第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产的任何产品。在这样的企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产产品供应市场。但是，到了20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授（Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠尔莱特（Wheelwright）进行的后续研……
平衡计分卡通过战略描述、战略衡量和战略管理三个环节把企业战略和绩效管理系统进行有效地链接，通过财务、客户、内部运营、学习成长四个纬度的目标设置反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期经营目标与短期经营目标之间的平衡，组织外部和组织内部的平衡，经营结果和经营过程之间的平衡。四个平衡机制反映了企业的综合经营状况，使组织绩效评估趋于平衡和完善，更有利于组织的长期发展．从战略目标、业务流程、组织架构、全面预算管理和激励机制多个方面的因素考虑，中国企业更适合采用平衡计分卡的组织绩效评估模式。
当前中国的经济，已经进入了全面调整结构和成长模式转型的关键阶段，未来中国经济的增长不可能像之前那样粗放式增长，取而代之的是内涵式的价值增长！因此，中国企业如果想以过去的模式来获得未来市场上的成功，很难。那些要想在未来市场中脱颖而出的中国企业，必须做好四个转型：由机会导向向战略导向转型；由强调资源、关系、个人能力的外延式发展向注重质量、提高效率效益、体现团队力量的内涵式发展转型；由规模增长向价值增长转型；由企业信息化向信息化企业集团转型。我们通过大量的管理咨询案例，不断吸收各种成功经验，并根据中国企业的不同特点来设计利润提升管理方案的方法，已经得到了很多客户的认可
课三：从党风廉政建设看企业廉洁文化稳进篇：——风气不正，天塌地陷；铁血反腐，天朗气清。一、暴风雨的洗礼1.危楼百尺2.痛定思痛3.山雨欲来4.晴天霹雳5.铁血反腐6.天朗气清二、风气也要标准化1.“四风”建设2.细节没有决定作用3.把“口号”变成价值取向4.做事做全套5.学学党组织的“三公”6.思想反腐三阶段三、疑人不用，用人要疑1.李东生与“大老虎”2.到底要不要“疑”？3.冰山模型4.只看行为5.执纪监督与“关键少数”6.壮士断腕，绝不手软四、有效运用“四种形态”1.不能有苗头2.“四种形态”之关系要正常化3.“四种形态”之轻处分要大多数4.“四种形态”之重处分要少数5.“四种形态”之严重处分极少数6.“双开”的意义与借鉴五、廉洁常态，反腐六招1.自省要常态化2.教育要常态化3.监督要常……
党组织管理的启示录发展篇：——指标背后的强大系统支撑，读懂党组织的经营模式一、战略定位辉煌1.谁能挡我？2.简单的组织，充分的管理3.从党费到税收4.搭好班子出效益5.制度是规划的结果二、人心才是核心1.从2人到9000万人2.留不住的员工、赶不走的党员3.伯乐也要流程规范4.信誉是恒久的主题5.团结一切可以团结的力量三、培训塑造价值1.法宝2.不拘一格3.“渗透式”4.体系化5.专业才是保证四、激励“网”“点”1.有效的才是硬道理2.普惠的蝴蝶效应3.从点到面再到点4.激励也要供给侧改革5.孤掌难鸣五、全面深化绩效管理改革1.政绩不再唯一2.无缝对接3.全面考核不止360度4.“三会一课”与绩效管理5.独立就是保障六、圆融关系1.说一说人民内部矛盾2.阶层的矛盾是本源3.社会矛盾的精准定位……
一切从供给侧改革开始引言：1.不忘初心就是返璞归真2.牢记使命就是造福社会3.中国特色就要改革创新4.新时代就要筑梦腾飞5.我有的你需要，你要的我都有6.去产能、去库存、降成本、补短板开局篇：——企业文化建设与制度建设：《共产党宣言》给我们带来了什么？一.是从上到下的制度？是自下而上的文化？1.是宣言造就了共产党，还是共产党书写了宣言？2.文化“制”与“度”3.意识形态源自中国的文化4.千年的文化，一朝的制度5.曲线文化，直线制度6.“四个意识”的隆中对7.金角、银边、草肚皮8.深挖灵魂深处的意识二、企业执行力不是“指哪打哪”1.真实而“恐怖”的执行力2.军队“打垮”企业3.没意见是最大的意见4.党组织的“三个强化”5.把纪律和规矩挺在前面6.执行究竟有多难？7.教而授，授以渔，饱终生8.其……
第一关：人和第二关：天时第三关：地利第四关：战略核心载体（产品）边界及领域定位形成品牌第五关：供应商边界第六关：服务链边界第七关：服务链边界第八关：客户群体第九关：业务系统第十关：资金边界第十一关：同业，异业并行渠道联盟网络建设第十二关：团队边界第十三关：复制能力第十四关：风险率第十五关：竞争优势第十六关：模式系统控制力第十七关：股东链股东类型及目的价值第十八关：头脑风暴步骤及实战演练、模拟套用
前言：“赢”的观念第一单元：为什么要做？成长期企业的困惑解除困惑的竞争力品牌精神与企业文化从产品到品牌使命驱动的理念化品牌品牌背后的强大组织高度一致的企业精神员工塑造与企业文化职业化管理与企业文化管理观念管理的目标与要素态度管理的目标与要素行为管理的目标与要素终极目标与流程案例研讨：哈雷—太子：不仅仅是摩托车微软：精神型管理SAS：商人航空Body Shop：说到做到Intel的人才观第二单元：我们怎么做？企业文化建设流程整合的核心整合的误区整合的策略整合的方式整合的工具整合的内容案例：诺基亚——科技与文化传播的核心传播的误区传播的策略传播的方式传播的工具传播的评估案例：惠普、润物细无声维护的核心维护的误区维护的策略维护的方式维护的工具案例：新联想、新文化第三单元：推进中的挑战管理者的挑战问……
第一章.企业发展与发展危机一.企业发展阶段及其阶段性问题1、初创阶段（1-3年）生存危机(Living)•客户•产品•现金流案例：阿信卖饭团子2、中小型企业阶段（3-5年）领导能力危机(Leading)•决策方式•管理团队•组织结构案例：三个和尚振兴庙宇的故事案例：四通的故事—中关村大裂变3、大中型企业阶段（5-7年）竞争危机(Competition)•研发新产品•IT技术应用•新业务开发案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案4、大巨型企业阶段（7年以上）企业文化危机(Culture)•管理效率•市场反应•经营道德案例：美国安然公司的丑闻案例：八佰伴倒闭案例：爱多VCD的悲哀案例：万科的捐款门事件、三鹿奶粉事件二.中国企业30年发展的启示1.中国企业的达利克摩斯之剑2.中国呼唤高素质的中高……
在华为公司等企业担任高管近二十年，积累了丰富、先进的企业经营管理经验，并对企业经营管理理论进行了长期的研究和实践，特别是在企业文化、企业战略、人力资源等领域形成了自己的独到见解和辅导方法。广泛涉猎中华传统文化，包括儒、释、道、法、兵等，深入研习、践行儒学现代的转化和实用，尤其对王阳明心学理解通透；关注世界文明成果的产生和应用，包括自然科学和人文学等，并对它们之间的相互作用有着深刻认知。
执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。 而企业是否长期拥有良好的执行力与企业文化建设关系十分密切！ 企业在管理、改革、发展过程中会遇到以下问题：为什么当初精心编制的工作计划在执行过程中总要大打折扣？为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面？答案是：执行不力！通过多年的企业管理经验来看，大多数计划落空的背后总是隐藏着企业文化建设的难题。
公司治理的概念公司治理的使命公司治理要解决的问题公司治理的内容常见公司治理模式比较《上司公司治理准则》解析中国企业公司治理现状公司治理管理：制度与流程、公司治理管理：经验与误区上市前公司治理准备策略成熟期公司治理的道法术
中国企业走出去开拓海外市场，既需要勇气也需要智慧。首先我们应该认识到国际市场与国内业务环境的不同之处，了解在海外的市场运作应该有别于国内市场，海外机构运营也因为有特殊的海外背景而更具挑战性。更值得关注的是在海外的拓展和运营过程中，我们会遇到各种各样意想不到的风险，需要我们具有风险意识，学会识别风险和控制风险，保证海外机构的运营安全。 本课程总结了以华为为代表的中国海外拓展标杆企业的在实践中的宝贵经验和沉痛教训，希望能对已经和正在走向海外的企业有所帮助，使大家多受一些启发，少走一些弯路。帮助企业了解海外市场运作和机构运营方式的同时，认清可能面临的主要风险以及学会如何应对。 本课程已经在众多大中型企业，包括国有和民营企业，横跨电子信息、能源电力、交通、高端制造等各个行业进行过宣讲和分享，受到……
企业在海外市场拓展和运营过程中离不开良好的商业环境，这其中的重要利益相关者就是政府部门。企业在拓展市场需要中国政府驻外机构和当地政府的支持和帮助，要想获得政府的支持并进一步利用和整合相关政府资源拓展海外市场，同时保障海外机构安全运营，必须与政府建立必要的联系和沟通渠道。 本课程以海外市场拓展的标杆企业华为公司为范例，总结了中国企业拓展海外市场期间如何进行公共关系活动，特别是政府关系公关工作以及如何利用政府资源推动当地业务发展和建立有益于公司在当地发展的商业环境的宝贵经验和拓展政府关系的优秀实践案例。
