我国是公共危机频发的国家,突发事件是影响社会稳定、制约经济发展的重要因素之一。突发事件及其导致的公共危机,已经成为社会生活的一部分。各级领导干部要想不负党和人民的重托,让上级放心、群众拥护,科学处置突发事件是对其能力素质的真实检验。因此,学会处置各类突发事件是各级领导干部必须做好的功课。
劳动法律法规的立法是在“假定”劳动者是弱势群体的情况下进行的,主要目的是为了维护劳动者的合法权益,所以很多规定明显有利于劳动者,出现纠纷后按劳动法律法规处理,企业往往会处于不利地位。 85后、90后越来越成为用工主体,由于这些人文化水平高,维权意识强,而且略懂劳动法,他们动辄就会使用劳动法律法规这把“武器”,因此用工纠纷呈明显的上升趋势。 劳动法律法规的这种特点也被一些别有用心者所利用,钻了有些“老板”们不懂劳动法、不学劳动法、劳动管理意识还停留在以往水平的空子,一些劳动者成了“双倍工资专业户”、“维权斗士”,而且劳动纠纷很容易形成“结伴”维权,使“老板”们有苦难言。 有的中小企业的“老板”,辛辛苦苦很多年,由于没有给职工缴纳相关保险,可能被几个甚至一个工伤或意外事故所击倒。 社会稳……
企业的中、高层管理者,是社会的中坚力量,在工作单位掌握着大量的人、财、物,担负着决策和执行的重任,大家社会分工不同,企业经营者不可能、也没必要都精通法律,但是决策过程中基本都离不开签合同、制定规章、与政府职能部门沟通、向员工下达工作指令等,这里面几乎都涉及到法律问题。我国的法律已经越来越细化,社会经济生活中的方方面面,大部分都有具体的法律、法规来调整,作为不熟悉法律、法规的决策者、执行者,凭着自己的理解做出的决策,有时候可能会触碰法律、法规的“高压线”,使自己或者所代表的团体处于不利的境地,大量的纠纷、诉讼就是这样产生的。 领导者除了工作中的角色以外,也是家庭的顶梁柱,以及亲朋好友的明白人,处理好家庭和社会关系才能更好的工作。这一切也要求领导者应当熟悉相应的法律、法规。
(一)为什么要进行绩效管理?1.企业生存和发展的核心命题2.世界五百强企业绩效管理理念3.企业绩效管理的十大核心问题4.绩效管理是什么5.绩效管理理念总结(二)绩效管理体系是什么?1.绩效管理定义2.绩效管理体系设计的方法论3.绩效管理体系设计的目的和原则4.绩效管理体系的角色分配和考核关系5.绩效管理体系的考核周期和考核评价6.企业绩效管理发展的主要阶梯7.传统绩效考核体系的局限8.平衡记分卡(BSC)绩效管理体系的构建思路(三)基于BSC的绩效指标设定1.绩效指标设定目的、操作要点和成果2.绩效指标设定流程图3.设定绩效指标、目标值、权重的方法4.案例分享:zc公司战略地图设计(四)如何进行绩效监控与指导1.绩效监控与指导目的、操作要点和成果2.绩效监控与指导流程图3.绩效监控与指导渠道……
【上】文化(400页)第一章精髓(1天半)从大脑结构说起--黄金圈-三个我-人的四个方面-立足价值观与人文-全面思考品牌-品牌DNA-品牌宣言-拟人拟物-品牌个性-领导品牌力-宗教与品牌-重建时机-品牌活力第二章定位(半天)树敌-定位三段锦-三浪潮-定位法【中】文化+(200页)第三章雇主品牌(200页/1天)(基于员工)第一部分预示“雇主品牌”品牌构成(图解)-品牌整合(图解)-影响企业品牌的雇主品牌-雇主品牌的好处-定义“雇主品牌”-雇主品牌“黄金法则”-打造雇主品牌的战略优先顺序分析-雇主品牌-主要构成-雇主品牌发展框架-雇主品牌-八个关键第二部分雇主品牌核心内容第一章雇主品牌诊断雇主品牌状况检查的9个问题第二章雇主品牌建立说明建设雇主品牌的目的-外部品牌对雇主品牌的影响-价值观提炼-……
企业要突破的不是思想,而是系统!思想能决定未来走向何方,系统能解决当下如何前往!企业盈利系统应该包括: 基础管控系统:企业不是没有系统,是没有系统的梳理。企业不是没有流程、标准、制度、规范、模式,而是缺少基础的管控系统。 营销系统:营销就是让产品好卖;营销重在全面、深度和吸引眼球; 销售系统:销售就是把产品卖好;销售重在够快、够准、有成交率; 执行系统:企业战略、目标如何落地?缺少的是过程管控机制和标准; 绩效考核:绩效考核目的是激励、推动员工创造价值; 薪酬管理:企业快速盈利的核心在于,有效运用薪与酬的关系,刺激员工动力; 针对企业盈利系统的建设,我们更需针对性,实效性,综合性的筹划与分析,具体如何才能更全面的建设企业盈利系统,陈元方老师结合多年营销团队和企业综合治理的经验为……
我们以: “未来十年影响企业发展的最重要因素是什么?”为题,对二十个行业,近三百家企业总裁进行问卷调查, 82%的回答结果是“企业文化” 。 西南航空公司的老总说“对手唯一不能模仿的就是我们的文化。” 越来越多的企业老总明确明白:“企业文化是核心竞争力!” 企业文化决定整个企业的观念、行为和价值取向,它要指导组织成员的思维与行为,好的企业文化能促进组织良性发展,最终使组织成员和社会均能受益。
在产品差异越来越小,竞争对手愈来愈多,而客户的要求又千变万化的今天,如何运用专业培训来提升我们的服务技能从而提高每位顾客满意度,企业在职培训导师的角色和工作就至为重要,作为部门经理,主管或部门在职培训专员,您是职员与企业之间的主要桥梁也是新雇员对您公司的第一印象,希望您能在培训工作上做出宝贵的贡献。
一、战略制定的方法和实例战略与经营策略的关系集团公司/投资控股企业的注意事项怎样制定企业战略规划制定战略规划的信息支持一家大型上市公司的战略规划编制实例(指导思想、编制流程、基本格式)二、制定年度经营计划以及编制实例编制要求年度经营目标的确定基本思路基本格式三、管理体系/业务流程优化改造管理,是企业发展的根本。随着世界经济一体化进程的不断深入,企业靠某个产品、某种资源或某些机遇迅速做大做强的可能性越来越小,这就要求企业不但要有明晰的战略,还要有规范的制度、科学的流程和有效的执行。企业管理体系的建立和完善;管理流程的整合案例:某著名上市公司的全套管理制度/文件的编制以及管理督导浙江某民营企业的管理流程整合四、专题研讨:企业融资策略选择企业战略与企业融资策略财务风险管理与融资工具选择外……
一企业发展战略能否制订优秀的企业发展战略是评价一个企业领导者素质的重要指标,介绍企业战略管理的整体架构,如何为规划未来和应对竞争而设计企业战略,进行战略流程管理、以及进行战略实施策划。二企业制度与公司治理企业制度是企业产权关系、控制方式和决策规则的总体安排,它规范了企业相关利益各方的选择行为和有关规定的制定,是企业实现有效管理的条件和前提。理解企业制度,尤其是理解现代公司的治理结构及其运作模式,是每一位企业家的必备知识。三中国企业战略管理的现状及问题系统分析中国企业的战略定位、存在问题及其与跨国公司的差距。四企业战略规划的制定、实施及评价企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定的发展,为不断地获得新的竞争能力优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体……
一每到一个新的销售环境我们遇到了更多的竞争对手,他们:不断威胁我们的市场不断抢夺我们的客户二现在,我们面对忠诚度不断降低的客户,他们:掌握着大量的市场信息拥有广泛的选择范围缺乏耐心,随时可能转向“永不满足”为充分认识所处的竞争环境,在未来的两天我们将涉及和研讨如下的题目:三营销策略与市场定位:市场营销策略的演变市场细分的作用目标市场的选择市场定位营销管理的实质不同的市场需求下的市场策略市场营销管理的过程营销战略与战术的组合四竞争分析及竞争策略:1.竞争者分析2.竞争分析的层次与目标3.4种不同实力/竞争地位的企业所运用的竞争手段市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者4.4种不同产品周期的营销策略投入期成长期成熟期衰退期五销售渠道的形式与特点:因交易成本与附加值而不同的几种销售模式自建渠道与……
一、战略制定的方法和实例战略与经营策略的关系集团公司/投资控股企业的注意事项怎样制定企业战略规划制定战略规划的信息支持一家大型上市公司的战略规划编制实例(指导思想、编制流程、基本格式)二、制定年度经营计划以及编制实例编制要求年度经营目标的确定基本思路基本格式三、管理体系/业务流程优化改造管理,是企业发展的根本。随着世界经济一体化进程的不断深入,企业靠某个产品、某种资源或某些机遇迅速做大做强的可能性越来越小,这就要求企业不但要有明晰的战略,还要有规范的制度、科学的流程和有效的执行。企业管理体系的建立和完善;管理流程的整合
第一部分:远景目标-如何树立远大追求有追求才有卓越-审视你的经营哲学不能虚幻的未来-远景目标的关键要素合理且有挑战性-远景目标制定4维法第二部分:致胜战略-如何确立竞争优势只有永远的变化-战略是与时俱进的工具没有复杂的战略-战略要解决什么问题并非简单的答案-战略规划的3个议题第三部分:能力平台-如何实现竞争优势能力从那里来-企业的组织能力模型不再亦真亦幻-核心能力如何“工作”战略行动的本质-能力平台构建3段论第四部分:基础平台-如何保障战略实施战略实施陷阱-2个致命的脱节战略实施工具-平衡计分卡核心流程建立-战略实施4步法
第一部分:战略营销4大战略操作系统战略突破篇营销战略第一突破点:客户价值没有客户价值就没有真正的持续!汉王科技游离于不同客户群上,最终导致竞争力不断削弱。营销战略第二突破点:客户选择没有放弃就没有核心竞争优势!房地产公司案例通过聚焦细分客户价值,弥补了资源优势,不断在竞争中脱颖而出。营销战略第三突破点:客户忠诚强化客户需求,提高客户忠诚度!乳品公司案例通过客户细分,在激烈的行业竞争中,逐渐成为消费者的首选。营销战略第四突破点:产品溢价获取消费者的溢价,使企业获得超额利润!医药公司案例通过精确的客户定位,降低了消费者的价格敏感性,获得超额的利润回报。第二部分:战略营销实施操作系统客户细分操作篇什么样的客户细分才最有价值?只有在客户价值基础上的客户细分才是最有价值的;任何基于表象特征上的客户细分……
第一部分:为什么要进行客户细分?确立聚焦客户价值为基础的企业战略。--汉王科技的案例:游离于不同客户群上,最终导致竞争力不断削弱。获取企业超越竞争对手的竞争优势!--房地产公司案例:通过聚焦细分客户价值,弥补了资源劣势,不断在竞争中脱颖而出。强化客户需求,提高客户忠诚度!--乳品公司案例:通过客户细分,在激烈的行业竞争中,逐渐成为消费者的首选。获取消费者的溢价,使企业获得超额利润!--医药公司案例:通过精确的客户定位,降低了消费者的价格敏感性,获得超额的利润回报。第二部分:什么是正确的客户细分?如何进行客户细分?只有在客户价值基础上的客户细分才是正确的客户细分;客户细分必须要回答三个问题客户细分六步法(客户细分技术篇)客户细分既是技术又是艺术(客户细分技巧篇)第三部分:客户细分案例讨论快速消……
第一天:CEO经营之道9:00-12:30从优秀到卓越CEO经营之道:CEO职责、工作方式、方法研讨;研讨主题:今天蛋糕分配的是否公平,关系到明天的蛋糕能否做大。课前阅读案例《如何解决工人集体怠工的问题?》13:30-17:30从优秀到卓越CEO经营之道:CEO职责、工作方式、方法研讨;研讨主题:人心不是靠权力积聚的。课前阅读案例《一个空降CEO的故事》主讲嘉宾:北京大学光华管理学院人力资源与组织行为系主任、博导,梁钧平教授第二天:企业战略9:00-12:30谋,然后动---战略规划与战略管理;9:00-11:00什么才是战略思考案例:超越广告公司(VCD)11:10-12:30战略的基本内容案例:美国西南航空公司13:30-17:30谋,然后动---战略规划与战略管理;13:30-14:3……
1、企业面临的现实困境与机遇企业现实的竞争环境,产品和服务低水平过剩,企业从满足客户需求,向与竞争对手夺客户演变。企业持续成长是高层管理者关注的首要问题。处于转型期的中国,产业界面临三大难题,也蕴含着巨大的机遇2、企业发展战略的基本命题公司战略的三个层次适合国情的战略模型3、竞争战略与盈利模式关系竞争战略的主要内容竞争战略与盈利模式4、企业战略实践的典型案例
一、企业人才发展战略1.实现企业目标与个人价值双赢2.通过人才规划开发人力资源3.继任人计划减少人才流失4.建立学习型组织提高企业核心竞争力二、职业生涯发展理论简介1.“职业锚理论”2.“霍兰德职业潜能理论”三、职业规划组织与个人的交互作用1.职业生涯初期的职业规划2.职业生涯中期的职业规划3.职业生涯后期的职业规划四、职业测评方法简介1.职业性格测评2.职业兴趣测评3.职业价值观测评五、职业生涯设计1.职业生涯设计的几种方法2.选择职业路径3.制定职业生涯规划应考虑的因素六、企业对职业人才的培养1.职业人应具备的素质2.职业能力的培训与开发七、帮助员工在企业中成长1.如何为下属制定发展目标2.如何制定接班人计划3.如何成为员工的职业导师4.如何调动员工的积极性5.如何留住优秀员工
第一章:正确认识厂商关系鱼水关系嫖客与妓女的关系情人关系夫妻关系战略合作伙伴第二章:正确认识渠道对渠道的严重误解渠道的本意是什么怎样增加渠道的流通第二部分:渠道的设计与建设1.正确认识渠道2.渠道的设计技巧a)渠道设计的基本步骤b)消费者研究c)网络调研d)零售渠道设计e)理解现有渠道f)研究竞争对手渠道g)差距分析h)机会评估i)设计最佳渠道3.渠道建设a)渠道建设的过程b)了解目标客户c)利益分析d)谈判e)评估f)选定客户g)跟进h)如何争夺竞争对手的网络第三部分:渠道网络的管理与控制第一章:对渠道经销商的常规管理1、对渠道经销商的掌控A.终端掌控B.价格掌控C.服务掌控D.合同掌控E.利益掌控2、对经销商的政策管理3、经销商不配合怎么办第二章:渠道价格体系的设计1、价格体系在渠道管理……
一、运营管理与企业竞争力1.战略――做“正确的事”:我们的目标是什么?2.领导力――如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进3.卓越运营――执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”4.从价值链的观点看生产运营战略二、生产运营战略新思路1.供应链结构与纵向集成高度纵向集成降低纵向集成虚拟集成2.合理设计供应链结构--运营战略向“专注于核心能力”的转变3.合理设计供应链结构――寻求合理的资源整合方式三、生产运营战略1.生产运营管理的三个关键流程2.采购与供应商管理采购与供应商管理的要旨如何采取不同的管理策略?如何管理供应商如何建立与供应商的合作关系如何与供应商建立合作伙伴关系3.生产流程管理运营绩效取决于最弱的环节--瓶颈环节如何做到快速交货运用ERP制定流程连贯的运营计划设施布局与厂内物流4……
第一单元:企业可持续发展与人力资源一、企业可持续发展与人力资源1、企业的可持续发展的理念与现实依据(1)理念依据——使命愿景与核心价值观(2)可持续发展的现实依据2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值二、企业的核心能力与人力资源1、什么是核心能力2、核心能力的特征3、企业核心能力与人力资源的系统整合(1)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能(2)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能(3)企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合(4)分层分类的人力资源管理实施第二单元:基于战略的人力资源系统构建一、人力资源管理系统构建的两个基点——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统2、基于能力的人力资源管理系统二、基于战略的企业人力资源运行系统1、人力资……
第一部分供应链管理核心与基础一、供应链的发展概念、特征与分类二、供应链管理的内涵与核心三、全球物流进入供应链管理时代案例分析:某集团公司的全球供应链管理实践第二部分供应链管理计划一、供应链综合计划二、供给/需求协同计划三、供应链管理下的生产计划与控制四、主生产计划(The Master Production Schedule,MPS)五、MRP介绍六、MRP-Ⅱ介绍七、企业资源计划ERP八、精益生产方式九、敏捷制造案例分析第三部分供应链管理采购管理一、战略采购二、供应商管理三、供应链管理下定购执行四、电子商务下的采购活动第四部分供应链管理库存控制一、供应链管理环境下的库存管理二、供应链库存控制与管理的常用策略三、库存管理中的经济批量四、ABC分析法五、供应商管理库存VMI六、供应链管理的新策……
一、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响1、案例思考:企业真正的营销活动是从哪里开始的?2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因企业在产品管理中普遍存在的问题:新产品开发失败率为何高居不下?导致产品失败的主要因素:企业在产品战略规划方面存在的典型问题和困惑分组研讨:H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足?3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理企业竞争焦点的转移:3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争产品(战略)规划和产品管理为何这么重要?4、“产品战略规划”与“产品管理”的概念5、不同产品/市场形式下的公司组织形式对产品管理与产品规划职能的影响6、“高绩效的产品管理之道”——改善产品绩效的途径和三大基础因素讨论:我们之所以面临这么多的困惑,主要问题在哪里?关键问……
当不同文化相遇,因思维习惯和工作方式的不同会给合作带来极大障碍。了解对方文化以及对工作和生活带来的影响尤为重要,通过系统性学习可以让学员了解特定国家文化,评估合作中可能遇到的问题,并提前做好预案,从而实现高效合作。(本课纲以德国文化为例)
一.什么是企业文化物质层面——企业文化的基础企业的产品、服务、技术、车间、厂房、设备设施、企业环境风貌、员工各项福利待遇等所有物质构成了企业文化的基础。管理层面——企业文化的关键企业的管理观念、管理风格、管理行为三者构成的管理模式,不同企业有着不同的管理模式。如规章制度、运营战术,成员共同遵守约定俗成的行为规范,这种管理模式就是企业文化的关键。精神层面——企业文化的灵魂企业的价值取向,经核心领导提出并确立,由企业成员认可的企业使命、经营哲学及大家共同追求的意志和情感,然后在工作、生活中表现出来的氛围,这种精神层面是企业文化的灵魂。高效团队的三大特征二.中西文化差异与企业文化三.企业文化须扎根于中国传统文化传统文化——儒、道、兵、法、纵横、阴阳和谐理念——人性、人情、人本、孝忠之道与实现自我四……
一、管理者自我醒觉与认知二、认识中国文化三、领导者洞察、思维、信念四、儒家思想与企业管理五、道家思想与企业管理六、纵横家与企业管理七、法家思想与企业管理八、兵家思想与企业管理九、传统文化的具体运用
企业的效率差异决定了企业规模上的差异,而不是相反。在芝加哥学派理论中企业的差异不仅体现在产品和规模上,还体现在效率上。在对企业异质性假定的认识不断深化的基础上,逐渐形成了新的产业组织理论。以泰勒尔为代表的新产业组织理论主要特点是积极引入博弈论和信息经济学等新的分析工具,着重研究企业行为(价格行为和非价格行为)之间的相互依存关系及其均衡。从产业组织理论的发展和演化中可以归纳出两点带有规律性的结论:一是理论的发展融合和吸收的趋势越来越明显。新产业组织理论的发展引入博弈论等新工具,吸收交易成本理论、产权理论等新发展,并融合了企业理论的思想精髓。二是在产业组织分析中,对企业行为的关注越来越居于中心环节。企业是产业组织分析的最基本的经济单位,而市场结构本身是不确定的,它只是企业竞争关系的一种反映。与产……
重大的技术变革可能创造出新的产业。固态物理学在电子开关和放大方面的应用创造了半导体产业,信息技术产业兴起于电脑技术的变革.正因为新技术能催生新的产业,早期参与者必须在哪些技术将会普及的问题上下赌注.部分赌注是纯技术性的.技术能发挥什么作用?在创新的发现阶段,新技术的可行性总是十分模糊.在晶体管发明之前,谁也不知道固态稽件是否能增大电流.当美国国防部要求IBM公司和其他研究实验室开发一种新型计算机器时,谁都没有料到它的前途会远远跑过用于加减计算的机稽。现在谁也不知道对付艾滋病毒的预防疫苗何时或是否能开发出来,更不要说治愈了.如果存在几种相互冲突的技术设计,问题会变得更加复杂,此时的问题不仅是什么东西管用,而且是哪种设计比其他设计效果更好.(2)市场的不确定性如果一种产品有别于当前市场上的产品,……
一、IT规划概述:架起管理和IT的桥梁为什么近年来越来越多的企业要先规划后实施,强调信息化的商业价值而不是系统本身。IT规划方法论,典型IT规划的3大阶段18项内容典型企业IT战略规划案例交流二、战略明晰与流程优化IT与企业战略如何匹配IT规划如何与企业的经营管理相结合IT规划通过中的流程优化三、信息化现状评估与应用蓝图设计管理信息化现状评估的目标、框架和方法IT愿景与战略目标设计IT架构蓝图设计:应用、数据资源、基础设施IT治理结构初步:IT的定位、IT组织、IT流程、IT人员四、业务转变与信息化建设策略行动计划制定:业务转变、信息系统、数据资源、IT治理的步调结合变革管理、变革曲线及变革步骤IT规划报告的撰写IT规划之后五、案例介绍与讨论:若干知名企业IT规划探讨
从寻找“一群人成立一个公司是为谁、为了什么?”这一问题的答案开始,一步步将企业经营中遇到的种种共性问题,总结成为机制的问题、印象的问题、趋势的问题和企业纲领的问题,最终找到经营企业的核心和方向!