随着我国财富人群越来越多,人们的保险和理财意识越来越强,数千万,上亿元的大额保单和高额理财不断涌现,大额保单和理财产品不仅收费高,收益好,而且涉及的知识面广,是广大普通保险代理从业人员和银行高端客户经理“可望而不可求”的业务。当前保险精英和银行高端客户经理应提升危机意识,从“卖产品”、到“卖服务”再到“卖筹划”是发展趋势,“保险人(银行人)+法律人”汇集的智慧是保险团队竞争胜出的有力保障。 针对大额保单和银行理财产品高端客户,正在从“买服务”向“买筹划”发展。提供“综合财富管理方案”,才可以签下大额保单和银行高额理财产品。
孙子曰:上兵伐谋。战略管理是工商管理专业的一门核心专业必修课。它是从全局和长远的观点来研究企业在竞争环境下生存与发展的重大问题,在现代企业管理中至关重要。本课程的目的在于开发和培养学员的战略思维能力,使学员理解和掌握有关战略管理的基本概念,以及制定和实施战略的过程和方法等内容。
一、什么是特色小城镇特色小城镇是与当地或特定的资源要素有关而形成的具有明显个性的小城镇,这种城镇的生产、生活以及形态都具有自己的个性,明显别于其他小城镇。二、特色小城镇的类型中国的小城镇可作以下不同的划分:1.根据非农业人口数量可分为:0.2万以下、0.2~1万、1~5万、5~10万、10~20万等不同规模的城镇2.根据建制情况可分为:小城市、建制镇和非建制镇3.根据行政级别可分为:地级市、县级市、乡级镇、村级镇4.根据隶属关系可分为:省辖市镇、地辖市镇、县(市)辖镇,乡辖镇5.根据社会功能可分为:卫星镇、矿山镇、工业镇、交通镇、商业镇、文化镇、旅游镇、军事镇、边境镇、综合镇等6.根据城建工作性质可分为:新建型城镇、引导型城镇、改造型城镇7.根据地理环境可分为:平原镇、山地镇、滨湖镇等三、特……
消费者的消费习惯发生改变,消费者的消费路径发生改变 行业竞争发生改变,商业模式发生改变,营销工具发生改变 客户了解产品的工具与渠道发生改变,一切都在发生改变,在变化的时代,如何顺势而为,继续保持行业领先之道? 一、中国企业品牌渠道招商十大困惑 1.你是否产品销售,缺乏有效营销; 2.你是否想更新渠道却又投鼠忌器难以决断? 3.你是否企业资本不够雄厚,营销管理投入不足? 4.你是否很想激励经销商全力以赴,却缺乏有效的方法? 5.你是否花费不菲做过很多营销咨询案,但效果却难以评估? 6.你是否急需一种可以帮助企业节约大量广告和推销成本的营销方式? 7.你是否渠道构建不够专业,使招商变成“招伤”,市场未打开,自己已然“贫血”? 9.你是否举办招商会、订货会、产品说明会,却不知……
1.认识“连锁经营”的本质,梳理连锁战略规划,连锁模式选择、赢利模式问题; 2.如何进行连锁企业的品牌规划及推广,搭建具有自我复制能力的连锁组织架构设计; 3.掌握建立连锁运营管理体系、训练体系、督导体系的方法和思路,如何升级体系; 4.建立快乐而强力执行的企业文化,打造快速有效的人才训练平台; 5.掌握如何持续提升连锁企业和终端持续赢利的系统方法; 6.如何利用资本的力量,建立与资本对接的平台,实现企业的快速腾飞; 7.如何进行股权设计和激励,建立员工与公司命运共同体; 8.活用生态圈思维,为企业搭建平台联盟的庄家模式 9.提供成熟连锁全套运营管理工具,标准化手册资料为参考。
1. 如果您改变不了居高不下的运营成本; 2. 如果您改变不了刚性支出的人力成本; 3. 如果您无可奈何的看着老客户不断流失而一筹莫展; 4. 如果您改变不了同行之间拼杀的价格战和恶性竞争; 5. 如果您阻挡不了借智、借势、借力后的同行异军突起; 6. 如果您阻挡不了各种融合型业态、复合式跨界合作的发生; 7. 如果您阻挡不了客户偏好、消费行为的多样及个性化改变; 8. 如果您无可奈何的想着渠道的长度、 宽度和广度的拓展而焦头烂额; 9. 如果您无可奈何的想着运用怎样创新的模式留住核心团队,为了人才梯队而肝火旺盛; 运筹帷幄,领先一步! “当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” ——现代管理学之父 彼得 杜拉克 随着工业技术的突飞猛进、信息……
您的企业是否也面临着以下问题: 移动互联时代,企业的营销模式、交付模式、赢利模式该如何创新和升级?新趋势、新人文、新竞争环境下,如何制定企业招商战略?竞争日趋激烈,外行打败内行,企业危机四伏,如何找准模式,把握核心竞争力? 如何利用共享经济思维实现产品推广、品牌宣传、客户体验和生态循环? 除了以上这些,大多数企业还面临着缺资金、缺思路、缺方向、缺模式、缺人才等新时期企业“五缺”。 对企业而言,除了营销,一切都是成本,企业的现金流,就是企业的血脉;企业要想健康并可持续的发展壮大,就必须拥有一套经过商业逻辑设计的盈利系统,这个系统包括思维模式、顶层设计、品牌策划、招商引资、连锁复制、利润倍增六个模块,企业盈利系统的最高境界,不再是卖产品,拼销售团队,而是卖商业生态“盈利模式”的创新和落地(……
一流的CEO首先是一名教练,伟大的CEO就是伟大的教练——杰克.韦尔奇。 随着商业竞争日益激烈,中小民营企业进入精细化、创新化竞争阶段,在这个阶段,围绕客户价值来进行价值链的优化重组和创新整合,从而提升企业的业绩乃至企业整体价值,已经成为了一个关键的重要领域。 如何建立创新的运营模式?如何定位客户和客户价值?本课程以运营模式为核心,以十个运营模式创新要素和五个创新动力为核心来分析案例,剖析项目客户价值的内在逻辑和路径。透过结合教练技术,以“商业架构+教练”的方式去练习、研讨案例、碰撞学员企业运营模式创新的思路。 我们认为顶层设计是企业价值的放大器,综合运用顶层设计技术可以构建企业成长新的动力引擎,为企业在变幻的商业环境中策划独特的成长路径。
一流的CEO首先是一名教练,伟大的CEO就是伟大的教练——杰克. 韦尔奇。随着商业竞争日益激烈,中小民营企业进入精细化、创新化竞争阶段,在这个阶段,围绕价值链的优化、重组、创新、整合来提升企业的业绩乃至企业整体价值,已经成为了一个关键的重要领域。 如何建立创新的商业模式和运营模式?如何定位客户和客户价值?如何整合资源设计交易结构?如何设计独特盈利模式?如何持续提升企业价值?本课程以运营模式和商业模式为核心,分享案例,剖析项目成长的内在逻辑和路径。透过结合教练技术,以“商业架构+教练”的方式去练习、研讨案例、碰撞学员面临的真实现状。 我们认为顶层设计是企业价值的放大器,综合运用顶层设计技术可以构建企业成长新的动力引擎,为企业在变幻的商业环境中策划独特的成长路径。
立战略之高,明盛衰之道。战略决策沙盘模拟演练是为企业的中高层决策者和关键部门管理者设计,目的是通过模拟企业经营过程中的重大决策事件来提升中、高级决策者的战略决策能力和系统思维能力,掌握战略分析方法以及加强企业重要部门间的协调。 运筹帷幄实战模拟是围绕企业资源、价值、空间三个核心要素进行的一场商战博弈,课程内容十分紧凑。参加者用两天时间模拟管理一家新兴公司的全面运作,通过模拟企业的整体运营过程,要透彻分析企业外部环境条件和内部资源实力,制定整体战略框架,还要在生产、销售、营销、财务、研发等方面做决策,在顾客、市场份额、技术创新、利润等方面展开竞争。在实战模拟进程中,参加者要积极参与经营战略和财务决策的制定以及年度损益表和平衡表的编制,掌握制定决策的正确方法,远离决策陷阱和误区,达到提高决策能……
本课程旨在帮助学员掌握并应用金字塔原理进行逻辑性地思考、逻辑性地表达、演示呈现和逻辑性地解决问题;养成自下而上思考,自上而下表达,观点鲜明、重点突出、逻辑清晰、层次分明、简单易懂的沟通及表达习惯;缩短写作时间,提升写作能力,高效阐述观点,拥有出色的文笔和杰出的口才影响力。
微商是大众创业浪潮下催生的新型商业形态,2013年,借助互联网的风口极速爆发。但随着团队迅速壮大,领导人管理经验的不足和思维的滞后渐渐成为团队发展最大的束缚。比如纯粹的物质激励引发的恶性倦怠,错综复杂的层级沟通带来的内耗与抱怨,情感稀疏导致的信任危机,激励不及时导致的信心不足,社群凌乱导致的向心力匮乏,核心缺失导致的团队岌岌可危频临溃散……这些都是企业管理的重大隐患,如果不断累积持续恶化,企业必将遭受重创。 我们常常听到很多管理者对团队的评价:“凝聚力不足”“执行力不强”“主动性不够”“感恩之心丧失殆尽”等等。在他们看来,整个团队似乎已经一无是处不可救药。但是,地冻三尺非一日之寒,从管理实践的角度,我们不仅要看到问题的存在,更要探索问题的根源,否则,只能停留在吐槽而永远无法根治。比如“是否……
一、公司战略1、通过模拟经营,练习使用战略分析的工具和方法,评估内部资源与外部环境,分析与识别市场机会2、制定、实施模拟企业的中、长期发展战略3、设计适合模拟企业战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、根据模拟企业发展需要,运用稳定、增长与收缩战略二、产品战略学习运用产品组合策略和产品开发策略规划产品线,为模拟企业谋求稳定的利润来源,根据产品生命周期的不同阶段制定适应性战略三、竞争战略1、进行模拟市场细分和市场定位,制定新市场进入战略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划战略进攻与防御4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势,灵活运用领导者、追随者、补缺者战略四、经营决策1、演练每一个模拟经营环节的管理决策2、学习制定融资计划、产品开发……
一、我们正身处大变革的时代!二、变革时代的人员管理:国企职工,事业单位职工,公务员三、改革压力的来源、作用与处理、转化四、改革承受力的特征、影响因素和提高心理承受力的途径、方法五、改革过程的心理分析:确定问题、分析诊断、评估改革六、改革目标设置的四大心理效应:激励、引导、期望、聚合七、改革目标管理法:模式、实施、评价八、改革阻力心理:保守、习惯、逆反、攀比、落差、失衡、惰性九、克服改革阻力心理的原则、方法十、改革的对策心理:1)组织诊断与改革对策2)以人为中心的改革对策之步骤3)以人为中心的改革对策之方法十一、改革案例分析1)商鞅变法中的改革心理学运用2)为某市政工程管理处改革中的心理学运用3)为某市处置公立医院改革历史遗留问题中的心理学运用
TOC 简介 TOC (Theory Of Constraints 制约法)乃以色列企管大师高德拉特博士(Dr. Eli Goldratt)所 创立的一套先进管理方法,目的为指导企业厂商如何找出运作上的〝瓶颈〞(或称〝制约〞 Constraints),以及如何尽展瓶颈下隐藏的巨大潜能,让企业在极短的时间内,达致盈利上的 显著改善,而无需大量额外投资。 不少业界的专家皆认为,TOC 比 MRP (物料需求计划) 及 JIT (及时生产系统) 还要优胜。 此外,TOC 亦为 TQM (全面优质管理)及 BPR (企业流程改造) 提供了一套有效的工具,而其 效益则更大。 目前,包括中国在内的全球很多企业都正在实施 TOC,这些企业的规模由小至不足五十人 的小厂,到大如 Boeing 波音、……
第一章企业文化现状诊断分析1、案例分析:联想的企业文化2、丰富多彩的企业文化建设3、为什么员工行为状态与企业文化脱钩4、小组讨论:企业文化未能决定员工行为的原因是什么?4.1、传播的原因?4.2、制度的原因?4.3、人的主观因素?4.4、环境的因素?4.5、无标准和量化的因素?4.6、缺少企业文化实战的工具和技术第二章企业文化实战地图1、企业文化断层与企业文化路径2、企业文化核心内容的定位3、将企业文化核心内容转化为员工在态度、思维、意识3.1、工作态度的标准3.2、工作思维的标准3.3、工作意识的标准4、将员工态度、思维、意识落实到员工行为标准4.1、工作标准4.2、服务标准4.3、安全标准4.4、管理标准第三章企业文化落地的工具与方法1、如何通过行动学习将企业文化落地1.1、目标主题的确……
企业中员工职业发展遭遇瓶颈,无论新、老员工都没有明确的发展通道;纵向看不到未来,横向无法流动;官本位思想严重影响下,不当“官”就没有前途,业务骨干和技术专家流失率居高不下。个人价值无法得到增值,士气日益消极。
中国企业正在经历一场前所未有的、暴风骤雨式的变革!于是,“转型升级”就成为了所有企业的必然选择。在这个过程中,企业必须建立以市场和客户价值为导向的精益企业文化和价值观,同时所有的企业家们都必须不断地学习、提升领导力,以驾驭不断面临挑战的企业变革,经营“人心”。 一流的企业必定有一流的精益文化:丰田、大众、海尔、阿里、蒙牛、华为……任凭风吹雨打,她自笑傲江湖!……为何这些企业的战斗力更强?凝聚力更大?执行力更好?创新力更优?因为他们有不一样的文化和不一样的人,精益文化的价值和作用可见一斑。 文化能落地才是生产力。《尚书》云:非知之艰,行之惟艰,忱则不艰。精益企业文化如何落地?如何更好地经营“人心”?如何将文化转化为员工行动的DNA,张毅老师将透过海量的精益案例、多年辅导企业的成功方法,……
1、增强责任感,不找任何借口、永不抱怨; 2、提升团队凝聚力、向心力、执行力; 3、彻底打破自我设限,突破极限,向不可能挑战; 4、建立超强的自信心与行动力; 5、增强团队意识,深度挖掘团队的力量; 6、突破心理障碍,化恐惧为力量; 7、树立全力以赴、积极进取的心态及敬业的精神; 8、学习情绪控制,迈向快乐人生; 9、提升做事标准,自动自发用高标准严格要求自己; 10、建立感恩、付出、爱心的人格特征
当现代企业由工业经济进入知识经济,商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候,世界性的管理难题就摆在我们面前:如何管理知识员工?如何快速将目标变为成果?在欧美,如 通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、 IBM 、宝洁、爱立信等全球知 名企业 经过近 20 年的探索,总结出一套新的企业管理模式(或知识经济企业管理新技术)。新的管理模式让企业的管理者成为教练,像体育教练训练运动员一样去管理知识员工,以目标为核心、以成果为导向,通过有效对话、引发知识员工的智慧,从而快速将目标变为成果,形成知识经济企业核心竞争力。这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
第一节:企业文化(0.5小时)一.企业文化企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organisational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象二.企业文化构成(一)核心价值观体系(二)道德标准与行为方式三、企业文化是做什么的?第二节:企业文化是企业的基因(2.5小时)一、企业基因与企业生命的特征二、企业文化是企业存在与运营的基石(一)对企业的导向功能案例分析:中国共产党的文化(核心价值观)案例分析:中国人民解放军的核心价值观(面对灾难时的中国人民解放军与美军比较)(二)对企业的约束功能更案例分析一:三鹿奶粉案例分析二:北京同仁堂第三节:企业文化是企业的软实力(1.5小时)一、软实力二、企业软实力三、案例分析(一)……
序号课程内容时间一中国企业战略突围管理概述第一天分组并讨论:中国企业到底存在什么问题?为何在微利之中苦苦挣扎?8:30~开篇案例1:中国企业的失败案例开篇案例2:德隆这一资本大鳄为何会轰然倒下?开篇案例3:曾经的行业翘楚“索尼公司”为何会陷入困境?开篇案例4:华为为何能成为在通讯设备业全球第一,而智能手机全球第三的公司?开篇案例5:联想为何能成为PC行业全球名列前茅的公司?互动讲解:中国企业如何进行战略突围?互动讲解:什么是战略?互动讲解:战略的三个层次?互动讲解:中国企业面对的战略管理挑战?互动讲解:获取超额利润的产业定位模型互动讲解:获取超额利润的战略能力模型互动讲解:战略管理的基本过程与模型互动讲解:基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略执行模式互动讲解:战略与战术的关系~1……
经济增加值(EVA)于82年由美国提出,是中央国资委近几年重点推行的高管业绩考核系统,国资委从2010开始已强制推行,并将EVA增加值与高管激励薪酬挂钩;EVA不仅是衡量经营者为股东创造价值的最佳指标,而且是与经营者薪酬计算挂钩的核心指标。如何提升EVA并实现股东价值最大化是经营层思虑最多、持续追求的目标。那么,EVA到底是什么?EVA应该如何计算?基于EVA的绩效考核与价值管理系统应如何建立?EVA与公司的经营战略以及战略执行系统即日常运营到底有何联系?EVA与全球最强有力的战略执行工具---平衡计分卡系统到底有何关系?提升EVA的驱动因素到底有哪些?我们如何借助公司的战略调整、借助流程优化与战略执行系统(日常运营)、借助聚焦战略的平衡计分卡系统来综合地提升EVA,实现股东价值最大化与经营……
朋友,您是否想:化战略为行动、提升执行力?像军事地图一样描绘公司层与部门层战略地图?靠日常管理培育核心能力、打造差异化顾客价值与竞争优势?解决组织绩效与员工绩效管理问题?实现职能部门的量化考核,让其发挥战略伙伴角色?建立定量化的战略管理系统?打造战略中心型组织,解决部门冲突与上下不协调?整合产业链,让供应商、公司各部门以及分销商所有员工的努力都聚焦于战略,形成密切合作与协同作战,以创造突破性业绩与卓越企业?本课程将帮您解开谜底。 朋友,您可能知道:平衡计分卡是当今世界最强有力的战略管理工具,但平衡计分卡理论还没有清楚地解决:①核心能力与平衡计分卡的关系,即如何评价与管理核心能力;②平衡计分卡与EVA的关系。③平衡计分卡四个层面(财务、客户、流程、学习与成长)之间难道真的存在因果关系吗?(该……
一场危机过后,全球经济将处于长期低迷,企业的生存环境已经发生了翻天覆地的变化,中国经济经过30多年的高速发展,经商的黄金时期已经成为历史,今天的市场竞争异常惨烈,几乎每一个产业领域都面临恶性竞争的巨大压力,越来越多的企业在分食着有限的市场份额,企业利润正在不断被挤压,以往的增长模式已难以为继,创新与转型无可阻挡地成为众多陷入困境中国企业的唯一出路,在市场的逼迫和成功企业的引导及专家的辅导下,许多企业开始转型,努力打造自己的的核心竞争优势,尽量追求经营模式与盈利模式的差异化即构建不同的商业模式。 不同行业、不同地域、不同规模、不同形态、不同发展阶段的企业,有着不一样的商业模式和不一样的思路和方法,但又遵循着许多共同的管理规律。怎样设计适合自己企业的商业模式,共性中有个性,个性又必须遵循共同规……
你能利用财务技术为公司创造价值吗? 你知道现代企业中,什么样的财务总监才是企业想要的?你领导的财务部提供的会计信息能支持企业决策吗? 如何变革财务部的使命和职责以支持公司的发展和公司业务目标的达成? 如何将财务的服务、支持和管控职能融入到公司的运营活动中? 如何构建公司的财务战略体系并与业务战略有效融合? 本课题以讲师亲身工作经历和职业成长经历剖析讲解企业财务/财务总监的正确思维模式,以丰富的案例分享先进的财务技术、方法和工具。课程专门针对财务/财务总监设计,以崭新的战略财务理念帮助财务总监实现财务职能的变革及财务部门的重新定位,提升企业财务技能的迅速提升。
单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比,集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展,实现集团、分子公司的战略协同,提升集团整体与分子公司的战略执行力,控制扩张过程中的风险,已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。 本课程中,中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨: 集团型企业管控本质目的是什么? 认识集团管控4+X总模型的逻辑关系? 如何基于BSC进行集团、业务单元、职能战略规划? 如何设计管控模式、定位总部功能、划分权责,预防分子公司失控危机? 如何理解管控模式、管控流程制度与组织架构之间的关系? 如何设计集团管控流程与组织架构,以确保管控模式落地? 如何设计集团人力资源管控体系,开展中高层……
集团公司的流程与组织优化与单体公司有着严重不同,而与单体公司相比,集团公司管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化,其管控流程与组织架构必须建立在有效管控模式基础之上,与集团管控的模式保持高度匹配。同时如何才能确保内控体系建设不沦落为审核通过、索证的工具?它与集团流程与组织优化又是何种关系?如何通过集团管控流程与组织优化,来推动管控模式、内控体系的落地? 本课程中,中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨: 中国集团型企业内部与风险管理失效的原因是什么? 大型企业集团为什么需要集团管控流程与组织优化? 认识集团管控4+X总模型,流程与组织优化在总模型中的地位? 认识集团管控模式、定位总部功能、划分权责的操作技巧 认识集团管控流程与组织优化操作步骤? 了解集团管控流程清单梳理的操作……
各企业相关负责人: 如何滚动修订战略规划并分解为细致、可行的年度经营计划? 如何根据计划与预算分解责任机制,设计绩效考核目标? 如何确保战略规划、年度经营计划、预算、绩效考核的无缝隙链接? 如何将“经营计划”变得不再抽象而是实实在在的可操作语言? 如何让年度经营计划不再成为分子公司与总部讨价还价、对赌博弈的工具? 作为集团高层,如何监控战略与年度经营计划执行,实现一切尽在掌控? 中国最顶尖的管理专家与您分享国际与国内企业战略执行的成功经验,与您探讨年度经营计划编制、绩效考核操作技巧,探讨如何提升企业战略执行力。
集团战略转型、资源整合对总部运作机制与能力提出了更高的要求,其管理跨度和难度上都发生了几何级数的变化。总部如何根据集团战略转型与资源整合的要求来设计集团总部机制?集团总部需要具备哪些能力?如何培育总部的能力?提升集团总部对分子公司管控以提升集团战略执行力,已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。“知己知彼,百战不殆”,在本课程中,中国最权威的战略绩效管理专家将与您分享数百家中国企业集团型企业战略执行变革的成功经验。