为规划贵司，中层管理干部发掘问题、分析问题、拟定对策与解决问题技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxxxxx企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 训练宗旨：经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。 我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，学员能够在最……
企业主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！ 然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。 依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。 课程主要特征：案例分析＋ 分组讨论＋ 情景模拟＋ 互动游戏。
主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！ 然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。 依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。 课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。
各产业竞争趋向超激烈状况，各企业为了生存进而获利；企业（Enterprisere - Engenerring）；是以优质的具体明确可达成的企业组织目标，让组织平凡的人，做出不平凡的事；进而产生群聚的“相乘效应“即1+1+1＞3的效果是管理发展的思维。21世纪，企业生存的利基就在于『设定出最具竞争优势的企业发展愿景』，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作。 然而组织都是由许多不同思考型态的人所组成的，要让不同型态的人能够和谐相处，并进而发挥出合作无间的团队力量。一位成功的领导者，必须了解不同思考型态部属的行为特性与偏好，从而促进人际间完美的合作关系，并能激励整个组织，朝向领导人所要求的工作目标前进。
社会多元化，不同的声音，不同的利益主体竞相出现，如何透过折中妥协，调节彼此的冲突，已变为一非常重要的课题，而这个目标的达成，就必须仰赖「谈判」，谈判属于人的行为，因此，研究者从不同的角度出发，也各自发展出不同的命题及解释方法，都有其正确性，但也都有其无法全面的缺失，毕竟，有人为因素的存在，就有变数，有变数的推论，自然不会得到必然的结论，但这种说法绝不是否定谈判理论的存在与必要。谈判的目的是得到最可行的结果而不是真理，它不是统计也不是数学，没有公式亦没有标准答案，但它有一个架构及系统，可以归纳、整合，有其科学的一面，亦有其艺术性的一面，必须通过研习及经验才能心领神会，所以，「谈判」应该是一种思维、一种心态、一种态度、一种判断、一种能让你懂得审视、学会豁达、勇于追求、安于险阻的智能与技能，一种能……
本建议书为规划贵司各职级管理人员提升领导力技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。 那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？为了帮助企业、个人澄清领导力方……
经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。 我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。
所谓“优秀员工职业化心态”：通俗来讲，就是作为一名企业的优秀员工，应该而且必须具备的心态。 在对企业的调查中发现，很多企业负责人反馈现在的员工不好管理，常常消极抱怨，工作找借口，执行力不够，责任感不强，质量意识差，斤斤计较，不愿多付出一点点，不能吃亏，吃苦，吃气，批评几句就闹情绪，甚至离职。。。 殊不知，这些现状的出现，根源都在于员工的心态出了问题。心态会影响人的行为表现，行为导致结果，当我们看到员工的行为和结果不好时，我们要做的就是从根源上解决问题，即—改变员工的心态。
每一个企业管理者都必须是企业内部培训师，已经成为企业管理界的共识和趋势。 优秀的人才，不仅自己会做，还要会说，通过上台授课教会别人怎么做。 然而，现实中总会遇到这样的难题和困境： 已经接受过TTT培训，但为什么上到讲台还是手足无措？ 自我感觉演绎能力非常强，学员还是反馈没学到实用的东西？ 经验很丰富，案例随口就来，但怎么整合到培训课堂上来？
课程设计与开发之痛： 内容全靠抄——照搬照抄资料，做出来的是几百页的教材，不是课件！ 有货倒不出——很多业务专家自己经验丰富，但要去教会别人却很难！ 年年从头来——资料库一大堆PPT课件，但没有一门精品课件拿出手！ 课程设计与开发之思： 如何让内训师掌握核心武器，不仅只有表演，还有内容？ 如何让业务专家和岗位精英挖掘出自身经验，有效传承？ 如何做好课程选题策划和把关，每年沉淀一批精品课程？
课程演绎之痛： 不敢讲——这是常态！甚至有些管理者，上台就脸红！ 不能讲——要么侃侃而谈却没人听，要么有货倒不出！ 不想讲——有丰富的岗位经验，有大量案例，就是不想上台！ 课程演绎之思： 课程演绎得好，口才表达与内容设计，孰轻孰重？ 要想打造生动的课堂，讲师讲得越多越好，还是少讲为妙？ 有的学员是“麦霸”，有的学员却低头一言不发，如何让每个学员都学有所获？
一、仓储管理 1、仓库的机能是配合生产一种服务，具有下列机能与职责 ◆仓储/运输 ◆物料管制 2、仓库管理员基本职责及流程 3、制造企业的仓储管理工作，长期存在以下不足 二、库存管理 库存发生的原因 1.计划性或策略性库存 2.失误性库存 库存的动机与分类 库存的利弊 拟定库存基准点 存量管制 基本存量管制方式 物料分析与计算 有效减少库存的方法 库存管理策略——JIT库存 7 种浪费 三、入库运作 仓储管理中进、出库常见情况 四、仓库保管 商品仓储存在的主要问题 储存业务的具体原则——五三五防 仓储布置 仓库货区布局 ●横列式布局 ●纵列式布置 ●纵横式布局 ●倾斜式布局 ●通道倾斜式布局 仓储保管的三大作用 1、成本控制……
一、生产主管的角色认知 1.生产主管的地位和使命 ■ 生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力; ■ 生产主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人; ■ 生产主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。 1.生产主管的地位和使命(续) -----生产主管承上启下的角色 2.生产主管的职责和任务 计划协调 控制 组织 领导 3.生产主管的素质要求 ◇指挥家的手 ◇专家的脑 ◇慈悲家的心 生产主管必备的条件 4.生产主管角色的转型 ■由技术型人才到管理型人才 ■管理层技能分析 5.卓越车间现场的组成结构 第一级 忙碌就是工作 第二级 明白未能给产品增加价值的都是浪费 第三级 班组经常聚会讨论改善课题 第……
1、质量管理的内涵 解读品质的定义、本质，理解质量管理 新时代的品质，QE面临的挑战 QE人选的素质要求与职能 QE必备的专业技能 企业的“品质屋” 新知识和新技术的集成与转化，方法与应用 品质的成本、安全管理，业界的现状与未来趋势 案例：用管理的视角看质量 2、质量管理体系与满足客户的关系 对客户的立场，不同阶段的客户定义 QE在质量体系中的功能 过程方法应用 针对客诉处理QE如何对策分析 客户的满意、忠诚和依赖度 品管工作的核心主线， 品管原则与工作原则 案例：质量稳定的奥秘 3、质量与成本管理的关系 QE在质量控制中的功能 产品设计与质量成本管理 理论上的可行与现实中的不行 选择供应商的策略 看得见与看不见的零件的设计异同点 产品设计……
一、HSE管理体系再认识 1、HSE管理的内容与发展趋势 企业实施HSE管理的必要性，哪些情况必须?哪些情况可等 案例：解析优秀企业的管理的方式 2、HSE管理关联的理论指引 现代安全生产系统理论，马斯洛需求层次论，海因里希事故理论，费用模型 3、企业HSE管理者的角色认知与定位 专职主任、经理的职责，领导、负责人与部门管理的职责 4、HSE管理的艺术性、特点 5、HSE法律框架及法律法规体系特点 职业安全卫生法，职业病防治法、劳动保护，安全生产法，地方法规、条例 6、管理的法律责任与风险控制 管理职责，行政责任、民事责任和刑事责任，风险控制 案例：安全责任与代价 二、如何有效推进HSE 1、HSE与企业文化 导入的动力、机会、适宜性 2、HSE管理体系……
1.采购招标管理流程全图详解(招标小组/采购/技术/设备/财务等相关部门合作流程) 2.年度采购计划制定流程全图详解(采购/技术/设备/财务/储运/计划等相关部门合作流程) 3.月度采购计划制定流程全图详解(采购/技术/设备/财务/储运/计划等相关部门合作流程) 4.年度采购计划增补流程全图详解(采购/技术/设备/财务/储运/计划等相关部门合作流程) 5.物资采购招标文件范本分析(含邀请书/投标函/报价表/投标须知/合同条款/文件格式等范本) 6.原材料零部件采购合同范本分析(含订单安排/保密信息/风险防范/所有权转移/未弃权等等) 7.百余页完整投标书范本分析(含开标表/报价表/供货清单/技术规格/售后服务承诺等等) 8.投标售后服务组织实施方案(含服务质量管理系统框架/……
一、现代仓储管理理论 1、仓储的定义 2、仓储的作用 3、仓储的种类：按经营主体、仓库对象、仓储功能和物的处理方式划分 4、仓储管理的定义：指对仓库及仓库内的储存物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源来提供仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调的过程。 5、仓储管理的任务： (1)利用市场经济的手段获得最大的仓储资源的配置 (2)以高效率为原则组建管理机构 (3)不断满足社会需要为原则开展商务活动 (4)以高效率、低成本为原则组织仓储生产 (5)以优质服务、诚信建立企业形象 (6)通过制度化、科学化的先进手段不断提高管理水平 (7)从技术到精神领域提高员工素质。 6、仓储管理内容 7、仓储管理的基本原则 (1)效率原则 (2)效益原则 ……
一、SQM发展趋势与职能变迁 1. SQM发展趋势 2. 供应商质量管理的目的 3. 场景分析 4. 从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展 5. SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份 6. 新型的供应链组织分析 二、SQM的技术策划工作-质量需求分析与规格的建立 1. 什么是采购前期零部件技术预分析? 2. 零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析 3. 媒介分析 4. 界面冲突与传递风险识别 5. 特性识别策略 6. 规格特性与质量特性之间的差距 7. 产品固有风险点分析 8. 供应商的前期技术辅导 三、供应商风险分析与识别 1. 供应商风险管理的背景 2. 为什么传统质量控制手段要向风险控制手段转型……
销售人员的服务水平和销售技巧的高低，直接决定了产品的销售量。郜老师的《如何提升单店业绩》课程从导购应具备的心态以及应掌握的销售技能等方面阐述业绩提升的关键，深入剖析导购制胜的秘诀。
为什么国际连锁巨头沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基、阿迪达斯、星巴克们在世界迅速扩张，开疆拓土？为什么国内的连锁企业在扩张过程举步维艰？为什么连锁企业在单店盈利提升上徘徊不前？ 您的经验都是对的，但是重复旧有的经验做法还是得到旧有的结果！您是否想知道国际连锁巨头们在世界开疆拓土的秘诀呢？比如麦当劳全球3300家店实践的总结！ 李嘉诚说：“经验是负债，学习是资产”！
销售是一种以结果论英雄的游戏，没有成交，再好的销售过程也会徒劳无功。纯“自然”的销售方式对于一名专业导购员来说是远远不够的。就像钢琴家和运动员需要练习一样，导购员也需要通过训练来提升自己的导购技能。
一、细致是差异化前提1、把沟通当饭吃2、关爱与关注3、关注对方需求4、了解对方状况5、好记性不如烂笔头二、差异性与创新性1、思维定势与固化2、创新才有差异3、创新的加减乘除4、差异性构思5、如何直击内心6、差异的有效性三、差异性沟通技巧1、时间差异化2、形式差异化3、感受差异化4、方法差异化5、感官差异化四、行动沟通的原则1、是大饼而不是画饼2、亲身感受而非想象3、立即受益没有置疑4、没有说教直接体悟五、建立信任的差异法则1、通过差异性，强化关注2、通过差异性，强化信任3、通过差异性，强化特殊4、通过差异性，强化尊重六、差异性沟通应用演练1、信任建立演练2、专业建立演练3、冲突处理演练4、差异沟通实战解决案例1）奖金减少了如何让员工不失望？2）工作量大了如何让员工更努力？3）如何确保骨干员工……
仓储或配送中心作为企业供应链关键枢纽，运作绩效决定了整个供应链的绩效及客户体验;在产品生命周期缩短，市场少批量多品种的需求趋势下，对仓库运营提出了更高的要求，越来越多企业将仓储与库存转变为战略层次的管理。 当今微利时间，企业库存资金占营运资金的50%以上，库存领域被企业作为第三方利润源挖掘。降低库存提高资金周转率是企业提高竞争力有效途径，而追求库存水平与客户满意度的平衡成为企业战略议题。 课程将为您诠释上海欧时电子4800平米配送中心仅用35人实现98%客户满意度的管理策略，深圳欧莎世家仓库日处理16万个包裹的运营技巧以及深圳青啤用１３人实现２４０００平米仓库的运转之最佳实践。
诺贝尔奖经济学奖得主克里斯托弗说：“未来企业竞争产不是产品、价格、质量的竞争，而是企业所在供应链与对手供应链的竞争”。2001年《财富》杂志将供应链管理作为企业战略资源管理范畴。世界500强企业供应链运营背后有著怎样的秘密？ 管理大学彼得●德鲁克曾说“物流是企业第三方利润源”。物流作为企业供应链管理的战略管理领域，如何从传统流通过程中发掘新利润源的蓝海？日资、美资企业物流成本为何不到国内企业50%？ 2013，企业在面对增长回落、成本高涨、经营环境的收紧、国际竞争格局的逆转、人事成本的增加、企业家的变老等系统性及非系统性风险的同时，响应客户需求速度却要求越来越快。如果您企业正面临资金瓶劲、大量库存导致周转率低、市场反应慢、预测不准确等困惑，但愿在此课程与您的探……
21世纪企业运营趋势下，企业外购／外包比率越来越大、产品生命周期越来越短导致库存要求越来越高、客户从提出需求到订单实现周期的时间越来越短……您是否正在企业为“库存高、成本涨、反应慢”而苦恼，仅在微利的生命线上苦苦挣扎？ 地球资源是有限的，随著全球化经济、电子商务、行业合并、人民币升值、跨国并购等商业环境变迁，供应商市场越来越聚中化、产业化、规模化。您是否在强势供应商面前一踌莫展？是否对庞大的供应商群管理感到无所适从？对采购价格越来越高，销售定价越来越低的趋势是否促使您开发企业的第三方利润源？ 基于企业经营者及管理者的以上困惑，应市场所需，特开发《采购成本控制与供应商管理策略》课程。
随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效管理好计划与库存？如何进行计划组织与流程的创新，并不断提升供应链管理水平与能力？将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与物料控制策略，以便取得竞争优势。为此，基于对供应链、生产运作理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的管理及辅导经验，特推出该《库存控制与优化》课程。
随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，物流与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链的研究，并结合曾经在多家企业的管理及辅导经验，特推出该《供应链管理与优化》课程。
采购一直是影响企业成功和盈利能力的关键因素。对绝对大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%，所以采购费用的略微降低将对公司的盈利产生着重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要。企业激烈的竞争已转化多边共赢的供应链竞争，采购在整个供应链中所发挥的作用愈加重要，采购人员面临着空前的机遇与挑战。 本课程采用实操案例分享，您将获得以下收益： 从新认知采购链 提升企业竞争能力、采购成本策略、采购成本降低的技巧与方法； 学习如何拆解供应商报价成本,达到合理价格成本水平； 学习先进的采购流程与系统流程优化策略及方法； 供应商开发,选择管理与供应商关系管理策略； 供应商管理中的交期,质量与绩效管理； 采购谈判……
第一讲 建立完善的供应商会员登记与管理系统1) 建立供应商会员的准入管理制度, 从源头优化供应商基础;2) 建置会员的登记规范, 系统化各项项目制度与表单设计;3) 对采购人的需求进行高精度需求分析, 建立基础等级外的专业性信息管理数据库;4) 建立个性化采购需求的量化评估标准 案例:供应商会员库登记的建立, 涉及到广泛的基础信息, 例如: a) 供应商(现行的, 过去的, 潜在的)的基础资料, 包括组织, 人员, 联络方法, 地址, 交通等; b) 有关供货品种, 价格, 品质, 周期等方面的信息; c) 供货状态与历史数据, 实际采购,供货情况的详细记录; d) 潜在的供应品种, 能力等; e) 审核, 评估的, 改进的记录;&……
课程大纲：(一) 采购在供应链管理中的定位 不同行业的采购链与供应链的特点？ 如何提升你采购链的竞争力？ 采购链链管理理念破局执行落地;借鉴富士康流程表单改造与物流的整合；沃尔玛的物流链提升与科技运用的借鉴；电商菜鸟网物流整合 采购链15项专业问题测试案例：采购链在供应链中定位图解（二） 采购策略与价格成本管理 采购与供应策略 采购物资分类：战略型物资的采购策略（企业采购的A类物：高单价难以取得）；杠杆型物资的采购策略（企业采购的C类物资）；瓶颈型物资的采购策略（企业采购的B类物资）；常规型物资的采购策略（企业采购的D类物资） 对采购价格进行分析估价：采购单价≠采购成本，采购成本在不同企业不同产品中的区别&……
