课程大纲:一.管理概念的基本认知1.怎样给管理下定义?2.管理的三大任务;3.管理的基本职能;4.中层管理者基本技能。二.管理者六项工作职责1.宣贯企业的愿景和使命2.执行公司的制度和决定3.设计工作的标准和流程4.打造自己的部门和团队5.提供必要的指导和帮助6.达成既定的结果和目标三.管理者的角色分类1.协调者(承上启下)a)挂名首脑b)领导者c)联络者2.信息者(上传下达)a)监听者b)传播者c)发言人3.决策者a)企业家b)混乱驾御者c)资源分配者四.中层角色认知的误区1.民意代表;2.同情者;3.只代表个人意见;4.领主意识(地方保护主义);5.传话筒;6.业务员。五.中层角色的三个维度1.作为下属的角色a)体现上级的意志(替身)b)上司永远是对的;c)切忌议论上司的是非;d)不抢上……
一、 解读执行力问题1.何谓真正的执行?2.执行力为什么很重要?3.全员执行的三把标尺;4.谁来执行?谁是执行者?二、 摆正心态干工作1. 双赢心态:利他=利己;2. 主动心态:主动=机会;3. 老板心态:做了≠做好;4. 问题思维:问题=机会;三、 真正执行:用“结果”说话1. 讲结果:界定正确的结果,非一味强调步骤;2. 讲因果:消除机械式执行、共创智慧式执行;3. 讲后果:强化组织的利益与个人得失的影响。² 案例:做了=执行了吗?² 工具:“请给我结果”和“九段秘书”的测试四、 责任管理:1%的问题100%的责任人1. 僵化制:责任一旦到人,绝不讲道理;2. 防倒授:别让“猴子”跳回你的背上;3. 首问制:锁定第一责任人,防找借口;4. 复命制:完成后规定时间内及时回复。² 案例:华为……
第一章 解读高绩效团队与执行力问题1. 为什么人多力量却不一定大?2. 如何正确理解团队精神?3. 怎样才是一支真正的团队?4. 在团队问题上有哪些误区?5. 如何实现团队成员之间优势互补?6. 何谓真正的执行?7. 执行力为什么很重要?8. 全员执行的三把标尺;9. 谁来执行?谁是执行者?案例:某公司李总定义“执行年”的举措讨论:BE—DO—HAVE的顺序第二章 互联网时代执行思维的转变1. 多强调员工智慧,少强调员工服从;——不只是用员工的手脚,而是员工的头脑2. 多强调“人”本身,少强调“事”本身;——工作不仅是一种谋生手段,还是生活的重要部分3. 多强调领导责任,少强调员工责任;——员工的“借口”是领导研究的主题4. 多强调团队机制,少强调员工心态;——越是缺乏制度与流程的公司,越强……
客户至上,互联网思维重要体现。客户并不仅仅指公司(市场)外的服务对象,也指公司内部每一个服务对象。将上级领导、下级员工和公司同事,每一个与自己工作相连接的人作为客户对待,以服务之心协同工作。
第一部分、自我管理一、 管理者的角色认知与定位1. 中层角色认知的误区1) 民意代表;2) 同情者;3) 只代表个人意见;4) 传话筒;5) 业务员。2. 中层角色的三个维度1) 作为下属的角色² 体现上级的意志(替身)² 上司永远是对的;² 切忌议论上司的是非;² 不抢上司的风头;² 独立承担责任;² 时刻理解上司的立场。² 作为上司的角色:² 作为同事的角色;二、 中层职业化修炼1. 卓有成效:我能贡献什么?2. 注重执行:用结果说话,做好了才是做了;3. 真正责任:要结果,不要理由;4. 责任标准:提供结果、创造价值;5. 规则意识:服从是员工的天职6. 现地现物:有问题,现场解决,出现问题首先寻求解决之道,不是追究责任或撇开关系;7. 选择了工作就等于选择了责任;8. 强者承担责任、……
一.管理概念的基本认知1.怎样给管理下定义?2.管理的三大任务;3.管理的基本职能;4.中层管理者基本技能。二.中层六项工作职责1.宣贯企业的愿景和使命2.执行公司的制度和决定3.设计工作的标准和流程4.打造自己的部门和团队5.提供必要的指导和帮助6.达成既定的结果和目标三.中层管理者的角色分类1.协调者(承上启下)a)挂名首脑b)领导者c)联络者2.信息者(上传下达)a)监听者b)传播者c)发言人3.决策者a)企业家b)混乱驾御者c)资源分配者四.中层角色认知的误区1.民意代表;2.同情者;3.只代表个人意见;4.领主意识(地方保护主义);5.传话筒;6.业务员。五.中层角色的三个维度1.作为下属的角色a)体现上级的意志(替身)b)上司永远是对的;c)切忌议论上司的是非;d)不抢上司的风头……
管理大师彼得·德鲁克说:技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的,也是必须学到的。 然而,众多技术或专业背景的管理者,由于其知识与工作背景的局限性,在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题,这说明他们需要完成转型和蜕变!
经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。通常而言,创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织,可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。 到1997年哈佛大学商学院的商业管理教授,创新大师—克莱顿·克里斯坦森,首次提出颠覆式创新,创新领域在不断的变化。特别是移动互联网时代,涌现出很多颠覆式创新的企业。 管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即,富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候,他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合……
团队管理是现代企业管理核心,管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“任何管理的成功都是管理者的成功,任何管理的失败都是管理者的失败”,形象说明了管理者对一个团队的重要作用。
经营环境的剧变,管理形态的改变,我们将面临前所未有的挑战,问题越来越多,问题越来越大,问题越来越难,解决问题成为企业主管当前最重要的课题。《解决问题的六把金钥匙》课程,是以系统的思维方法,从选择需要解决的问题范围及确认解决问题的目标开始,让管理人员能够识别、定义和区分问题;澄清对待问题的态度,非常精准的能够知道问题的现状,并且找出问题产生的真实原因,利用众多工具,确认问题的真实原因。本课程和其他问题解决课程最大区别就是注重解决问题创意能力的培养,通过激发学员的创意能力,整合解决方案,做出最合适的决策;同时能够对各项方案的优势与劣势评判以及进行风险评估;制定相应的执行制度,建立预防措施及应变措施;最终让解决方案的成功确认与标准化建设,推动企业高效发展。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤……
为什么从基层提拔上来的管理人员,角色转换不过来,很难胜任相应的管理岗位? 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者? 为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者就显得力不从心? 为什么企业中层管理人员目标计划铺排不好,部门管理出现混乱? 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题,造成内耗? 为什么企业中层管理人员自己很忙,下属却很闲,或者只会自己干,不会培育下属? 为什么企业中层管理人员不能率先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队? 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中层管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长……
世界上什么最难? 沟通最难! 您的沟通质量,决定了您生命的质量! 沟通能力从来没有像现在这样成为现代职业人士成功的必要条件!一个职业人士成功的因素75%靠沟通,25%靠天才和能力。学习沟通技巧,将使您在工作、生活中游刃有余。 本课程通过对最新沟通理论的系统总结以及对众多成功人士的深入研究,总结提炼出一套完善的沟通学习体系。通过本课程您将接受系统的沟通技能训练和沟通专家的言传身教。
从技术岗位走向管理岗位,这对一名技术人员来说是一个全新的挑战!很多优秀的技术型人才,如果不学习和掌握管理的知识和技能将很难胜任新的岗位的要求。所以对刚刚走向管理岗位的技术类人才来说,首先应该做到的就是新的角色的认知和转变。其次要从个人优秀做到团队的优秀,最终实现团队业绩的达成。所以以下的技能是必须要掌握的……
MTP(英文全称Management Training Program原义为管理训练计划)是美国企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的企业管理人员合作,为有效提高企业管理人员的管理水平而研究开发的一套训练体系。该体系对于20世纪全球经济特别是美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。在这期间,MTP先后10次改版,日臻完善,成为当今世界管理经典训练计划之一。 MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,又充分结合不同国家和地域,甚至行业的突出特征,在训练方法上强调现场演练(70%的内容为案例分析及角色演练)和课后的实际操作指导。实现了训练从课堂到工作实……
面对复杂多变得经营环境,强化自身核心思维能力,是解决问题之根本道理,本课程从将从找出不良或最佳思维的真实原因, 确立最优解决方案;提高学员和团队的快捷、有效的工作思路,建立结构化思维性思维,减少您的思维困惑,提升学员分析及解决问题、有效内部沟通的能力
单元一:关於管理者的情绪智慧1、 案例分析:踢猫的总经理2、 平庸的领导人和顶尖的领导人之间的区别3、 管理者情绪智慧的作用4、 情绪智慧领域以及相关的能力 自我意识 自我管理 社交意识 关系管理5、 管理者情绪智慧的开发和培养6、 主管在组织情绪管理的责任7、 案例分析:高情绪智慧的姜经理单元二:探寻情绪与压力的发生源头1、 情绪与压力的关系2、 压力是什么?3、 压力对个人表现的影响 正向的影响 负向的影响4、 最佳表现与对压力反应方式的关系5、 压力源有哪些? 人格因素 个人生活因素 工作因素6、 消极压力上身的预警信号7、 对压力的反应模型8、 个人演练:压力反应模型9、 你可以识别出哪些情绪?10、 情绪产生的过程11、 B-T-F-A 链12、 情景研究:小陈怎……
任何集体,任何个人,没有沟通就没有合作;没有沟通就没有人与人之间的交流;沟通无处不在。要学会和不同类型的人相处愉快,沟通顺畅,就要学会沟通这门语言艺术。
第1章 正确认识沟通——沟通是一门大学问1. 沟通的定义及名家眼中的沟通;2. 简述沟通的4大作用及不可忽视的4个观念;3. 分析影响沟通的4个因素;4. 说明沟通类别的5个层次。案例:人间四难与林语堂的“尴尬”案例:夫妻本无事,沟通出矛盾第2章 有效沟通的基础——说对话、办对事1. 有效沟通的五个基本思维:开锁思维/双赢思维/换位思维/明确思维/全责思维;2. 有效沟通的基本底线:鼓舞对方达成行动;3. 沟通到位的三个步骤:编码、解码、反馈;4. 有效沟通的三种形式:语言、语气、肢体动作;5. 有效表达之前必问的3个问题和编码的3个原则;6. 倾听的5个层次和有效倾听的用词、语调和动作;7. 有效倾听的技能和相关禁忌。游戏:趣味猜人和撕纸活动案例:马主管和小刘的矛盾第3章 为啥沟而不通——……
C课程大纲:第一章 认识人,认识大环境1. 为什么90后员工很难管理*2. 了解90后员工的优点与缺点;3. 分析90后员工的人格特质;4. 90后员工管理难在哪里*5. 传统的管理模式已不凑效;6. 目前的管理发生了哪些变化*7. 互联网时代管理4个基本特征;8. 人力资源管理产生哪些新冲击*案例:某高校新生入校的“冲突”案例:海尔张瑞敏:自杀重生,他杀淘汰第二章 你管不住90后,除非领导1. 何谓领导*2. 领导者的本质——吸引粉丝;3. 领导力实质是影响力;4. 如何建立威信*5. 领导者与管理者的区别;6. 领导90后员工的三个基本问题;7. 小提醒:领导90后员工的4个转变。* 案例:职场中的“马和驴”的现象第三章 案例: 让90后创造性执行,用智慧执行1. 多强调员工智慧,少强调……
当今世界,随着经济全球化进程的加快和科学技术的迅猛发展,企业的核心竞争力日益表现为对知识产权的创造和运用能力,而专利发明创造又是知识产权中最核心的部分。企业加强专利产品的研发,是企业占领市场,战胜竞争对手的强大武器。2008年,国务院印发了《国家知识产权战略纲要》,战略的重点集中在促进知识产权的创造与运用,以及知识产权的保护上,因此,企业加强专利产品的研发与申请工作,是企业总体发展战略的方向标。
当今世界,经济全球化深入发展,科技进步日新月异,知识经济快速发展,知识产权制度在激励创新、推动经济发展和社会进步中的支撑作用日益凸显。我国正处于全面深化改革开放,深入推进创新驱动发展,加快经济发展方式转变的关键时期,国家提出了建设知识产权强国的宏伟目标。国家和企业加强对知识产权的培训与制度建设,将有利于促进国家科技进步和经济转型升级,对于增强国家与企业的自主创新能力,建设创新型国家具有重要意义。
在法治市场经济条件下,企业法律风险是客观存在的,而且贯穿于企业从设立到终止的全过程和生产经营各个环节。企业作为国民经济的重要组成部分和市场参与主体,企业及员工行为要受法律的调整、规范和约束,面临着各种各样的法律风险。因此,企业要加快建立健全法律风险防范机制,确保企业依法决策、依法生产经营管理,为企业全面协调可持续发展提供法律支持和保障。
基于行动学习的问题分析与解决,是以行动学习的方式进行,选取企业遇到的实际问题作为选题,透过行动学习解决问题的工具练习,并且根据工作中遇到的现实问题加以验证,以及追踪及成效。行动学习法(Action Learning)又称“干中学”,就是通过行动实践学习,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验,同时向团队中成员相互学习与提问,在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化,从而达到开发人力资源和发展组织的目的,提升成员解决问题的能力。
企业主管在企业中扮演着承上启下的重要角色,举凡政策的布达或工作指派,主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者! 然而,企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的,而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此,在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里,主管的核心能力具有决定性的影响,将是企业追求成长的重要课题。 依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验,并结合相关的管理理论,在众多的具体案例分析中,使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣,活跃气氛,又能使学员在短暂的交流中有所收获。 课程主要特征:课程讲述+案例分析+ 分组讨论+ 情景模拟+角色扮演。
本建议书为规划贵司中高层管理人员提升管理技能所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅,对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况,拟订本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 课程规划的说明 管理大师-彼得德鲁克卓有成效是可以学到的,管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作,不管他是在企业里或是在医院里,在政府机构里或是在工会里,在大学里或是在军队里,作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情,那就是说他必须要有工作效率。 为什么需要卓有成效的管理者, 这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里,有关管理的书籍和文章可谓是汗……
依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验,并结合相关的管理理论,在众多的具体案例分析中,使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣,活跃气氛,又能使学员在短暂的交流中有所收获。 课程主要特征:案例分析 + 分组讨论 + 情景模拟 + 互动游戏。
MTP(ManagementTrainingProgram 管理研修教程)源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程,是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成。 企业外部的环境不断变化,对经营者来说,今后的展望经常难以预测。但是,为达成企业目的和目标,不断适应新的变化是永恒的课……
主管在企业中扮演着承上启下的重要角色,举凡政策的布达或工作指派,主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者! 然而,企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的,而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此,在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里,主管的核心能力具有决定性的影响,将是企业追求成长的重要课题。 依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验,并结合相关的管理理论,在众多的具体案例分析中,使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣,活跃气氛,又能使学员在短暂的交流中有所收获。 课程主要特征:案例分析 + 分组讨论 + 情景模拟 + 互动游戏。