随着中央经济工作会议“五大关键词”和“供给侧””提质增效“一带一路”政策的进一步影响,尤其近期原材料价格不断攀升,经济市场持续恶化,大讲的制造业企业不同程度的受到了影响,那么企业将面临着有历史以来最大的挑战,我们企业怎么才能立足和突破呢? 动车比传统的火车跑的快三倍,主要原因是动车的每节车厢都有一个发动机,而传统的火车只有前面车头的牵引后面的推动,引申到管理理念就是“火车跑的快全凭车头带”这种理念显然是过时的口号,现代正确的理念是“发挥每节车厢的动力,全公司动起来”,而精益生产管理的全员改善正是符合这个理念。 正如习主席说的“打铁还得自身硬”,我们是到了解决内部浪费问题的时候了,我们完全可以实现轻资产运营管理,使企业的利润持续增长。让我们专业和实战的导师和大家一起分析和学习吧!
现场6S管理是精益生产管理基本功,自从20年前传到中国以后,很多企业接受过理念的培训,也有企业推进6S管理,但试问一下哪家企业推行的满意?大部分的企业流于形式或者推行的“四不像”,究其原因主要是知识传递者重视了理论的教授,而忽视了中国企业的特点和人员特色,学习者没有很好的专业辅导所致。 一流的企业一定有着一流的6S现场。在日本有着这样的口号:“垃圾工厂只能产垃圾产品”,6S管理的意义不在于打扫卫生和划线定位,他真正的目的是实现“八零工厂”,实现组织形成凝聚力,使员工养成按标准做事的好习惯,通过全员改善来拉动整个企业管理的提升。 本课程借鉴日本丰田公司、海尔、华电等知名企业6S管理的实践经验,解析6S管理的相关概念、推行工具、推行方法,对企业实施6S管理很好的指导和借鉴。
随着市场竞争越来越激烈,企业的竞争面临着“传统火车”式向“动车组”式转变,”现场力“成为了企业的关键名词,演讲者通过对大量的企业进行研究,发现如下问题: ●角色定位不清,导致团队执行力差; ●沟通能力差,导致员工流失严重和相关部门沟通障碍; ●做事不够严谨,导致质量控制不好工作总是出错; ●不掌握关键管理工具,导致浪费识别困难; ●看不透问题的本质,成本居高不下; ●经过多次培训就是没有太多改变等等问题 针对数百家中国企业现场调研后发现,80%的企业生产现场都存在这样的问题,而就是这些异常正在一步步地蚕食企业这棵大树的根颈。本课程作为一种系统班组建设的管理思维,将由浅入深的为企业管理人员开出一道良方。从解决工作中的疑难杂症到班组自主改善,从而帮助企业树起这棵参天大树,以坚实的地……
随着中央经济工作会议“五大关键词”和“供给侧”的进一步影响,尤其近期原材料价格不断攀升,经济市场持续恶化,大部分的制造业企业不同程度的受到了成本上涨的影响,那么企业将面临着有历史以来最大的挑战,我们企业怎么才能立足和突破呢? 动车比传统的火车跑的快三倍,主要原因是动车的每节车厢都有一个发动机,而传统的火车只有前面车头的牵引后面的推动,引申到管理理念就是“火车跑的快全凭车头带”这种理念显然是过时的口号,现代正确的理念是“发挥每节车厢的动力,全公司动起来”,而精益生产管理的全员改善正是符合这个理念。 正如习主席说的“打铁还得自身硬”,我们是到了解决内部浪费问题的时候了,我们完全可以实现轻资产运营管理,使企业的利润持续增长。实战专家团队将生产现场的问题归成六类,针对着六类问题拿出系统的解决思路……
企业90%的基础管理工作靠谁去落实?90%的工作效率靠谁去推进?90%的现场事故靠谁去发现并改善?100%的一线员工作业手法靠谁去指导?100%的一线员工靠谁去管理? 在各企业组织扁平化的今天,显然,是让企业充满活力的基础细胞的创造者——班组长、部门主管等这些处于企业中底层的管理者。他们是公司和生产员工之间的桥梁,是公司不可或缺的灵魂人物,是工厂提升管理效率的重要环节!在中国制造业高速发展的环境下,如何快速提升一线主管的技能是所有制造型企业面临的迫切问题。对一线主管的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利,能否生存与发展的核心工作。 而 TWI (Training Within Industry)是企业实现精益生产的基石。其英文原意为: 在企业内部(不脱产)的培训 ,日本根据课程内容译为:……
我国90%的中小企业【甚至不乏有上市企业】重经济效益、轻安全培育导致安全事故频发。“江西丰城电厂11. 24特别重大安全事故”“天津港8. 12火灾”“桂林龙舟赛夺取17条生命”“长生疫苗事件”……一波未平一波又起!一场事故足以毁掉一家企业!一场事故使多少家庭支离破碎!一场事故让多少心灵承受着痛心的折磨、后悔和绝望! 李克强总理今年在电视电话会强调:牢固树立安全发展理念,坚持生命至上、安全第一,深化改革创新,进一步健全应急管理体制机制,严格落实安全生产责任制,严格安全监管执法,强化安全风险防控和隐患排查治理,加强安全基础能力建设,依法严惩违法违规和失职渎职行为,坚决防范遏制重特大安全事故。 习近平对吉林长春长生生物疫苗案件作出重要指示指出,长春长生生物科技有限责任公司违法违规生产疫苗行为……
我国90%的中小企业【甚至不乏有上市企业】重经济效益、轻安全培育导致安全事故频发。“江西丰城电厂11. 24特别重大安全事故”“天津港8. 12爆炸”“沈阳温泉酒店火灾”“长生疫苗事件”……一波未平一波又起!一场事故足以毁掉一家企业!一场事故使多少家庭支离破碎! 李克强总理今年在电视电话会强调:牢固树立安全发展理念,坚持生命至上、安全第一,深化改革创新,进一步健全应急管理体制机制,严格落实安全生产责任制,严格安全监管执法,强化安全风险防控和隐患排查治理,加强安全基础能力建设,依法严惩违法违规和失职渎职行为,坚决防范遏制重特大安全事故。 习近平对吉林长春长生生物疫苗案件作出重要指示指出,长春长生生物科技有限责任公司违法违规生产疫苗行为,性质恶劣,令人触目惊心。有关地方和部门要高度重视,立即……
精益生产(Lean Production,简称LP)是因为日本汽车工业20世纪在世界上崛起,美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中,基于对日本丰田生产方式(Toyota Production System)的研究,以及对美国汽车工业的反思与总结,提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”,并围绕此目标发展了一系列具体方法,逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来,精益生产随着国内企业的发展,与外企的引入,并逐渐为国人所知。因为不同的理解与侧重点的不同,也有人称之为“JIT生产方式”、“零库存生产方式”、“看板生产方式”等。但目前国内真正有成功果实的,或者持续进行下去的却很少或者说没有。原因是在国内有很多因素的制约,如供应商、生产商、市场的不一致关系……
你会不会有这样的困扰,客户订单变化生产调整不易、追加订单却碰到设备故障、品质不良高踞不下、积工待料、成本无法下降、人员加班额外费用高,人人都很忙,工作很累却看不到成效?这些都源于企业隐藏了许多不易被察觉的浪费,需要我们重新认识现场的生产效率。 随着中国制造的发展,竞争越来越激烈,成本竞争时代成为新的课题,成本的巨大压力各企业都必须面对,本课程为学员树立新的改善观念,通过生产效率和成本分析,提升学员改善的能力,增强生产核心力量,为管理者能力提升打下基础,提升竞争力。
生产效率提升的基础——建立标准工时系统,生产效率的计算方法——一个最值得重视的生产管理命题生产效率提升的途径——点、线、面、体、全方位提升生产效率的方法生产效率提升的空间挖掘——有空间才值得去投入与提升,生产效率提升的动力——员工,班组长,生产主管自动自发提升生产效率的制度设计。 现场改善与生产效率提升》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!
TPM是现今竞争企业的管理潮流,近年来实施TPM的企业急速增加,并展现出了丰硕的成果。只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心,追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善,消除一切损失,不但能提升生产性能,也能提升产品品质和改善企业体质,是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。
计划的本质是销供产不平衡,计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了,生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制,不能不惜一切代价去保交期,物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低,本课程致力于帮助工厂建立PMC系统,明确PMC系统的组织架构,岗位职责及KPI,使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢,让一切井然有序,忙而不乱。
管理的根本目的是什么?获得经济效益和社会效益?怎样才能获得经济效益?开源,节流,加快周转!怎样开源?开拓新市场,开发新产品,创新新的盈利模式! 怎样节流?控制人工成本,控制物料成本,控制制造费用!控制管理费用,控制销售费用,控制财务费用,合理避税! 怎样加快周转?加快库存周转,加快资金周转!成本控制的核心工具是什么?目标管理与价值分析本课程将给您最生鲜活辣的内容呈现!
工欲善其事,必先利其器;磨刀不负砍柴功;管理是一门艺术,也是一门科学,更是一门技术,管理工具的高效标志着管理水平的高效,就像工具水平的高低意味着生产力水平的高低一样。 《IE七大手法》与《IE七大手法的运用》区别在于前者是知识,后者是技能,知识会随着时间遗忘,技能则是随着历练而更加余刃有余;本课程力图从使用者的角度去理解和掌握IE七大手法:每个手法都有概念,应用范围,操作工具,着眼点,案例分析与案例演练,最大限度让学员掌握IE七大手法,为效率,成本,品质改善服务。
TQM的本质在于持续改善,而改善的目的在于强健企业体质,这些体质包括:抓住问题的体质、重视计划的体质、重视过程的体质、重点管理的体质、全员参与过程的体质而要改善这些体质,其基础条件是培养形成企业品质经营的合理的思考模式,并使之标准化。 而思考模式的养成关键在于品质手法的掌握运用,即适合于现场品质改善,作业管理的QC七手法(Q7 )和适合于管理者或幕僚人员(职能人员)的新QC七手法(N7)。 是管理的工具,以往应用于QC以外的领域。由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。有别于QC7手法,是整理语言资料的工具。将语言情报用图形表示的方法。
现场是一个企业的“脸面”,也是一个企业管理水平高低的集中体现。5S的有效实行,不仅提升现场管理水平,而且还能改变企业和人员的素质。假如您的企业将全面推行5S或在推行中遇到困惑,本课程将为您打开5S的大门,提升对5S的认识,同时提供大量推行的经验、方法和实用工具。 本课程紧扣管理人员素质和教养的形成,将修身,齐家的理念转化成管理人员的具体实践;立足5S在公司的长效导入,不止是推进一场运动! 《5S长效导入》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中的5S推行[7步法]堪称经典,值得您期待!
对于很多的班组长来讲,从优秀的技术工人走向基层管理岗位,很多时候不得不面对: 上级骂、下属怨,生产现场一天忙得脚朝天,现场管理依然乱糟糟…… 生产任务完不成找我,员工有情绪找我,效率、质量搞不好也找…… 一管就是几十号人,做事我行,但让这群人顺顺畅畅完成工作可就…… 你说一套,他做另外一套,他觉得他的方法还比你好,怎么个教法? 生产线变化频繁,会这个,不会那个,人一堆,岗位却常常缺人手,怎么办? 大错不犯,小错不断,员工老是违反纪律,怎么让员工改正? 表现不好,说他几句,表面应承,后面跟你对着干,怎么办? 愣头青、老油条、刺儿头如何管,如何带? 发生问题,主管总是最后一个知道信息,怎么沟通,让员工有效配合工作? 基层既决定不了员工薪水,也决定不了公司环……
精益生产(Lean.Production,简称LP)是因为日本汽车业本世纪在世界地崛起,美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中,基于对日本丰田生产方式(Toyota.Production.System)的研究与总结,以及对美国汽车工业的反思与总结,提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”,并围绕此目标发展了一系列具体方法,逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来,精益生产随着国内企业的发展,与外企的引入,并逐渐为国人所知。只的因为不同的理解与侧重点的不同,也有人称之为“JIT生产方式”“零库存生产方式”“TPS生产方式”“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的,或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作……
标准工时是设定管理基准的基础工具 企业管理改善的基石在于标准化、制度化的建设,而标准化、制度化的建设又仰赖于"计量化"管理这一基准。在这些计量化基准数据之中,"标准工时"一直占有一份不可替代的重要地位,被称为"设定管理基准的基础工具!"。
在了解并掌握了很多精益或工业工程的工具和方法后,很多公司开始了风风火火的消除浪费的改善活动。很快就在某些领域取得了不错的成果,但公司运营绩效却没有明显的改善或者消除浪费的员工激情也逐渐开始消失,大家开始迷茫下一步在哪里,这是因为未能进行系统分析就开始投入改善的结果。 本课程旨在运用价值流对企业运营流程进行系统分析,以便找到现场改善实施最有效的切入点和展开步骤,使精益与企业发展战略结合,让大家在改善之前能清晰展望目标,有效促进精益的持续开展!
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞,是企业直接带兵打仗的人,他们是各项生产活动直接组织者与指挥者,是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性,最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队,对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
本培训项目根据制造业面临着多品种小批量的市场环境下,暴露出的诸多问题,如产销协调困难、生产计划没有变化快、生产时才发现没有物料、生产过程物流不畅、前工序生产的不是后工序需要的、后工序需要的前工序没有生产、生产计划执行不到位、仓库及生产现场堆满物料等问题,一直困扰着很多公司的管理人员,不知如何是好? 本课程就是基于当前这种多品种小批量的市场环境,为您设计的一套如何解决上述各问题的生产计划与物料控制的管理体系,通过培训、案例分析和互动方式,使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验,课堂老师也会让学员提出您所在公司的主要问题设计一套适合本公司的管理模式。
生产现场管理存在各式各样的问题: 怎么能够按标准和制度执行? 怎样激励现场员工才能达到最好的效果? 在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题? 生产问题怎样分类? 解决生产问题的主要方法有哪些,如何活用? 解决问题要具备什么心态? 该课程会给以上问题通过实际的案例分享,让学员有深刻的体会。学完课程后,在企业发现和解决现场常见的问题方法明确、效果明显,为企业的发展提供人才储备
金属材料广泛用在各个行业。对于特定的产品来说,选择最合适的材料其实牵涉到很多非常重要的决定。无论你是制造一辆汽车,一个小家电,一个化学处理设备或一个玩具。都必须要考虑材料的物理性能,机械性能,抗腐蚀性能,工艺性能,同时使用寿命以及成本也是必须在考虑之中的。一般要求材料成本下降,材料性能提高,同时还要考虑外观的美观及耐久性,所以很难选择一种能满足所有性能的合适材料。同时,对于金属材料来说,很多优异的性能需要通过合适的热处理工艺才能获得。这就要求对金属材料有个全面系统的了解。为此我们开发了该课程,帮工程师解决选材上的困惑,以及满足一些采购、品质、工艺等部门对材料知识的了解。
该课程根据传统的尺寸链计算方法和北美GD&T标准ASME Y14.5M-2009、欧洲形位公差标准 (ISO1101) 以及中国形位公差标准(GB/T 1182),对单个零件设计、加工及装配过程中的尺寸链公差进行分析计算。提供系统性和完整性的方法,包括尺寸链基本概念,一维、二维、三维尺寸链,考虑形位公差尺寸链,工艺尺寸链,装配尺寸链,精度分配,概率统计法、概率实验法的内容。 对尺寸环分析、数据表格、实效条件、结果条件、内边界、外边界、最小间隙、最大壁厚、最大干涉、最大和最小总体尺寸、紧固/浮动螺纹装配、投射公差带、公差叠加分析、统计公差等问题提供解决方案。详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读,并结合各个行业的丰富的案例,剖析标准中相关基准在设计,生产,公差分配和计算以及检具设计,……
该课程根据科学注塑的相关知识进行系统的整理、分析。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,注塑工艺性能以及注塑工艺参数的影响,进行全面的讲解。对常见的注塑缺陷进行系统的描述、分析以及给出解决方案。 从根本上解决注塑工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料注塑知识的人员,不知如何系统学习的问题。
该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,塑料件的通用设计,结构设计,装配设计,注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料件知识的人员,不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。
经过30多年的改革,我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求,生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况,量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划,月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展,生产计划与物料控制管理,为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”,也被誉为企业的“第二利润源”,因此受到众多企业的高度重视。 PMC=ProductMate……
(一)、6S的概念和核心宗旨:1、5S的起源与6S的发展;2、6S在各行业中的运用目的与各行业推行6S管理的核心宗旨;案例赏析:两家企业6S管理的不同目标;案例1分析:你发现了哪些问题?案例2分析:你发现了哪些优点?(二)6S的定义与12345的涵义:1、整理中一个字“挑”的涵义;2、整顿中两个字“出”、“入”的涵义;3、清扫中三个字“脏”、“异”、“漏”的涵义;4、清洁中四个字“上”、“下”、“里”、“外”的涵义;5、素养中五个字“心”、“神”、“形”、“言”、“行”的涵义;6、安全的5个对象“人”、“机”、“物”、“法”、“环”;(三)6S的推进与持续改善方法:1、贯彻6S管理应遵守“三不”原则;2、6S管理的组织结构与分工;3、6S管理之思想引导的“朝三暮四”技巧;4、6S管理之行为实……
1、网点人员缺乏对现代商业银行网点运营环境管理知识,营业厅环境感觉乱糟糟; 2、网点人员不了解银行6S规范下的网点各功能区物品摆放要求,物品凭经验摆放,任意堆放摆放现象严重; 3、网点人员不会召开晨会或召开的晨会过于流于形式,不具有相应作用,员工不愿意参加晨会,晨会召开过程中不主动不积极; 4、网点大堂人员缺乏对大堂工作的认识,把“大堂工作岗位”当成“导购员”,时而忙得团团转,客户却怨声四起,时而找不到事情做,无所事事; 5、缺乏大堂管理知识和相应技能,不能利用工具推动网点现场管理;总觉得客户多的时候顾不过来,感觉人不够用; 6、网点人员处理不同服务流程,表现不够专业,缺乏流程处理的相关技能,不懂得教育客户、分流客户,面对客户投诉茫然、漠然,不理不睬想息事宁人