开场篇:TTT职业导论暖场破冰:TTT学习小组组建竞聘组长、组建团队、团队士气展示(评分)TTT能力提升的四个阶段无意识的无能2、有意识的无能3、有意识的有能4、无意识的有能在职人员的学习特点分析与应用1、学而时忘之2、耐久力差3、经验主义者4、实用主义者培训师的职业角色课程设计者——编2、活动组织者——导3、内容表达者——演企业内训师常见的八大症状从容不迫—气定神闲常见的“怯场”表现当众讲话胆怯忐忑的根源解决方案:当众表达从容不迫的八种方法现场气定神闲演练:站稳、眼定兼顾训练谈笑风生—眉飞色舞1.眼法眉目传情,四“视”同堂:直视-虚视-环视-遥视眼神交流时注意事项解决方案:练习眼定的方法2.巧用表情为课堂增色手舞足蹈—神采飞扬1.手法授课中的三种基本手势手势运用三原则解决方案:手势不练不成……
过去几年,我们见证了大量在某个细分行业的明星企业的沉沦和消逝,我们更是目睹很多企业还在生存边沿步履蹒跚,到年底更是感受囊中羞涩,究竟是什么阻碍了企业持续高效赚钱?企业做大的过程为什么容易人浮于事?人效低下的根源是什么?听老板的指示,听领导的话有错吗?为何“以客户为中心”的常识往往会停留在口号层面?是什么阻碍了企业以客户为中心的常识落地? 企业要赚钱必须有客户持续愿意为我们的产品和服务买单,客户的需求其实就是快速、正确、便宜、容易八个字,但是我们有没有静下心思考众多业务流程中究竟达到了几个字?很多企业搞了很多流程设计以及众多的体系认证,流程文件一大堆,但是我们有没有思考,究竟有几个流程是可以为公司打粮食的?
面对互联网+等业务模式乱花渐欲迷人眼,面对市场的瞬息万变,客户的要求似乎越来越苛刻,但是企业转型升级难以跨越千沟万壑,市场机会窗口似乎越来越短,研发究竟是一场杀伐决断的豪赌还是深不见底的吞金黑洞?我们能否忍受新品上市前的百般孤独?研发管理如何为公司打现在和未来的粮食?很多企业感叹研发人员越有本事越难管,研发绩效管理根本是一个鸡肋! 2019风口浪尖的华为因为美国的背书成为了中华民族自主创新的脊梁,华为研发无疑成为了产品研发型企业的标杆,但是我们见到太多企业学习华为的不得要领、困惑、彷徨、焦虑…… 本课程期望通过对标华为IPD,吸取华为研发管理精髓,帮助企业走出研发管理困局,并结合企业实际业务特点形成自己产品经营能力体系,通过持续为客户创造价值而健康活下去!
●幸福是靠奋斗得来的!但是,企业中谁才是真正的奋斗者? ●企业中的奋斗者的幸福靠什么实现和持续有效保证? ●马云996的话题引起太多的社会争议的背后说明了什么? ●绩效管理为何成为二十多年来中国企业的管理难题之首? ●我们鼓励新时代的员工雷锋精神,但如何不让雷锋吃亏? ●如何激活我们的组织并让员工自主、自愿、自发努力工作? ●企业必须关注绩效,但是员工却总是关注激励,矛盾如何解决? ●有太多企业业绩不佳的背后是因为我们连绩效的常识也不了解导致! 我们的眼睛蒙上了飞尘但却不自知,我们如何能透过蒙尘之孔看清管理万像!本课程主要通过回顾中国企业绩效管理走过的弯路,穿透迷雾,看清本质!如何通过建立绩效激励机制激活组织,找到企业生存发展的源头活水!
我们常说:任何不以解决问题为导向的培训都是不道德的。要解决问题,首先要发现、澄清、确认、分析问题,其次才是通过培训解决有答案的问题。 外聘培训师很难在短时间内有效了解和掌握企业出现的问题。只有企业有经验的内部工作人员才能真正知道企业发生了什么问题,也只有内部具有专业能力的人,才能开发出解决企业问题,提升操作能力和绩效的课程。 然很多企业内部培训师在开发课程中,易集中于内容展示的精确性和全面性,忽略学员的学习体验,于是学员在被动无奈中就会有厌学逃学不学的行为,浪费了宝贵的时间和精力。 企业内部培训师如何开发和设计出符合企业、岗位和员工需求的课程?如何让学员在精力集中的情况下,在愉快的氛围中学习专业知识和技能,以达成培训目标?
我们常说:任何不以解决问题为导向的培训都是不道德的。要解决问题,首先要发现、澄清、确认、分析问题,其次才是通过培训解决有答案的问题。 外聘培训师很难在短时间内有效了解和掌握企业出现的问题。只有企业有经验的内部工作人员才能真正知道企业发生了什么问题,也只有内部具有专业能力的人,才能开发出解决企业问题,提升操作能力和绩效的课程。 然很多企业内部培训师在开发课程中,易集中于内容展示的精确性和全面性,忽略学员的学习体验,于是学员在被动无奈中就会有厌学逃学不学的行为,浪费了宝贵的时间和精力。 企业内部培训师如何开发和设计出符合企业、岗位和员工需求的课程?如何让学员在精力集中的情况下,在愉快的氛围中学习专业知识和技能,以达成培训目标?
很多企业目前头疼一个问题现在的员工招不来,留不住。特别是当8590后新生代员工占据半壁人力江山的时候,员工的忠诚度低,稳定性差,更是让企业十分头疼,目前已经出现高流失率、高人力资源成本的双高现象。针对此问题员工的职业生涯规划这个话题越来越引起企业的重视,将员工的个人目标与企业的愿景文化紧紧相连,调动员工内在的原动力和潜力促进员工的职业发展,实现企业的远大愿景和战略目标,是企业必须要解决的问题。
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题: 1.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力? 2.研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性? 3.研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪? 4.技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核? 5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通? 6.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 7.如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 8.在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用? 9.研发内部如何针对不同的职位进行分……
我们大多会为旅游作周密计划,却很少为漫漫职业生涯花心思作规划。殊不知,正确的职业生涯规划将会大大提高一个人的人生效率和幸福指数! 本课程会帮助学员明确职业发展的意义和方向,规划、发展自己的职业生涯;并且帮助管理人员,去辅导和支持员工的职业生涯规划与发展。通过专业的职业发展工具和真实案例的示范,学员可以现场练习,进而内省自己的价值观、工作喜好和技能特长,明确自己的职业需求,优化当前的工作职责,为所在公司创造更多的价值,并进一步提高在工作中的成就感和幸福度。 主讲人还以Intel为例,对世界五百强企业的员工职业规划与发展的理念、流程和方法做系统地破析。课程最后,主讲人会分享自己在Intel的16年职业发展经验,开阔学员自我提高和职业发展思路 《易经》智慧的应用也是本课程的另一大亮点!
伴随着改革开放、经济结构调整以及全球化发展,一大批中国企业集团应运而生。由于集团企业的层级多、规模大,并且往往是跨地域、多元化发展,需要通过对下属业务单位的战略整合创造协同效应,发挥集团企业在规模、资源、市场、技术、人才和品牌等方面的优势,实现做大做强的目标。而现实的问题是我国大型企业集团一般是“大而不强,集而不团”,在运营过程中普遍存在效率低下,资源利用率不高,往往面临着“一管就死,一松就乱” 的两难境地,没有足够的影响力,没有自己的核心竞争力,必须尽快完成从“机会导向”到“战略导向”,从“资源整合”到“能力培养”,从“巧妙运作”到“系统管理”的转型升级。但是,我国集团企业的规模越来越大,所担负的社会责任也越来越重,已经承担不起试错成本。必须找到真正激发集团企业健康、持续发展的力量,中国集……
PRINCE2(受控环境下的项目管理)这套方法论是经多国项目验证的、是在成千上万名有经验的项目经理们的帮助下,总结他们多年积累的实践经验和专业技术建立的,并在全球推广的项目管理最佳实践。PRINCE2方法论能够最大程度的节约组织项目管理体系的研究成本和维护升级成本,PRINCE2认证体系也是更好解决组织项目管理人员能力水平最权威的方法。 针对客户需求,一方面需要学习PRINCE2方法体系未来应用于公司项目上,一方面为核心骨干员工的管理能力进行一次提高培训,因此,讲师重点就PRINCE2方法论体系本身进行讲解,首先介绍了PRINCE2项目管理的环境因素,其次讲解PRINCE2管理的7大原则,然后详细讲解了PRINCE2的项目管理流程和过程文档,将PRINCE2项目关注的7大主题也融入流程中进……
薪酬是企业员工最为关注的核心问题,薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留,乃至整体业绩都有直接的影响。 国内很多企业缺乏科学的薪酬体系管理,对内没有公平性,对外没有竞争力,成为规范人力资源管理的瓶颈。因此,建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系,是国内企业迫切需要解决的难题。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授,案例与演练结合,真实重现咨询过程。
国企效率低下的主要原因是分配机制不合理,大锅饭现象严重,大锅饭带来最大的问题就是员工人浮于事,积极性低,企业竞争力差。 如果要提高员工积极性,在人力资源管理上必须从两方面解决: 1、体制上进行调整 2、机制上进行改善
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题:目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。这些问题的存在,导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。本课程针对国内企业在绩效管理方面存在的问题,借助多种形式的实践演练与专家的现场评点系统讲授目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能,帮助企业管理人员快速掌握实用技能,建立起规范绩效管理与绩效考核体系
第一讲:直线经理与人力资源管理人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;业务部门对人力资源管理的困惑;直线经理最需要HR的支持是什么?人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资本;人力资源管理发展的变化:专业专职-业务伙伴-融入业务;案例分享第二讲:人力资源管理三架马车什么是人力资源管理的三架马车:HRCOE\HRBP\HRSSC;三架马车的关系与功能分工;企业人力资源管理部门职能与架构的变革;三支柱运营模式对业务部门带来哪些帮助?业务部门与基于三支柱架构的工作对接。练习与案例分享第三讲:HRBP—HR效能提高者HRBP的工作方式;HRBP的六大职责是什么?HRBP对业务部门提供哪些支持?HRBP开展工作的流程和方法;练习与案例分享第四讲:直线经理与HRBP的双赢技能HRBP在业务部门的三大担忧……
第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱(本讲适合初学三支柱的学员)1.互联网+的时代,世界颠覆了什么?2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;4.HR三支柱的核心观点是什么?5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?6.世界与中国企业的三支柱的现状;7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析;(西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构,华为、BAT三支柱架构,优缺点分析与启发)8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)10.效率提升者——HRS……
华为是中国企业的典范,从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司,从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司,人力资源管理的奥妙到底在哪里? 华为的狼性文化也一直是一个不解的迷,如何建立狼性营销团队,也是很多企业梦寐以求的法宝,华为又是如何激励这些员工,把一些普通的员工培养成一个狼性团队的? 华为业务的飞速发展,他的人才是怎样跟进的,如何防止人才流失? 一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的,华为人力资源的核心——“任职资格体系”到底是一个什么东西?他为何产生那样神奇的力量? 作为新世纪的中国人力资源管理者,我们要学习具有中国特设的人力资源管理的成功经验,外企的人力资源管理体系很好,但是不一定适合中国企业。让我们一起分享华为的成功经验,……
互联网时代下,心理学在企业管理发挥着重要的意义,在西方发达国家,从事人力资源管理的人员几乎都具有心理学的知识背景。随着国际化程度的增强,在中国企业中,从实际应用和系统理论的双重角度来学习心理学,不光是人事管理人员,企业各级管理人员都应该具备相应的心理学管理知识。 中国人力资源心理学最早诞生于春秋时期,是世界上最早的心理学的起源,经历了几千年的传承,中国的心理学闪烁着智慧的光芒。古人云:知人者智,自知者明。而欲成天下之大事,则必先得天下之人心,得人心者才得天下,心理学是企业管理的灵魂,是企业管理之本。本课程将从古为今用,西学东渐的角度进得彩呈现。
第一单元绩效管理面临的问题绩效考核中的三类障碍技术问题制度问题观念问题解决绩效管理中三大问题的对策解决制度问题的对策解决技术问题的对策解决观念问题的对策单元小结第二单元提升绩效管理的工具与方法员工个体绩效考核模式的选择相对考核法排序法绝对考核法二、关键绩效指标体系的设计工具与方法1、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法第一步:确定工作产出第二步:建立考核指标第三步:设定考核标准第四步:审核KPI指标案例与练习2、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图(1)鱼骨图概念(2)平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系(3)BSC+鱼骨图指标法的步骤第一步:确定企业的组织目标第二步:确定业务重点第三步:确定策略目标与手段第四步:确定关键绩效指标案例与练习抓好角色定位这个关键控制点单元小结第三单元各……
21世纪中国企业进入了互联网时代,人力资源管理也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。互联网时代人力资源的变化核心在于人的变化,人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、小人物也能创造大价值即人人皆人才。面对这些特征,人力资源的管理必须顺势而为,而不是逆流而动,否则就会抓不住机遇,或者被时代所淘汰。人力资源管理必须重视“人”这个最重要的资源,真正从人力资本至上的角度重新构建适合时代的人力资源管理理念和模式。 西方的人力资源管理经过几十年的发展、研究,有着科学的、系统的、规范化的思想体系和管理模式,而中国自1991年人力资源管理正式进入中国以来,也已经深入摸索了二十多年,构建了适合中国特色的人力资源管理思想和模式,然而,互联网时代的到来,人力资源管理又将产生变化。……
21世纪中国企业进入了互联网时代,人力资源管理也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。互联网时代人力资源的变化核心在于人的变化,人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、小人物也能创造大价值即人人皆人才。面对这些特征,人力资源的管理必须顺势而为,而不是逆流而动,否则就会抓不住机遇,或者被时代所淘汰。人力资源管理必须重视“人”这个最重要的资源,真正从人力资本至上的角度重新构建适合时代的人力资源管理理念和模式。 西方的人力资源管理经过几十年的发展、研究,有着科学的、系统的、规范化的思想体系和管理模式,而中国自1991年人力资源管理正式进入中国以来,也已经深入摸索了二十多年,构建了适合中国特色的人力资源管理思想和模式,然而,互联网时代的到来,人力资源管理又将产生变化。……
企业=“人”+“止”,可以看出人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说:企业即人。没有人,任何企业都不可能在市场竞争中存在。 总裁是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才是企业人才队伍建设的关键环节,对于企业的长远发展起着十分重要的作用。 系统掌握选、育、用、留人才的技巧,为企业发展选、育、用、留人才是总裁最必须具备的重要素质!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效管理与绩效考核!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效管理与考核是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题。作为总裁,首先就应该成为绩效管理高手,才能够真正带领企业作强做大!
过去十年全球经济的稳定繁荣的基础在于相对稳定的三极化(资源极+制造极+消费极)全球经济格局 次贷危机以金融风暴的表面形式揭示了由于资源价格调整导致的三极化经济格局的震荡 动荡中的世界经济状况预示着全球定价体系的重新调整 中国在此环境下面临的的挑战是:通过掠夺式消耗资源获得繁荣的时代的终结 中国未来模式:以通过技术推动下的能源、资源及环境利用效率提升模式 未来中国政府和企业共同的课题:如何以更少的资源和对环境与人的伤害生产出数量更多、附加值更大的产品 当前世界经济形势分析 中国经济受到牵连 中国首先会冲出重围,经济拉动已经启程 固定资产投资下的经济结构调整 外贸推动 内需拉动
前言:执行力与人力资源管理第一部分:人力资源管理的基本职能与面临的挑战学员的质疑企业家的困惑中国企业人力资源管理的兴起与演变人力资源的基本概念与融智理念人力资源管理的五大职能第二部分:人本管理的基本理念人的行为动力结构及其功能中国人的心理结构、行为方式与管理模式演变目前人力资源管理的理论课题人本管理理论的基本理念第三部分:基于人本管理的制度体系建构自我动力与对行为的影响管理制度与利益控制3、制度体系的布局与设计方法第四部分:基于人本管理的文化理念体系建构超我动力与对行为的影响企业文化与思想驾驭企业文化建设的原则与方法第五部分:人本管理理论在人力资源管理几个重要问题中的应用员工积极性的诊断模型与应用员工的岗位主人翁精神3、人员使用的两维四分策略http://www.mingshi51.com/……
在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管,因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是,对于这些主管,由于他们的工作性质所决定,又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论,但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的,进行特别设计和规划的。通过本课程,可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念,接受新的人力资源管理理念,并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧,从而提高公司对人才的有效管理,更专业、更务实、更高效地为本部门管理水平和企业整体的运营绩效提升服务和品质。
1、企业招聘面试是企业人力资源活动中最普遍和经常性的基础工作,但是,实际工作中,无论是在公共招聘会还是企业自主招聘过程中,许多的招聘过程特别是面试过程是低效的甚至是无效的,造成企业直接和潜在的巨大资金、资源浪费;作为企业人力资源管理部门特别是企业直线职能部门的管理者,掌握科学的、高效的、实用的招聘面试方法和技巧,提高企业选人用人的效果,为企业更高层面的经营管活动奠定基础,意义重大。 2、众多参与和实施招聘面试工作的人员缺乏科学、系统和有效的人员招聘理论知识及方法学习;造成许多面试本身不但不能为企业获取可用之才,反而造成不小的潜在损失。 3、企业中存在的招聘难很大程度上归因于招聘的组织和实施本身存在着严重的缺陷和偏差。 4、大多数企业的人员招聘工作差强人意,企业急需加以扭转和解决。
第一讲非人力资源经理应具有的人力资源管理认知一、角色认知与定位1、由下属变成经理思考:由下属变成经理有什么区别2、心态转变的心结3、非人力资源经理的四种角色与定位二、直线经理人与人力资源部的关系1、分工与协作的关系2、直线经理人的基础职能是完成本部门的工作目标3、直线经理人的HR职能1)企业人力资源管理制度的执行者和建议者2)是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者3)接受人力资源部的指导和监督4、无论是人力资源管理制度的建立,还是在人力资源管理制度的执行中,直线经理与人力资源部都要相互协作5、当直线经理人在部门人力资源管理中出现问题时,要积极地与人力资源部进行沟通和讨论,由人力资源部为其提供必要的人力资源管理服务与指导三、懂得如何配合人力资源部门的工作1、了解公司的人力资源规章制度2、遵守……
1、 诸多企业存在着 “有绩效制度、无绩效管理”的问题 2、 众多基层管理者并不真正理解和掌握绩效管理、考核的方法、工具。 3、 实际操作中存在关着突出于绩效考核的理解偏差和形式化、走过场的现象。 4、 许多部门绩效考核及管理没有发挥出应有的作用和价值。
人力资源管理系统是企业管理中最核心的组成部分,企业各项业务和管理工作都是基于人力资源管理系统在纵向和横向两个维度交错展开的,企业的管理和经营过程,其最根本的都是在做有关于人和人力资源的工作,企业人力资源的规划是企业战略的最重要呈现形式,人员的配备、培训开发与绩效管理构成了企业各项业务工作的主轴,而薪酬及劳动关系等又构成了有力的支撑系统,企业人力资管理系统是对企业整体运营发展状况和水平最科学的诠释和解读,系统学习和掌握人力资源管理理论及方法,是各级管理者殊途同归的能力体现方式之一,管理者的管理能力与水平,集中体现在其对所负责领域人力资源管理的程度与水平。