第一讲：系统认识绩效与绩效管理绩效的三个含义：什么是绩效?什么是潜在绩效?什么是行为绩效?什么是结果绩效?绩效管理的三个层面：个人绩效/团队绩效/组织绩效绩效管理与绩效考核的不同之处企业推行绩效管理的战略意义绩效管理的三个功能激励功能/沟通功能/评价功能绩效管理的大循环与小循环第1天下午13:30-17:30第二讲：企业战略目标的设定与传递把战略量化的金色降落伞企业绩效管理的工具：平衡积分卡介绍平衡积分卡四个方面的内在联系案例：某高科技企业案例分析构建战略图定性与定量并重成长与维持兼顾案例分析：某企业连续两年的年度绩效目标如何快速有效地传递公司的战略目标工具：关键绩效指标(KPI)介绍KPI的定义、计算公式和数据收集关键绩效指标的构成与格式案例：某高科技企业关键绩效指标格式KPI传递、分解的……
一、薪酬管理总论：(洞悉薪酬本质，了解薪酬存在误区及薪酬管理发展趋势)1、什么是薪酬，薪酬的本质2、什么是薪酬，薪酬的本质3、薪酬管理的发展趋势二、薪酬体系：(了解薪酬构成，熟悉不同薪酬结构的不同作用及内涵)1、战略性薪酬管理体系及构成要素2、薪酬体系中各部分功能与作用3、不同职位序列通常采用的薪酬模式三、影响薪酬的因素(影响岗位薪酬的主要因素，了解不同公司的付薪策略)1、公司战略、文化等因素2、岗位价值因素3、绩效评价因素4、市场竞争因素四、薪酬制定的基本原则(薪酬制定需要考虑的主要因素)1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、对公司具有成本最优性五、价值薪酬设计：(价值薪酬设计方法与步骤)1、工作分析与职位评价;2、薪酬调查与薪酬定位;3、薪酬结构设计;4、定薪与薪酬……
一、关键绩效指标1、KPI的本质作用2、KPI的五个层面3、KPI的六个要素4、用CSF提炼KPI二、平衡记分卡1、平衡积分卡的内在逻辑2、用平衡积分卡管理战略3、平衡积分卡四维度解析三、战略地图1、绘制战略地图的三大好处2、如何绘制战略地图1)财务维度：实现财务目标的两种方式2)客户维度：四种通用客户价值战略3)内部流程维度：四个核心运营流程4)学习成长维度：三个无形资本3、案例：某生产企业战略地图4、实操：现场描绘企业战略地图6、用战略地图设计企业KPI四、胜任力模型1、为何要引入员工素质模型1)绩效和能力的内在联系2)好的员工和一般的员工有何区别3)企业的核心竞争力和素质模型4)员工素质对业绩影响的调查研究5)员工素质模型和企业人力资源管理体系2、什么是员工素质模型1)员工素质模型的定……
1、企业人工成本居高不下、激励乏力 2、传统的薪酬结构等级繁多、操作麻烦 3、薪酬政策不明、薪酬通道缺乏 4 、新老员工薪酬“不公平”现象频出 5、薪酬与业绩不能实现有效挂钩 6、如何使年终奖发放公平有效
企业管理的根本就是追求绩效!“绩效管理”是企业管理的核心，可以为公司塑造高绩效的企业文化、标准化的流程及高绩效的团队和个人，令中介公司在行业冬天里实现逆势长宏。同时行业内的部分公司在实施绩效管理中出现很多无法落地的情况，这到底是什么原因?我们应该如何解决这些问题? 本课题重点回答下列问题： 1、“绩效管理”有无实施前提?如果有，是哪些? 2、“绩效管理”与“业绩考核”的关系应该如何认识? 3、应该如何处理量化与定性指标的关系? 4、“绩效合同”应该如何签订?绩效考核有哪些有效的方法? 5、绩效面谈应该如何操作?绩效管理结果应该如何运用?
纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。 正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才?如何才能找到他们?如何留他们?如何让其增值?如何培养其既有个性又服从组织?如何让人才的成本最低?…… 这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。
纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。 正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才?如何才能找到他们?如何留他们?如何让其增值?如何培养其既有个性又服从组织?如何让人才的成本最低?…… 这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。
序号模块内容课程大纲授课方法时间一引言培训与教育的区别讲述——二绩效面谈面面观1、何谓绩效面谈2、绩效面谈≠绩效沟通3、企业绩效面谈的现状：1)现状一：只做考核，不做反馈?案例：王经理的绩效管理2)现状二：做过场，敷衍了事?案例二：刘经理的绩效面谈3)现状三：成立管理者独角戏?案例三：牛经理与小马的绩效面谈4)现状四：成了猜谜语的游戏?案例四：章经理的“填表游戏”讲述案例1小时三效果不佳原因分析1、绩效面谈效果不佳原因分析1)原因一：理念偏差?认为绩效考核等同于绩效管理2)原因二：技能不足?知道如何做有效的绩效面谈3)原因三：机制缺乏?没有制度保障2、绩效面谈成功的本质1)让绩效管理回归本质?案例：摩托罗拉公司的绩效面谈2)让管理者体现效能?盖洛普公司的“S”曲线?Q12检测您的管理能力?案……
前言：薪酬之痛第一部分：全面认识薪酬管理1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬在人力资源管理中的作用3、薪酬不等同于报酬4、薪酬设计的基础理论-马斯洛需求激励-ERG理论-双因子理论-期望理论-公平理论-强化理论6、薪酬管理的原则7、薪酬管理的目的8、薪酬构成与功能第二部分：企业薪酬的主要问题1、案例讨论：高薪为何没有高效2、无规范的薪酬制度3、有薪酬制度，但僵化4、激励不足5、与贡献无关6、职位无差异第三部分：薪酬分配框架设计1、拟定薪酬策略2、案例：IBM与微软的薪酬设计3、讨论：薪酬该向哪部分人倾斜4、案例：奇克菲力薪酬设计5、企业发展阶段的薪酬策略6、薪酬模式选择7、薪酬分配体系设计思维思路第四部分：薪酬调查1、薪酬调查的作用2、薪酬调查的内容3、薪酬市场调查的工作程序(外部调查、内部调……
一：选对人才能做对事1、招聘重要还是培养人重要2、著名企业的招聘观3、作出高质量的人事决策至关重要但难度很大4、选人的难度来源于哪里二：影响选人成功的因素分析1、影响招聘质量和效果的关键因素分析-招聘人员专业性-考核纬度-考核技术(工具与方法)、2、到底什么是招聘3、招聘成功的关键所在4、招聘需求确定5、招聘各环节人数规划——金字塔6、有效招聘流程7、招聘过程中的职责划分三：招聘准备是选人的基础1、招聘策略准备-人员策略-地点策略-时间策略2、招聘来源的分析-内部招聘优缺点及注意事项-外部招聘优缺点及注意事项3、各种招聘渠道分析与选择4、人才招聘的方法论：人岗匹配5、提出职位需求计划6、岗位说明书的编制7、任职资格的确立四、素质模型是选对人的前提1、案例讨论：该选谁?2、什么是素质?-素质洋……
第一阶段：自我揭露伤疤阶段首先企业的最高领导要自我反省，承认多年国企在管理运营上的失败和错误，而这个认识错误过程，光靠自己是完成不了的。长时期的固步自封，使得国企管理者丧失了学习能力和创新能力，要选择本行业的优秀管理者、它行业的优秀管理者、本行业上下游得优秀管理者、国外同行中的优秀管理者等给自己“揭伤疤”。这个阶段更多的请别人来批判自己，我们要学会站在别人角度看问题。1、引入合作竞争机制：与此同时，该阶段应引入外面的咨询机构和培训机构参与进来。2、范围：这个阶段应该仅限于中高层领导中进行。3、时间：时间应该在一到三个月内完成。4、目标特征：目标特征是完成菲佛所归纳的第一个问题：“第一，人们不满现状;”这个目标相对来说还是比较容易完成的，请别人来批判我们，更主要的目的在于清除我们“沾沾自喜”的……
课程内容：第一节在企业中所要管理的是“人”企业、管理与管理者现代企业中经理人的角色认知21世纪的经理首先是人力资源经理案例：管理者的能力模式经理人的管事与管人重要区别人力资源是企业竞争力的源泉案例：零售业中一线员工与客户满意经理人的必备心态心态转变的心结懂得人力资源运用的好处附1：人力资源管理能力测试附2：部属管理能力测试第二节站在直线部门看待人力资源管理赢家智慧：韦尔奇员工管理准则一案例：企业战略与人力资源管理正确认识人力资源执行力、组织与人力资源管理战略人力资源管理5大体系（范围）人力资源开发与管理系统4大支柱人力资源的管理目的与目标人力资源管理的任务和难点人力资源管理在组织中的定位人力资源部与直线部门的职能分工界限支持人力资源部门的工作承担相应的责任部门经理日常的人力资源管理附：管理工……
课程内容：开场白：寓言史玉柱为何能东山再起？第一部分团队的认知一、什么是团队1.团队的概念2.团队构成要素3.团队与群体的区别4.团队的类型二、团队为什么如此流行1.团队流行的原因2.组建团队的阻力3.团队对组织的益处4.团队对个体的影响三、优秀团队的特征1.卓越团队特征2.好团队与坏团队差异3.对团队的误解4.为什么有不良团队第二部分团队的组建一、挑选胜利之师1.挑选团队成员的建议2.团队理想规模3.团队成员的构成二、团队成员的角色分配1.团队角色界定2.团队角色启示3.团队角色与组织角色互补4.团队角色认知三、团队建设五大阶段1.团队的成立期2.团队的动荡期3.团队的稳定期4.团队的高产期5.团队的调整期四、团队组建四种途径1.人际关系途径2.角色界定途径3.共识/价值观途径4.目标/任……
【课程大纲】第一单元企业经营与绩效管理第二单元目标与指标体系的建立第三单元绩效考核的实施第四单元绩效考核的推行
1、帮助学员从企业战略的高度理解人力资源管理的重要性，正确把握管理者的角色定位，懂得以人力资源管理为切入点的全面管理提升策略； 2、帮助学员掌握人力资源管理整体谋划，以及人才选 、育、用、留（流）的方法技巧，提升组织与人员的效率，促进管理绩效的提升； 3、帮助学员掌握企业人力资源管理机制构建、文化建设、团队氛围塑造的方法，提升管理的软实力； 4、帮助学员分析、解决企业日常管理中常见的人力资源管理问题，提升学员实战管理能力； 5、帮助学员扩大管理视野，提升管理格局，全面提升管理素养，打造企业核心竞争优势。
【课程提纲】一、课程导入：1、案例：汉武大帝和秦始皇，迥然不同的帝业2、故事：经营之神松下幸之助的人才观启示：事皆人为，成大事者，必先立人。二、非人力资源经理与人力资源管理1、非人力资源经理必须要明白的三大问题（启示发式讨论）——我是谁？我要做什么？我如何去做？2、人为什么重要？——从工具到人力资本3、非人力资源经理的人力资源管理的三大困惑——该不该我管？管什么？怎么管？4、人力资源管理体系的“稻草人”理论——人力资源的七大模块及运行原理三、非人力资源经理如何选人？（本内容为选修内容，依据各企业实际情况确定）1、人力补充的两大来源2、非人力资源经理选人的三大原则3、人员内部提拔的三项基本原则（案例讨论）4、人员外部招聘的三大关键及操作技巧（现场模拟）——四、非人力资源经理如何用人？1、非人力……
这是一门闻名世界的版权课程 这是一门经久不衰的实用课程 这是一门适合于所有管理者的管理技能课程 二战期间，为了保证军需生产的质量和生产的效率，美国战时工作委员会，推行了TWI的技能训练课程。当时，在美国接受TWI的训练课程的一线主管约170万人。现场一线主管的技能提升，保证了战时军需生产的顺利进行。 战后，美国在日本为了恢复工业经济的同时，把TWI引进到了日本。日本政府从1948年开始，就以立法的形式普及和推动TWI的训练课程。 TWI为日本战后产业界培养了讲师20000多名，一线主管1200多万，为经济腾飞做出了有目共睹的贡献。 为要把中国的制造大国 推向制造强国]的理念指导下，中国也和日本产业训练协会携手开始了向全国制造业推广，普及TWI的技能训练课程。 随着具体应用的推广……
越来越多的企业采用内部培养的方式来培育人才，提拔表现优秀的技术骨干为内部讲师，但在实际运作中，企业发现，这些没有经过正规训练的内部讲师的授课效果往往达不到预期的目的，这是因为： 1、上台表现很紧张，表现不够自如； 2、没有弄清内部讲师的角色定位；没有掌握成人学习的心理，教学方法设计不当 3、没有掌握专业的课程设计方法 针对以上问题，我们从内部讲师的角色认知、成人学习的心理和特点、公众的表达魅力、专业的课程设计与灵活的教学方法等角度，系统进行内部讲师授课技巧训练，为您提供思路与方法，帮助您逐步实现培训成果的高效率转化!
什么是TTT训练? TTT(Training The Trainer)，意为培训者培训。它是企业内部培训师、管理者必修的课程，能对培训者进行全面、系统、专业训练，帮助企业培训师更专业，帮助管理者提升领导力、影响力和执行力。 如果您正准备走上培训讲坛，没有专业训练怎能肩负神圣使命? 如果您已经是一位企业培训师，技巧不足如何自信地面对学员? 如果您是一位企业培训管理者，不知何为精彩又怎能明辨真伪? 那就快快来参加百年智道TTT的训练营吧!
课程大纲一、内控体系建设必要性1、外部监管需要2、企业经营管理需要3、企业战略目标的保障二、内控体系建设依据和原则1、内控体系建设依据1.1基本依据1.2其他依据2、内控体系建设指导思想3、内控体系建设原则4、内控体系建设过程中的PDCA4.1内部控制体系建设总体的PDCA4.2内部控制体系建设各阶段的PDCA三、内控体系建设目标和内容1、内控体系建设的总体目标1.1总体目标1.2项目周期1.3项目范围2、内控体系建设的阶段性目标和内容2.1准备与规划2.1.1理清需求2.1.2建立组织2.1.3制定短、中、长期规划2.1.4阶段成果展示2.2项目启动2.2.1制定工作计划2.2.2召开启动会2.2.3进行培训，导入内控和风险管理理念2.2.4阶段成果展示2.3风险评估2.3.1风险问卷调查……
期望学会工作分析以提升组织管理效能的企业 期望学会岗位说明书编制以提升工作管理能力的企业
期望做组织调整以适应发展的企业 期望做好定岗定编以确定年度人员数量的企业
期望提升面试技巧的企业
期望快速提升中基层执行力的企业
期望学会人力成本管理的企业 期望学会薪酬管理的企业
期望快速提升目标绩效的企业 期望做动态绩效管理的企业
期望快速提升领导管理人员管理技能的企业 期望摆脱人员管理薄弱环节的企业
TTT，英文短语Training the Trainer to Train的缩写，意为培训培训师。一般情况下，它是通用企业管理培训领域的职业培训师、企业内训师的职业技能和职业素质训练课程。 内部培训师的培养，已经日益成为学习型组织不断发展和建立培训系统的一个重要组成部分。可是在内部培训师的培育上，很多企业依然存在着诸多的问题。对于内部培训师而言，最难以克服的也许不是情绪障碍和授课技能。更基础的是不知道如何进行课程设计。 好课程是设计出来的。 在内容为王的前提下，如何掌握学员心理，设计出以学员为主导的课程，是本门课程的核心主题。
从薪酬设计到现有薪酬体系的完善改进，全面学习和实际操作薪酬体系，精通其原理，熟悉其改善思路和注意要点，重点环节和知识点，老师会带领学员进行实战操作，做到融会贯通；
杰克韦尔奇曾说过：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段是绩效管理，绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密。” 本课程通过详细讲解，由战略目标分解到每个部门、每个个人的行动目标，并讲解相应的绩效管理的操作流程、方法，体现战略到落实的整个过程和有力保障； 结合学员企业实际问题和案例进行实战演练并分析、点评，解决所遇到的疑难问题，最终让学员融会贯通； 培训时当即获得绩效管理工具，包括考核表模板、面谈表模板、目标分解工具、部分指标样本等； 对重点、难点环节，比如指标的开发设置、定性指标的考核、目标值的确定、绩效面谈等，都会进行专门的演练；
