日趋激烈的竞争环境中,能否实现企业人力资源的系统化管理,并使其与企业战略充分整合,关乎企业能否获得并维系竞争优势。 从片面单一岗位薪酬演变为全面系统的人力资源管理,已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立起支撑战略执行的岗位管理与薪酬激励机制的模块系统,也是当前很多企业面临的一个重大课题。
盖洛普公司著名的Q12调研中显示:离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论:加入公司,离开经理。 如果您的团队正面临着上述现状,您必须进行慎重思考了!因为人是企业的第一大资源与成本,如何有效地选择、开发和规划人力资源,是任何企业的管理者在激烈的市场竞争的今天都必须具备的核心能力之一!所以任何管理者首先都应该是人力资源管理者! 我们必须彻底解决“进人看公司,走人看上司”的管理困境,使得公司的人力资源管理进入一个有序而有效的顺畅状态,使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源,使人力资源真正成为企业成长的左右手!
盖洛普公司著名的Q12调研中显示:离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论:加入公司,离开经理。 如果您的团队正面临着上述现状,您必须进行慎重思考了!因为:任何管理者首先都是人力资源管理者!人是企业的第一大成本,如何有效地选择、开发和规划人力资源,是任何企业在激烈的市场竞争的今天必备的核心能力之一! 我们必须:彻底解决“进人看公司,走人看上司”的管理困境,使得公司人力资源管理进入一个有序而有效的顺畅状态,提升人的资源性,资本性,功能性,使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源,使人力资源真正成为企业成长的左右手!
企业竞争日益激烈,企业竞争的核心就是人才的竞争,很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势,没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员,造成企业直接的经济损失,那么如何提升招聘质量,如何科学的评价人才的能力和素质,成为每个企业必须解决的问题,只有提升管理者招人、识人的能力,让管理者对招聘有全流程的认识和理解,对招人、识人方法有熟练掌握,才能为企业找到合适、匹配的人才,为企业的快速发展提供人才支持。
企业快速发展,市场瞬息万变,仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业,迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。成功的企业为什么成功,失败的企业为什么失败,差别之处就在于两个条件:其一,是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才;其二,对这些人才是否进行了有效的整合。薪酬和福利管理是人力资源管理的重点,只有基于公司人力资源管理战略,做好核心人才发展与员工激励,形成员工与企业共同成长的良性机制,设计好薪酬福利制度,才能全面提高组织绩效,支持实现企业战略目标。
人力资本是第一资本,无论是组织哪一层级的管理者,其工作任务就是两个方面,一是业务工作管理,二是人力资源管理。人才的选用育留工作是每家企业的重要工作,管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识,否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起,就一直离不开各项人力资源管理工作,人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。 课程目标:本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势,结合企业日常运营管理,全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务,获得人才选用育留的核心技能,懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
很多企业推行绩效的困惑:“我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”,“绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在公司战略和运营层面上,探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
一方面企业对员工提出工作要求,另一方面员工对企业提出薪酬要求。如何体现岗位的价值,如何体现员工的能力,让企业和员工的要求达成一致,既降低人力成本,又让员工并满意薪酬,为帮助薪酬管理者提升薪酬设计管理能力,特开发本课程。 本课程从薪酬设计的薪酬策略到岗位评估,再到员工能力评估等六个步骤,来达成薪酬设计的公平性问题,薪酬对员工的激励作用,帮助企业薪酬管理水平的全面提升,最终实现企业战略。
企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想,这是每一个企业都有的共识!但是据统计,80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效,企业做绩效考核只是为了发奖金,并给员工套一个金箍咒的做法。为帮助提升绩效管理水平,特开发本课程。 本课程解决企业在绩效管理实施过程中绩效考核不能落地。从进行指标设定,绩效辅导,绩效评估,绩效面谈,绩效激励的分析讲解,帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升,最终实现企业战略的有效达成。
人才是企业发展的关键,能否招聘到合适的人才对于企业来说是在激烈的市场竞争中立于不败之地,并且长久发展的关键。为此很多企业不惜重金,通过各种途径来招聘企业员工,但是由于招聘面试技术的原因,导致有的岗位员工招不到,有的岗位员工留不住,为解决这一问题,开发本课程。 本课程从解决招聘岗位分析和定位,招聘简历筛选,面试过程中的细节把握和技巧掌握着手,通过课堂上的讲授、讨论、体验、情景模拟和多角度练习,并通过心理测评技术讲解,全面提升你的招聘与面试的准确度,提高招聘的成功率,确保招到符合企业文化和职位要求的人才。
在当今激烈的市场竞争中,人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。而部门经理对于人员管理知识和管理技巧比较缺乏,很难有效提升团队工作效率。为帮助部门经理提升人员管理能力,特开发本课程。 本课程帮助部门经理从如何招聘人,到如何用人,从如何培育人到如何激励人。在人员管理工作中和人力资源部门的分工如何等,帮助部门经理提高所领导团队的工作表现和生产力,培养卓越的职业经理人,并进而发挥公司整体人力资源价值和管理水平。
据统计,卓越人才的产出4倍于普通人才!胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术,可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才,为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段,企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题: 1.如何对岗位胜任力进行建模? 2.建模过程是否能够契合当今商业竞争环境,能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本? 3.胜任力建模能不能有一套可行的落地工具,指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位? 本课程基于以上存在的实际问题出发,以“工具式培训”的方式,通过讲师的深度引导,在课堂上直接将所学应用于实操,将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化,构……
1.90%的营销经理人对下属是放养式成长,对下属的胜任力提升缺乏有效方法; 2.中国企业的销售人员胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间,为何; 3.85%的营销经理人不会使用辅导和激励技巧,销售人员缺乏持续动力; 4.管理的核心任务为什么是辅导,它起到的杠杆作用是什么; 5.辅导不是“说教”,如何有效把握过程、方法、技巧推动绩效; 6.如何让新销售人员快速进入工作状态并保持自我成长要领; 7.销售人员达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么; 8.销售管理者如何在销售人员发展中进行角色的交叉运用; 9.如何提升下属的学习成长动力,销售管理者的工作系统如何转型; 10.如何开展一场有效的辅导计划,绩效与辅导的关系; 11.如何在辅导中转型为一个合格的管理教练; 12.……
目前,由于有关法律法规日趋严格,促进良好职业健康安全实践的经济政策和其他措施也日益强化,相关方越来越关注职业健康安全问题,因此,各类组织越来越重视依照其职业健康安全方针和目标控制职业健康安全风险,以实现并证实其良好职业健康安全绩效。 虽然许多组织为评价其职业健康安全绩效而推行职业健康安全“评审”或“审核”,但仅靠“评审”或“审核”本身可能仍不足以为组织提供保证,使组织确信其职业健康安全绩效不但现在而且将来都能一直持续满足法律法规和方针的要求。若要使得“评审”或“审核”行之有效,组织就必需将其纳入整合于组织中的结构化管理体系内实施。 本标准旨在为组织规定有效的职业健康安全管理体系所应具备的要素。这些要素可与其他管理要求相结合,并帮助组织实现其职业健康安全目标和经济目标。与其他标准一样,本标……
第一模块绩效管理正确认知供电企业进行绩效管理的重要意义什么是绩效管理公司绩效管理实施背景目标分解与绩效实现的关系绩效与目标的互动关系公司发展目标的战略认识绩效管理与公司日常管理的关系公司人力资源改革路标图电力企业人力资源三项改革关系理解:理清薪酬、岗位与绩效关系全面的绩效管理系统改革“三系统”:理清业绩、能力、态度三类考核内容的重点绩效管理基本理念概述潜在绩效因素图:清晰影响绩效的因素绩效管理的目的绩效管理的三大功能:评价、沟通、激励四个绩效管理模块成功实施的保障绩效管理与传统考核的区别成功的绩效考核表现绩效管理中各部门及各级人员的职责分工员工在绩效管理中的核心职责七嘴八舌,议论纷纷(学员对老师提出的问题进行讨论发言)写下困惑——每组讨论绩效管理中的现状及困惑写下来第二模块绩效目标载体与指标……
基于中国的经济发展水平、科技发展水平、人力资源水平等因素,不同于多数欧美日企业自己只负责销售、研发,生产外包;中国大多数企业都包含制造模块,也就是通常所说的工厂;甚至只有OEM。如此一来工厂的成本控制成为企业成本控制的重中之重。成本下降利润就上升、企业就有竞争力、市场销售就有优势。 如何才能做好工厂的成本设计与控制管理?便成为了一个众多企业专门研究的课题。
企业产品研发能力的竞争,实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑,对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升,起着非常大的作用。 企业绩效管理常见的问题有哪些?研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识?绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合?如何建立高效的研发人员绩效管理流程?研发绩效管理前需要哪些准备?如何确定研发的绩效目标?如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励?如何进行研发人员的绩效考核?如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效?如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励? 上述种种问题,集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
随着中国改革开放40多年的快速发展,在告别了父母辈“铁饭碗”时代后, 我们进入职业选择多元化时代。我们想要的好职业是什么?如何才算是有一份好工作?有人会说,高薪就是好工作,然而正如“谋生远没有生活那么重要”,金钱也不是衡量一份工作好坏的最重要标准,更不是唯一的标准。那么职场上的我们,对自己的职业规划有什么困惑呢? 1.让人眼花缭乱的职业已经淹没了你,如何选择一个适合自己的职业? 2.即使你现在的职位很抢手,为什么还对于现在的职业倦怠或不满,还再期待更好的职业? 3.你很喜欢现在的职业,为什么内心却渴望新的挑战? 4.渴望成为一个成功的职业人士,却不知道如何做自己的职业生涯规划? 问题的答案都在这里! 豆旗大师经过多年企业激励培训,深入一线管理调研,通过自己职业经历,并结合古今中外……
联想集团董事长柳传志说“人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”,企业要想在竞争激烈的环境中做大做强,除了正确的战略选择之外,最核心的因素就是人才,而人力资源管理水平的高低直接决定了人才的素质与竞争力! 但是,我们往往看到很多企业尽管拥有先进的管理理念和一流的人才,但却没有产生一流的竞争力;企业采用了时下最先进的人力资源管理模式,但却没有产生先进的绩效,有的甚至在走下坡路,这到底是为什么??其实,原因很简单,就是人力资源管理的基本职能没有得到有效发挥,企业的组织与人才之间没有产生有效的协同,人才的素质及其结构与企业不断增长和变化的需求存在脱节,人力资源管理无法从系统上支持企业的战略实现。因此,如何充分发挥人力资源管理各模块的职能,夯实企业管理的基础,提升管理的系统绩效,……
传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段,三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢,企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势,传统的以职能为主的人力资源管理理论在面对管理环境和管理对象的多样化时,往往人不从心,势必影响人力资源管理的效能。 IBM在汲取人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)的人力资源管理四角色模型(战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾)的基础上,在实践中创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革:HRBP(业务伙伴)、HRCOE(领域专家)、 HRSSC(共享服务中心),从流程的角度对原人力资源管理的职能进行了平台化的改革,让人力资源管理的各领域工作进行重组……
企业管理的根本问题本质上都是人的问题,不懂人力资源管理将寸步难行!“管理难,管人更难,管好人力资源难上加难”——这是许多企业老板和经理人的共同心声。90年代的企业管理靠权威+制度很有效,00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用,但到了10年代以后,随着员工队伍的年轻化、互联网浪潮的冲击,我们很多管理者突然发现以前的很多管理手段突然失效了: 组织越来越庞大,但反应却越来越慢,管理者与员工就象隔了一堵墙; 人才要求越来越高,但“素质”似乎越来越低,管理者与员工就象两个世界的人; 制度、流程、规范越来越多,但执行却越来越难,到底是制度错了还是人错了? 培训投入越来越多,但效果却越来越差,是需求不对、方法不对还是人不对? 考核越来越系统,但绩效却纹丝不动貌似还多了一桩事,是目标错了、……
在人力资源管理的所有职能模块中,大概员工满意度最低的就是薪酬了。究其原因,一方面是员工不了解企业的薪酬体系,仅仅根据自身感觉进行主观评价,难免会觉得不公平;另一方面也是最主要的原因,就是企业的薪酬体系不合理、不科学,没有体现公平性与竞争性,难以有效的激励员工。在实际管理中,老板和经理人常常存在以下种种困惑: 如何制定薪酬政策?如何选择薪酬策略与薪酬模式?确保企业能吸引优秀的人才? 如何让公司的薪酬体系具备公平性、竞争性与激励性?确保能充分调动员工的积极性? 如何进行岗位价值评估?确保不同职系不同岗位之间薪酬的做到内外部都相对公平和均衡? 如何提升薪酬的投入产出比?在兼顾成本的同时让薪酬发挥更大的激励性? 如何设计福利、奖金、津贴?如何设计长期激励?高管的薪酬该如何设计? 如何进行……
得人才者得天下!人才引进工作的好坏,直接影响着企业的发展。面对企业当前普遍的“招人难、人难招”的窘境,企业的HR和各级管理人员首先必须是一名合格的面试官,能够得有效应对和解决以下常见的招聘难题: 企业的知名度、影响力一般,薪资待遇一般,如何在人才争夺战中发挥自身优势,扭转被动局面? 如何制定人才招聘策略、设计合理的招聘流程,确保真正的人才不在招聘过程中流失? 如何快速构建招聘岗位的素质模型,设计考察方法,让人才招聘选拔不走弯路? 如何通过简历分析或三五分钟的电话沟通迅速判断人才的基本素质,杜绝南郭先生? 如何有效拓展招聘渠道,构建企业猎才网络,建立人才库,迅速找到市场上的“珍稀”人才? 如何使用人才测评、评价中心等辅助手段来提高招聘选拔的有效性与可靠性? 如何练就火眼金睛,通过……
校园招聘是优秀企业人才储备和培养的重要工作,大学生人才因其具备较好的专业基础和较大的可塑性,已受到越来越多企业的青睐,并将其列入企业人才储备和培养的重点,企业人才的争夺已从社会进入校园。 从企业的战略出发制定校园招聘的有效策略,建立大学生人才选拔的科学标准,针对性的运用各种招聘面试的方法与技巧,看清大学生的求职动机及培养潜质,是每一个校招面试官都应掌握的技能,只有这样,才能从众多的学生中选拔出真正适合企业需求的人才。 本课程张剑老师将从校园招聘的理念、策略、方法、技巧入手,帮助学员全面提升校园招聘选拔的能力,迅速成为一名优秀的校招招聘面试官。
得人才者得天下!人才引进工作的好坏,直接影响着企业的发展。面对当前激烈的人才竞争,企业的HR和管理者应努力成为一名优秀的面试官,掌握精准面试提问的技巧,具备一双识人的火眼金睛,通过行为预测人才的未来。以下是必须面对的挑战: 什么样的面试才是有效的?面试官如何透过简历看清人才素质概况? 如何根据公司的素质模型设计有效的面试问题?如何抓住关键行为? 不同岗位的通用素质面试问题如何体现区分度和精准度?让隐性的素质显性化? 行为访谈面试法与情景模拟面试法各自的适用范围、优势与不足?如何做到互补? 针对过去的行为如何提炼精准的针对性问题?如何进行有效追问找到事情真相? 针对未来的行为如何进行情景模拟面试来判断人才的素质匹配度?如何追问进行逻辑判断? 面试中如何进行察言观色,透过细节与微表……
俗话说“知人知面不知心”,人是世界上最复杂的动物,对于企业招聘来说,正确识人与选人是人力资源管理的第一关,也是最难的第一步。人才如果选错,会给企业带来不可估量的损失。如何在浩瀚的简历中找出合适的候选人,如何通过简短电话沟通对候选人进行概貌判断,如何通过面试判断候选人是否符合企业的需求,这是招聘面试官亟需解决的问题。 而基于能力素质的招聘选拔则抓住了人岗匹配的核心,只有人才的能力素质与企业的岗位需求相结合,才能真正的发挥人才的潜能,为企业创造更大的价值。 基于世界著名咨询机构HayGroup(合益)集团发展的素质理念提出的BEI行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)在人才甄选与发展领域已得到了行业的普遍认可和运用。本课程将从能力素质模型的构建、应用,结合企业……
绩效是企业的生命,人才是企业发展的根本资源,如何用有限的资源发掘人才的潜力、促进企业绩效增长可谓是世界级的难题。在如今全球经济一体化、互联网思维、区块链技术应用的背景下,如何实现平台化、去中心化的人力资源管理,让每一位人才都成为中心,有效利用平台资源并相互形成合作促进整体绩效的提升,是每一位企业老板和职业经理人需要思考和面对的问题。 本课程从企业人才经营战略的角度,以组织效率与人员效率提升为发出点,抓住组织发展、人才发展、目标管理、人才激励四个关键领域,帮助学员全面提升人才管理能力,有效降低组织成本和人力成本,全面提升企业绩效管理的水平。
企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程,企业管理的实质就是绩效的管理。正确的目标是企业经营的必要前提,创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中,企业老板和经理人常遇到以下困惑: 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?任务型指标如何量化? 关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差? 如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如……
绩效面谈贯穿于绩效管理的各个环节,是绩效管理中最基础也是最关键的工作,它是推动企业战略目标,及时发现绩效问题,帮助下属进行绩效改进的重要手段。但在实践中,绩效面谈往往容易被忽视,或者绩效面谈工作流于形式,直接影响了绩效管理的效果,常见的问题如下: 绩效管理领导一言堂,下属没有积极性,缺乏主动性; 绩效目标制定环节变成下级与上级讨价还价的过程; 绩效目标和指标高高在上,考核一套实际做另一套,下属的绩效有点碰运气; 绩效管理变成了事后裁判,用绩效考核代替绩效管理,无法真正实现绩效改进; 绩效面谈不明白谈什么,不懂怎么谈,难以与员工达成共识,难以有效激励员工; 绩效面谈千篇一律或流于形式,难以提升员工能力,无法推动绩效管理; 绩效面谈缺乏技巧,形式呆板,面谈后缺乏跟进,谈了与没谈一样……
如何在不确定的时代实现公司的战略目标对经理人或老板来说是最大的挑战,尤其是对于IT、互联网、高科技以及其他行业的领军企业来说,常常面临计划不如变化快的场景。他们需要面对如何开辟蓝海、如何主动创新、如何引导消费、如何激励员工的挑战,此时基于明确目标和相对固定指标的传统KPI绩效管理模式往往存在一定的局限性。如果传统的KPI模式要适应快速变化,则需要考虑:目标、策略、指标、计划的敏捷调整,以及大量考核数据的收集、整理、分析……这样势必会加大管理的成本,会影响管理的效率! 那有没有更好的适应不确定时代快速响应的绩效管理方法呢?1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下,结合企业实际情况,发明了一套目标管理的有效方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、Li……