在互联网时代,传统企业遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战。为了应对这种挑战,传统企业首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢于以终为始地站在未来看现在,发现更多的机会,而不是用今天的思维想象未来,仅仅看到威胁。 未来的企业要互联网化,每家企业都要有互联网的思维。在未来不用互联网方式来思考问题,就没办法在社会展开竞争。 互联网思维将扫荡一切行业,这个趋势,不以人的意志为转移。 互联网思维充分体现了“平等、尊重、参与、分享”的价值观,进入移动互联网时代,老板对组织、产品、用户的颠覆必须要全面认识。通过互联网卖产品还是技术思维,必须把互联网思维上升到企业战略的高度,必须把互联网思维融入企业中才能赢得未来。
第一部分:互联网大势,企业运营何去何从?模块一:什么是互联网1、互联网给我们带来了什么2、互联网转变了什么销售渠道的改变传播渠道的改变模块二:颠覆,无处不在(为什么转型)1、看得见的颠覆:巨头;看不见的颠覆:那些悄然消失的传统企业2、颠覆者往往来自突然闯入的野蛮人3、什么样的行业和企业容易被跨界颠覆?4、你的企业离被颠覆还有多远?模块三:企业运营突破转型路径(怎么样转型)1、转变思维模式2、转变品牌模式3、转变商业模式4、转变营销模式5、转变组织建设第二部分:转型兵法(1)——转变思维模式1、口碑而非广告2、用户思维3、去渠道与新渠道思维4、互动而非推销思维5、痛点与尖叫而非利益思维6、爆款而非系列思维7、体验而非销售思维8、O2O双向而非单向思维9、厚利而非薄利第三部分:转型兵法(2)——……
商业模式是一种商业行为框架。 商业模式,是解决竞争的核心策略,也是快速倍增做大核心策略。 没有商业模式也是商业模式,那就是传统的商业模式,没有新意,没有机会,沉沦于行业不能自拔,难以突出、难以飞跃、难以跨越。 未来的商业模式要符合四个关键。一是,全国性的品牌,二是,能够连锁复制,三是,能够规模化,四是,能够实现网络营销。 商业模式不是单一模式。 商业模式包括 战略模式,产业整合模式,品牌模式,产品模式,营销模式,价格模式,服务模式,渠道模式,利益链分配模式,以及管理模式,等诸多模式 创新商业模式是企业发展的必由之路 传统商业模式 是赚小钱 小规模运作 做小市场 做小区域 做整合渠道 做分散客户 新型商业模式 是赚大钱 大规模运作 做大市场 做大区域 做整体渠道 做精准客户
TOC 简介 TOC (Theory Of Constraints 制约法)乃以色列企管大师高德拉特博士(Dr. Eli Goldratt)所 创立的一套先进管理方法,目的为指导企业厂商如何找出运作上的〝瓶颈〞(或称〝制约〞 Constraints),以及如何尽展瓶颈下隐藏的巨大潜能,让企业在极短的时间内,达致盈利上的 显著改善,而无需大量额外投资。 不少业界的专家皆认为,TOC 比 MRP (物料需求计划) 及 JIT (及时生产系统) 还要优胜。 此外,TOC 亦为 TQM (全面优质管理)及 BPR (企业流程改造) 提供了一套有效的工具,而其 效益则更大。 目前,包括中国在内的全球很多企业都正在实施 TOC,这些企业的规模由小至不足五十人 的小厂,到大如 Boeing 波音、……
——了解企业文化的来龙去脉 (是什么?为什么?怎么来?怎么办?) 决定一个人、一个企业、一个国家和民族,能否强大、能否成功的核心因素,是她的软件,而不是她的硬件。 所谓的软件,对于一个企业而言,就是指由她的经营理念和经营行为方式等无形要素而构成的企业文化。 ————题记 任何一个团队的改变和提升,本质上都是一种团队文化的改变和提升。 ————题记
决定一个人、一个企业、一个国家和民族,能否强大、能否成功的核心因素,是她的软件,而不是她的硬件。 所谓的软件,对于一个企业而言,就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 ————题记 任何一个团队的改变和提升,本质上都是一种团队文化的改变和提升。 ————题记 (该课题不是一个简单的培训,而是一个系统化的咨询落地工程)
第一章、品牌的现实与发展1、品牌的真谛2、品牌的渊源3、品牌的构成4、品牌的未来5、品牌DNA提炼6、关于品牌资产7、中国制造与中国品牌第二章、品牌战略与规划8、品牌的诊断9、品牌定位的差异性10、品牌形象的统一性11、品牌传播的持续性12、品牌的组合13、品牌的认同14、大品牌战略第三章、品牌建设与品牌形象15、品牌识别要素16、品牌的命名17、品牌标志18、一字定位与品牌建设19、如何找到视觉锤20、打造品牌的24字方针第四章、品牌的三脚架21、品牌的实质是信任22、品牌的目标是营销23、品牌的基础是品质第五章、品牌建设与企业文化24、企业文化的魂25、企业文化的根26、企业文化的路27、品牌与企业的核心理念28、以小搏大的品牌营销策略29、全面的品牌管理第六章、品牌的传播与提升30、品……
随着中国集团型企业的崛起,进入“世界500强”已成为许多中国企业的梦想,然而,要使梦想变成现实,我们似乎还有很长的路要走,特别是在“后台管理”方面,中国的集团型企业与国际跨国公司差距较大,“一抓就死,一放就乱”是目前国内很多集团型大企业的通病,如何恰当地处理好母、子公司之间集权与分权的关系,如何避免总部职能的“空心化”?如何管理日益多元化的业务?如果您希望建立一套以战略管理为核心、以风险防范为目标的集团内控系统,有效地控制风险,杜绝内患,既要保证集团总体战略的实施,又能最大程度地调动各子(分)公司管理者的积极性,欢迎您来参加“集团型企业管理模式探讨”培训课程,它将帮助您在最短的时间内掌握构建集团型企业内部控制体系的基本框架和原则,了解如何运用风险评估工具,找到内部控制的关键点;以及如何运用全……
一般来讲,企业的失败在某种程度上都可归咎于内部控制的失败,随着竞争环境的恶化,风险管理与内部控制对于企业的生存与发展至关重要,内控系统涉及企业的治理结构、运营管理、风险防范等诸多方面,涉及企业的各个层级、部门、甚至每一位员工,涉及企业内部的各项工作/业务流程。 如何通过实施严谨规范、行之有效的内控系统设置,以达到防患于未然、增强企业抗风险能力之效,是每个管理者的必修课。财务负责人作为运营风险的最后一道防线,如何在压力之下当好企业的守门员;特别是如何通过财务预警系统监控企业的财务风险,确保企业的健康运营,以及如何协调管理团队在提高运营效率与防范风险之间寻求平衡,建立一套既简捷高效而又不失控的内控系统,将风险控制在企业可以承受的范围之内,都将是十分严峻的挑战。 当然,一套严谨、完善内控系统的……
一、为什么要做战略规划?战略“金字塔”的五个层次选择商业模式的三个要素目标管理与公司治理对战略规划的重新定位案例分析:激进还是渐进?二、战略规划的基本流程战略就是创建一个价值独特的定位跨国公司战略规划的10步1.经营环境分析2.产业环境分析3.客户需求分析4.竞争对手分析5.自我状况评估6.SWOT分析7.制定中长期目标8.资金筹措/使用计划9.选择战略合作伙伴10.完成年度经营计划战略规划的10大注意三、战略/计划的执行系统组织跟随战略管理的5个层次组织结构的3种类型/利弊战略规划与绩效考核绩效考核的3个目的管理三件事绩效管理的4个步骤有效员工激励的40条准则
企业中员工职业发展遭遇瓶颈,无论新、老员工都没有明确的发展通道;纵向看不到未来,横向无法流动;官本位思想严重影响下,不当“官”就没有前途,业务骨干和技术专家流失率居高不下。个人价值无法得到增值,士气日益消极。
一、营销的真相1.营销的真相1——营销不是交易,而是创造顾客价值的过程,是企业价值活动的有机组成部分。2.营销的真相2——营销卖的是感知价值3.营销的真相3——用最少的资源的顾客让渡价值4.营销的真相4——认知比事实更重要5.营销的真相5——差异比完美更重要二、大客户营销的特征1.大客户营销的定义2.大客户营销的特点3.大客户营销的四大影响因素4.组织间大客户营销中常见典型十大问题5.组织间大客户营销八大特征6.大客户销售队伍存在的9大典型问题7.组织间大客户营销的实质三、大客户战略营销的最高层次——整体解决方案营销与客户关系管理1.方案营销—形成最不可复制的竞争力2.客户关系管理—全面管理顾客经历,提升顾客价值3.维系老客户与开发新客户成本分析4.服务的三个层次5.服务创新全面提升顾客满意……
中国企业正在经历一场前所未有的、暴风骤雨式的变革!于是,“转型升级”就成为了所有企业的必然选择。在这个过程中,企业必须建立以市场和客户价值为导向的精益企业文化和价值观,同时所有的企业家们都必须不断地学习、提升领导力,以驾驭不断面临挑战的企业变革,经营“人心”。 一流的企业必定有一流的精益文化:丰田、大众、海尔、阿里、蒙牛、华为……任凭风吹雨打,她自笑傲江湖!……为何这些企业的战斗力更强?凝聚力更大?执行力更好?创新力更优?因为他们有不一样的文化和不一样的人,精益文化的价值和作用可见一斑。 文化能落地才是生产力。《尚书》云:非知之艰,行之惟艰,忱则不艰。精益企业文化如何落地?如何更好地经营“人心”?如何将文化转化为员工行动的DNA,张毅老师将透过海量的精益案例、多年辅导企业的成功方法,……
1、增强责任感,不找任何借口、永不抱怨; 2、提升团队凝聚力、向心力、执行力; 3、彻底打破自我设限,突破极限,向不可能挑战; 4、建立超强的自信心与行动力; 5、增强团队意识,深度挖掘团队的力量; 6、突破心理障碍,化恐惧为力量; 7、树立全力以赴、积极进取的心态及敬业的精神; 8、学习情绪控制,迈向快乐人生; 9、提升做事标准,自动自发用高标准严格要求自己; 10、建立感恩、付出、爱心的人格特征
当现代企业由工业经济进入知识经济,商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候,世界性的管理难题就摆在我们面前:如何管理知识员工?如何快速将目标变为成果?在欧美,如 通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、 IBM 、宝洁、爱立信等全球知 名企业 经过近 20 年的探索,总结出一套新的企业管理模式(或知识经济企业管理新技术)。新的管理模式让企业的管理者成为教练,像体育教练训练运动员一样去管理知识员工,以目标为核心、以成果为导向,通过有效对话、引发知识员工的智慧,从而快速将目标变为成果,形成知识经济企业核心竞争力。这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
第一节:企业文化(0.5小时)一.企业文化企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organisational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象二.企业文化构成(一)核心价值观体系(二)道德标准与行为方式三、企业文化是做什么的?第二节:企业文化是企业的基因(2.5小时)一、企业基因与企业生命的特征二、企业文化是企业存在与运营的基石(一)对企业的导向功能案例分析:中国共产党的文化(核心价值观)案例分析:中国人民解放军的核心价值观(面对灾难时的中国人民解放军与美军比较)(二)对企业的约束功能更案例分析一:三鹿奶粉案例分析二:北京同仁堂第三节:企业文化是企业的软实力(1.5小时)一、软实力二、企业软实力三、案例分析(一)……
第一部分年度经营计划概述一、什么是年度经营计划二、年度经营计划与企业战略三、年度经营计划的基本框架四、年度经营计划的制定步骤五、年度经营计划的分工【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分如何进行年度经营分析一、外部环境分析1、宏观环境分析2、行业环境分析3、竞争环境分析4、消费者分析二、企业内部分析1、公司发展阶段分析2、经营业绩分析3、各区域、客户、产品分析4、管理问题及能力分析三、外部与内部综合分析【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分如何制定公司年度经营目标与计划【情景案例3-1】一、年度经营目标制定1、收入目标、利润目标的选择(1)目标制定的依据(2)发展型目标、维持型目标还是收缩型目标(3)收入目标与……
第一部分企业战略的基本框架一、历代战略学家对战略的认识二、发展战略框架三、发展战略框架的构成【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分愿景一、愿景是什么?二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景?【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分战略目标一、战略目标是什么?二、战略目标包含哪些内容?三、战略目标类型:发展型、维持型和收缩型四、战略目标选择:发展、维持还是收缩?五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第四部分业务战略——产业战略一、产业战略是什么?二、产业选择战略:如何选择产业?(一)产业不同发展阶段的战略选择(二)多元产业的战略选择三……
第一部分战略概述【情景案例1-1】1、战略是什么?(1)愿景(2)战略目标(3)业务战略(4)职能战略2、为什么要制定战略?3、怎样制定战略?4、谁来制定战略?【战略案例1-2】【战略案例1-3】【战略案例1-4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、如何进行宏观环境分析?(1)经济因素(2)政治/法律因素(3)人口因素(4)社会/文化因素(5)地理因素(6)科技因素2、如何进行行业环境分析?(1)市场需求与供给(2)行业发展与机会(3)产品生命周期(4)区域发展与机会(5)行业集中度3、如何进行竞争环境分析?如何从标杆企业学习?(1)五种竞争力分析(2)顾客分析(3)现有竞争对手与潜在竞争对手分析(4)上下游分析4、如何进行消费者分析?【战略案例2-2】【战略案例2-3】【战略案例2-……
年度经营计划是决定企业经营管理的科学、规范和效率,如何制定科学、有效的年度经营计划呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业年度经营计划咨询及研究的心得与体会,分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧。
如何制定公司整体策略与目标? 如何制定年度产业发展策略与目标?区域发展策略与目标?客户发展策略与目标?产品发展策略与目标? 如何制定年度市场营销目标、计划与预算?技术研发目标、计划与预算?生产制造目标、计划与预算?财务投资目标、计划与预算?人力资源目标、计划与预算? 如何通过年度经营计划使公司日常经营管理工作与企业战略、企业预算衔接起来,并能有效地促进公司长期快速、健康、持续发展? 具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业年度经营计划咨询及研究的心得与体会,分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧,告诉你如何制定一个有效的年度经营目标、预算与计划,并使公司战略转化为公司日常工作目标、预算与计划,有力地支撑公司快速、健康、持续发展。
战略决定成败,面对价格战、广告战、促销战、品类战的困扰,发展停滞、低利润的怪圈,怎样制定科学、正确的战略,以实现快速、健康、持续发展?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会,分享其战略制定的核心思想、理念、方法与技巧,提供战略制定方法和思路。
第1部分战略对决一、战略对决:决定企业生存发展二、发展战略框架:战略对决之道三、关于企业战略对决的研究第2部分苏美争霸:苏宁VS国美一、苏宁战略二、国美战略三、苏美争霸:苏宁VS国美第3部分美格比武:美的VS格力一、美的战略二、格力战略三、美格比武:美的VS格力第4部分比吉较量:比亚迪VS吉利一、比亚迪战略二、吉利战略三、比吉较量:比亚迪VS吉利第5部分五茅竞跑:五粮液VS茅台一、五粮液战略二、茅台战略三、五茅竞跑:五粮液VS茅台第6部分百裕论剑:百丽VS裕元一、百丽战略二、裕元战略三、百裕论剑:百丽VS裕元第7部分蒙伊对垒:蒙牛VS伊利一、蒙牛战略二、伊利战略三、蒙伊对垒:蒙牛VS伊利第8部分三联比拼:三一VS中联一、三一战略二、中联战略三、三联比拼:三一VS中联第9部分海中逐鹿:海螺VS……
企业生死成败命悬战略决策。企业应该如何科学地、正确地作出战略决策呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将根据其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会,与大家分享其战略决策的核心思想、方法与技巧,帮助大家解决战略决策难题。
企业实际经营管理与战略脱节,怎么办?企业战略飘在半空,不能有效执行怎么办?中国著名实战型战略专家唐东方先生将通过平衡计分卡、战略地图方法论体系,提供你一套使公司愿景、发展战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划,实现了公司愿景与战略的落地,使战略真正地实现落地的绩效管理体系方法与思路。
第一部分战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、发展战略框架三、发展战略框架的构成【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分愿景一、愿景是什么?二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景?【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分战略目标一、战略目标是什么?二、战略目标包含哪些内容?三、战略目标类型:发展型、维持型和收缩型四、战略目标选择:发展、维持还是收缩?五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第四部分业务战略——产业战略一、产业战略是什么?二、产业选择战略:如何选择产业?(一)产业不同发展阶段的战略选择(二)多元产业的战略选择三、产业组合……
第一部分战略概述【情景案例1-1】1、竞争战略、蓝海战略与发展战略2、战略是什么?3、战略的构成(1)愿景(2)战略目标(3)业务战略(4)职能战略4、为什么要制定战略?5、怎样制定战略?6、谁来制定战略?【战略案例1-2】【战略案例1-3】【战略案例1-4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、外部环境分析的主要框架2、如何进行宏观环境分析?(1)经济因素(2)政治/法律因素(3)人口因素(4)社会/文化因素(5)地理因素(6)科技因素3、如何进行行业环境分析?(1)市场需求分析与趋势预测(各种方法介绍)(2)市场供给分析与趋势预测(各种方法介绍)(3)市场供给与需求比较及未来趋势预测4、产业、区域、客户、产品分析(1)各子产业市场发展趋势预测(各种方法介绍)(2)各区域市场发展趋势预……
新形势下,房地产企业过去以政府关系为主导、土地增值为盈利点的粗放发展之路已经穷途末路,房地产企业如何在市场化、透明化、公正化的新形势下求得生存与发展呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将根据其十余年对房地产企业战略研究的心得与体会,与大家分享其房地产企业战略的核心思想、方法与技巧,帮助大家解决战略发展难题。
企业停滞不前,发展遇到瓶颈怎么办?企业陷入价格战、功能战、促销战、广告战、服务战、品类战泥潭,怎么办?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将通过10对不同行业的企业发展战略,讲述其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会,分享战略决策的思想、理念与方法,提供解决所面临的发展问题的方法与思路。
战略规划与年度经营计划是决定企业经营管理的科学、规范和效率,如何制定科学、有效的战略规划、年度经营计划呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业战略规划与年度经营计划咨询及研究的心得与体会,分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧。