小微企业:产品设计+市场营销+风险识别是三个优势的叠加放大+组合 “客户布局+行业趋势”之上的产品设计+批量营销+风险控制 小微客户开发与营销模式 散沙模式(传统) 散圈模式(未来)
企业风险审查+识别 =形式风险+实质风险 何谓优质客户 山不在高,有仙则名,水不在深,有龙则灵 企业风险防控+信贷决策 =底线风险防范+中线风险控制+上限风险驾御
企业:“行业布局+行业前景”之上的企业风险识别+报表分析 风险识别=正确的(分析过去+判断今天+预测未来),达到“三知”
企业:产品设计+市场营销+风险识别是三个优势的叠加放大+组合 “客户布局+行业趋势”之上的产品设计+批量营销+风险控制 客户开发与营销模式 散沙模式(传统) 散圈模式(未来)
“得零售者得天下”,近年来,一些眼光前瞻、战略布局卡位较前的银行,均积极向零售银行转型。随着居民收入增长及居民消费的兴起,消费信贷、信用卡乃至个人理财的空间随即打开,大数据和金融科技的发展,也助力银行零售业务实现批量化发展,这些变化成为银行零售转型的沃土,且在经济下行、供给侧改革、宏观去杠杆、监管肃清、资产新规等多重压力下,中国银行业几乎都在进行艰难的转型,一方面大力布局零售转型,另一方面,金融科技成有力抓手。 而随着转型的逐步深入,新一代“零售银行”开始崛起,尤其是将金融与互联网进行完美融合的“智能化零售银行”模式,已逐渐成为中国银行业转型突围模式的新方向,这也是一个颇值得研究的行业现象。
中央农村工作领导小组办公室主任韩俊指出,中央一号文件关于农村信用社的改革提了一个非常重要的要求,无论怎么改,一定要在总体上保证农村信用社县域法人地位和数量总体稳定。 1.挂牌容易发展难:很多农信社转型成为农商银行以后,换名而未换路,还是按照传统思维的战略布局、运营体制、管理思路、盈利模式、风险管控、人才培育等,难以突围发展模式困局。 2.差异容易错位难:网点多、人员多、覆盖面广是农村信用社农商行的传统优势,但随着互联网金融及电子渠道业务的快速发展,物理网点的经营定位不精准、服务功能不完善已不能满足城乡居民、中微小企业等多方面、全方位、智能化的金融服务需求,难以保住市场份额。 3.营销容易盈利难:脱离市场开发产品导致创新滞后,使其无法精准对接市场需求,限制了业务发展和市场开拓;电子银行业……
作为银行一线管理者和营销人员,你是否经常有这样的遭遇和困惑:管理压力大、产品营销难、沟通效率低,归根结底还是基础工作不到位。考核压力大、服务质量回潮,是困扰主管领导、支行行长(网点主任)的老大难问题。 银行管理人员,不仅仅是当官管人的问题,更重要的是要通过管理,发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。在银行产品与服务严重同质化的今天,产品营销、客户服务是亘古不变的主题。强调的是标准化、流程化管理。
●随着资本运作、原材料价低、环境污染成本低、人口红利、市场需大于求、宽松政策等优势正在消失,企业拿什么来竞争? ●面对全球经济低迷,同质化的低价恶性竞争,营收和利润巨滑,不知未来走向何方? ●各类低端或低品质的传统产品严重过剩,大量企业倒闭,企业该怎么发展下去? ●为什么在中国的绝大部分企业很难突破发展瓶颈?比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 ●面对当前经济环境带来的各种危机因素,随着移动互联网时代的带来,很多工作岗位消失,很多企业转型,我们该怎么办? 面对当前外部严峻的市场环境和内部问题,大多数企业正面临亏损,甚至倒闭。为了让企业更好地发展,企业必须走出当前困境,得重新审视以下内容: ■企业发展的动因:业务定位、使命和愿景、战略方向、核心价值观、价……
●移动互联网时代,供求严重不平衡,企业如何转型升级? ●同质化的恶性价格竞争,传统企业如何打造核心竞争力? ●全球经济低迷,企业如何构建强大的独特商业生态系统? ●移动互联网时代,供应、市场、销售、售后该如何创新? ●随着中国经济下行,传统企业后劲乏力,如何创新创业? ●人心不齐,消极抱怨,山头林立,执行不力,该怎么办? ●绝大部分民营企业面临内外的各种困境,很难突破瓶颈去做大做强!比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 面对以上问题,众多企业急需变革创新,企业以产品为中心向以用户为中心转型,下图说明当前绝大多数企业处于行业发展中低端产品的供大于需阶段,急需转型升级和创新,因此,如何构建以用户价值为中心的企业经营模式成为必然。 传统企业转型升级过程中出……
随着全球经济持续低迷,全球绝大多数企业的发展受到严重影响,除了大量企业倒闭外,很多企业不知道该往哪儿发展,尤为突出的是全球中大研发型企业的生存发展,具有一定的核心竞争力,包括企业经营能力和核心技术,但出现了严重的成长高原期,企业的核心竞争力不知道该如何提升,遇到前所未有的发展瓶颈。全球中大研发型企业缺乏一套系统性的方法论去支撑企业核心竞争力,那就是组织专业能力,企业核心竞争力是一系列的组织专业能力架构而成,可见,企业核心竞争力的基石就是组织专业能力。从企业总体来看,如果组织专业能力不行,对当前全球环境变化和市场需求变化出现不适应,自然严重制约企业经营绩效的进一步提升。可见,如何建设好组织专业能力成为中大研发型企业的当务之急。 企业来自市场带来的业绩压力很难逐层传递给基层员工,由于企业缺乏有……
随着企业的不断发展壮大,企业之间的竞争主要不是技术的竞争,也不是产品的竞争,更不是管理模式的竞争,而是企业文化之间的竞争,往往一个企业的文化氛围好坏直接影响整个企业的发展和竞争力,企业文化决定企业的命运,因此企业越来越重视企业文化的建设。 为什么众多企业总是叫缺人才,认为人才很难培养?为什么70%的咨询以失败而告终,90%的组织变革未达到预期效果?为什么中国很多企业忙忙碌碌,却做不大,做不久,做不好,无法突破瓶颈? 为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等优秀企业,却没成为优秀? 但是,为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强? 为什么世界500强的企业,40%以上的CEO来自GE公司? 为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家? 为什么GE、华为、IBM、三星等多……
●随着资本运作、原材料价低、环境污染成本低、人口红利、市场需大于求、宽松政策等优势正在消失,企业拿什么来竞争? ●面对全球经济低迷,同质化的低价恶性竞争,营收和利润巨滑,不知未来走向何方? ● 各类低端或低品质的传统产品严重过剩,大量企业倒闭,企业该怎么发展下去? ● 为什么在中国的绝大部分企业很难突破发展瓶颈?比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 ●面对当前经济环境带来的各种危机因素,随着移动互联网时代的带来,很多工作岗位消失,很多企业转型,我们该怎么办? 面对当前外部严峻的市场环境和内部问题,大多数企业正面临亏损,甚至倒闭。为了让企业更好地发展,企业必须走出当前困境,得重新审视以下内容: ●企业发展的动因:业务定位、使命和愿景、战略方向、核心价值观……
●移动互联网时代,供求严重不平衡,企业如何转型升级? ●同质化的恶性价格竞争,传统企业如何打造核心竞争力? ●全球经济低迷,企业如何构建强大的独特商业生态系统? ●移动互联网时代,供应、市场、销售、售后该如何创新? ●随着中国经济下行,传统企业后劲乏力,如何创新创业? ●人心不齐,消极抱怨,山头林立,执行不力,该怎么办? ●绝大部分民营企业面临内外的各种困境,很难突破瓶颈去做大做强!比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 面对以上问题,众多企业急需变革创新,企业以产品为中心向以用户为中心转型,下图说明当前绝大多数企业处于行业发展中低端产品的供大于需阶段,急需转型升级和创新,因此,如何构建以用户价值为中心的企业经营模式成为必然。 传统企业转型升级过程中出……
企业家的的沉思?为什么团队士气低,工作没效率?为什么公司成本巨增,利润急剧下滑?为什么老板孤军奋战,闲散资源浪费?为什么同行高新挖角,企业人才流失?为什么苦苦奋斗多年,企业还是没做大?为什么投资者没有信心,好项目中途夭折?为什么开10个店赚钱,20个店保本,30个店就亏钱?为什么您苦心培养的人才总在流失,出去就成为您的竞争对手? 如何面对股权激励?企业挂牌新三板之前如何做股权激励?如何做经销商股权激励和股权众筹?投资者进入后股份如何分配?如何让员工掏钱入股?如何让大客户成为股东?如何让企业成为银行?退出机制如何设计?我的企业如何估值?如何通过股权激励建立内部虚拟公司?企业利润不能公开怎么办?员工对企业没信心入股怎么办?老板担心失去控制权怎么办?员工没钱入股怎么办?……
旧十年,老板要反观自身:到底靠命、血、汗、泪、胆在打拼,还是靠运气、势、员工在打拼?民营企业只要这个问题不破译,其它一切经营手段都会变成外围。 新十年,老板要正观当下:企业内部如何分钱、分利、分荣誉?如何合作化、市场化、透明化、一体化运作?如何设计股权来引资、获利、影响钱?企业外部如何用社会财富、未来财富、员工及上下产业游的财富,实现人力资本与财力资本的王道融合,建立一套与利益相关者共赢的股权体系? 【股权王•道】: 破译企业“不分等死 分错找死”背后的玄机,建立适合当下的【狼企股权体系】。
为了帮助中小民营企业在各式各样营销课程的包围中擦亮眼睛,真正切实解决企业困惑,提高企业管理层的营销意识与营销水平,提升企业的市场影响力,练就“营销真功夫”。本课程以臧其超老师10多年国内和国际营销实战宝贵经验为依托,有效解决企业的营销战略、营销策略、营销管控三大难题,帮助企业悟到营销本质,突破发展瓶颈,找到竞争发展良策,学到真正能运用于营销实战的策略与方法。
第一讲企业安全文化导入案例:电厂建立安全文化的必要性企业文化的涵义意识形态(理念体系),价值观、处世原则、业绩观行为习惯:习惯性违章、团队氛围电力企业安全文化价值观是安全文化的核心企业文化和安全文化的关系企业文化在本质上是管理文化,安全文化是企业文化的重要构成。第二讲理解企业安全文化从事故致因理论认识电力企业安全文化事故构成要素——四M要素事故模型人的本质安全理论从安全系统理论认识电力企业安全文化对安全的理解1.1对狭义安全的理解1.2对广义安全的理解1.3对安全相对性的理解1.4对本质安全化的理解对企业安全文化不断发展的理解2.1从历史角度揭示安全哲学2.1.1技术发展带来安全认识论和方法论的进步2.1.2安全理论发展带来管理方法论的变革2.1.2.1事故理论→事后管理模式2.1.2.2危……
现代企业发展需要职业经理人不仅要具有全局性、高度性、长远性的战略眼光和规划布局能力,还要具备风险管控意识和能力,如何培养采购从业者具备战略供应链思维和风险管控意识,是现代企业发展和竞争的主要课题!
随着原材料价格急剧上涨,人民币贬值,企业尤其是外企的成本控制压力越来越大,采购商务谈判是目前和供应商沟通成本控制,管理提升的重要手段,采购人员的谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。单从原材料成本角度看,通常有50%-85%的成本是支付给供应商的,采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判,供应商对企业的重要性与日俱增,人们都在谈供应商是我们的合作伙伴,可现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本指标,可那些垄断行业的强势供应商却拿着高利润,为此提升采购员职业素养和职业能力是目前企业成本控制和管理能力提升的重要目标!
进入21世纪全球经济环境发生翻天覆地的变化,“互联网+”模式改变我们的思维模式,企业的发展需要职业经理人要具有全局性,高度性,长远性的战略眼光和分析规划能力,如何培养采购从业者具备战略供应链思维,从国内外政治经济环境出发,立足于市场、客户、公司运营战略需求,保持高效,准确,敏捷的快速反应供应体系,是目前企业面临的重要课题!
企业保持竞争力的方式:业务创新和成本领先优势。德鲁克说:“企业内部只有成本”。企业对降本是永恒不变的追求,采购管理与从业人员如何从“年年降本年年怨的怪圈”寻找最佳成本节省之本源?探讨如何从源头管控成本?如何分解采购战略与运用战略采购,用正确的战术策略降低成本,有效提高降成本效率,使降本增效成为企业的管理常态,提升供应商价值管理?采购人不仅要具有全局性战略眼光和规划布局能力,还需具备风险管控意识和能力。如何培养采购从业者具备战略供应链思维和风险管控意识,是现代企业发展和竞争的主要课题!为此培养战略采购与熟练运用降成本工具,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,是管理者提升工作的重要目标。当前企业与企业之间的竞争,是供应链与供应链之间的竞争。
集合采购是为了从得到更低的价格,质量,交期,时间,服务,付款方式等比单独采购更好改善的条件,或把某些物料需求与其他公司联合集中统一采购寻求更好的有利合作空间的一种联合活动,降低采购成本,简化管理,提升服务质量。集合采购就是典型大数据下的运作模式,将企业成本优势和资源开发整合。从单个成员到联合为集团合作模式达到利益最大化。集合采购实战使企业获得新的竞争力和活力!集合采购模式可以给供应商与联合企业都带来更大效益,对于企业和采购人员的提升会有很大帮助。为此培训采购人员如何掌握集合采购及管理成为每个企业成本控制和管理能力提升的重要目标。
采购谈判是企业为采购商品作为买方,与卖方厂商对采购的有关事项,商品的品种,规格,技术标准,数量需求,包装要求,售后服务,价格,交期,交货时间,运输方式,付款条件,进行的反复磋谈,达成的协议建立双方都满意的购销关系。商品采购谈判水平和供应渠道选择能力将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一,商务谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。 提升采购谈判能力和供应渠道管控能力是目前企业成本控制和管理能力提升的重要目标!在采购日常工作中通过谈判可以争取降低成本,争取保证产品质量,争取到更优惠的服务项目,妥善处理纠纷。如何在谈判中为企业争取利润最大化,除了有清晰的谈判思路与高强的逻辑能力,还要有敏锐的市场洞察力。
随着原材料价格急剧上涨变化,人民币汇率波动,企业生存环境压力越来越大,现代社会商务谈判越来越多,对企业发展也越来越重要,采购商务谈判是目前和供应商沟通成本控制,管理提升的重要手段,采购谈判技巧已成为招聘和培训采购员的一项必要内容。采购重要工作都是通过谈判进行。商品采购谈判水平和供应渠道选择能力将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一,提升采购谈判能力是目前企业成本控制和管理能力提升的重要目标!在日常工作中通过谈判可以争取更低成本,争取保证产品质量,妥善处理纠纷。通过双赢谈判双方都达到心里平衡,取得满意的结果达到预期获得利益。为企业争取利润最大化,采购人除了有清晰的谈判思路与高强的逻辑能力,还要有敏锐的市场洞察力……
众所周知,华为是通信领域的领导者。华为既是通信网络解决方案的提供者,同时也是智能通信终端的提供者,也就是说华为横跨了B2B和B2C两个不同的商业模式。纵观企业发展史,大部分企业的商业模式都是单一的,要么2B,要么2C,能够同时在B2B和B2C都取得成功的企业廖廖无几。华为是怎么成功运营两种不同的商业模式、两种不同的产品形态和服务模式、两种不同的组织文化、两种不同素质特长的团队、两种不同的销售渠道以及两种不同的客户对象呢?本课程陈锐老师将在重点探讨和研究华为在B2B和B2C的渠道模式的基础上,也逐一向您解读华为的渠道战略以及渠道管理。
2000年,在深圳市五洲宾馆,华为召开了第一次海外出征誓师大会,欢送市场员工去海外拓展市场,华为波澜壮阔的国际化序幕就此拉开。16年后,华为召开了第二次海外出征誓师大会,没有第一次风萧萧兮易水寒的悲壮,这次有的只是激情和豪情!2000名在华为工作十年以上的技术专家与高级干部将奔赴海外,这些专家懂技术懂趋势,他们将在海外把技术趋势带给客户的同时,真正贴近客户需求,帮助客户商业成功! 如今,华为业务已遍布全球170多个国家和地区,服务全世界三分之一以上的人口。在全球拥有16个研发中心,36个联合创新中心和45个培训中心,并加入了300多个标准组织、产业联盟和开源社区,担任280多个重要职位。从语音时代切入,在数据时代崛起,华为已经成为全球排名第一的电信设备商,2020年华为要达到2000亿美金……
据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国约100万家,是美国的10倍。细细分析,发现我国企业曾经做大的不少,但能持续发展由大到强的却廖廖无几,我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场,但总是难以突破发展的瓶颈,长此以往便走了下坡路。 什么才是企业做强做大做久的关键要素?答案很简单,就是:正确的战略+高效的组织+优秀的人才。 战略解决企业发展的方向性和策略性问题,组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题,人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来,构建战略性的人……
在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下,传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求,有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织,上不能支撑战略,下与业务体系脱节,左无法正确面对员工,右无法服务于内部客户,甚至有人提出要“炸掉人力资源部”、“拆分人力资源部”,人力资源管理已到了必须转型升级的时候! 作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。因此,在1995年,当代人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)从企业战略和经营的角度提出了人力资源管理的四角色模型:战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾。并在1997年提出要对人力资源管理进行组织、流程再造,通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现四角……
中国企业无法和德国企业比较,德国的百年企业很多家,中国的屈指可数。企业倒闭的原因有很多,最主要的还是没做好风险管理。一个企业要想基业长青,做到百年老店,风险管理是必备的成功因素之一。同时,企业的发展与内控的完善是分不开的,发展健康,规范的企业的内控往往都是较为完善的。相对比的,企业倒闭或出现各种舞弊现象,和企业内部控制不到位,不完善存在很大的关系。 如何完善公司的内部控制和风险管理体系?如何将内控和风险管理的理论和公司的实践结合在一起?如何不出现两张皮的情况,即文件规定的一套,实际操作的又是另外一套? 邱健老师秉承多年的企业管理经验,多个行业的内控和风险管理研究,推出企业内部控制和风险管理的课程。帮助学员迅速理解内控和风险管理的理论、方法和运用内控的工具,与企业实践相结合,为企业健康发展……
内控体系和风险管理体系在很多公司已经建立或正在开始建立,对内控风险管理体系做全面系统的审计也提上了审计部的工作日程,内控风险管理体系如何开展审计?这和平时的和审计有何区别? 邱健老师秉承多年内部审计经验,在多家公司开展内控风险管理审计的实践,设计了此课程。帮助学员迅速掌握内控风险管理审计的思路、方法、工具等,从而更好地在公司开展内控风险管理审计工作,为公司发展保驾护航。