运营部经理负责生产产品祀提供服务，包括资源的获取和通过一
个或多个转换过程将这些投入转变为产出，并对工人、设备、设施、
资源分配、工作方法等构成要素进行计划、协调和控制。
这包括大多数组织必须做的一项工作：对产品和服务进行设计。设计工作要和营销相结合。营销部门可提出有关新品种对旧品种改进的见解。运营管理人员经历了产品和服务的形成过程，也可就改进措施提出新思路。
事实上，产品和服务的设计与提供过程直接决定着一个组织的竞争
刀。
系统设计涉及以下几个方面的决策：系统生产能力、设施选址、
工作部门及设备的布置、产品与服务计划。系统运行包括人事管理、
库存计划与控制、进度安排、项目管理和质量保证。在许多情况下
运营部经理更多地是进行日常运行决策而长期以来，由于管理基础薄弱，国内企业特别是制造业生产效率和效益大都处于较低水平，交货期拖延、库存积压、生产排序混乱、对市场反应迟钝、部门间互相扯皮等影响生产效益的现象长期困扰着企业的各级管理者。
TOC对生产管理的问题和方法有独特的逻辑分析，提出了著名的“鼓－缓冲－绳子”
（DBR）排产方法。日本制造业改善活动是举世瞩目的，但目前也面临业绩恶化、欲振乏力的境地，现在，以TOC(Theory Of Constraints)制约法为依据的改善活动正蓬勃兴起。TOC制约法的创造者高德拉特博士因其卓著成就被《商业周刊》誉为“天才”，被《财富》杂志誉为“工业界大师”。
TOC生产管理基本课程将以电脑模拟生产环境及《目标》电影欣赏及案例解析播放等生动、务实、有效的形式，向企业界推广制约法（TOC）。通过学习，使学员能够以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找背后的规律、法则和秩序。能够领会和掌握掌握TOC的要义，
在管理思想和思维方式上受启发、有突破，在管理方法和技能上有收获，将TOC的模式和方
法带回企业，具体贯彻实施，使企业即便在没有外来资金和人力资源投入的情况下，也能够提高企业的生产效率和经济效益。
课程针对什么问题？
怎样才算是真正有效率的运作？
我只负责生产线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份是不够的，我应该怎样做才能令生产线的整体运作得最好？
试看一些落后的、但却又被很多企业人员奉为〝金科玉律〞的管理及运作概念如何将他们引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？
工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT或TQM等，怎么办？TOC
能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？
各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？
生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定〝前松后紧〞？临交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？
每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在那里？TOC对此能提供一个怎样的答案？
怎样看待工厂的产能(capacity)？有人说产能愈多愈好，几乎每个部门都尽力争取；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？
订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？
物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍然是那么迟？介绍Drum-Buffer-Rope(鼓
—缓冲—绳子)———一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。
怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生产进度不受影响？介绍Buffer
Management(缓冲管理)———一个十分著名的TOC机制来监察生产运作。
每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？如何取舍？
为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划，却不见营利有相应的改进？
有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警号，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？
衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？
各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？
生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大
部门真诚合作，携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？
TOC改善目标
缩短生产周期（由发料至出货）起码一半
大幅提高准时交货率至98%或以上
更有效及更具前瞻性地管理生产产能–因而更能应付市场需求的波动
暴露隐藏的产能–因而避免了不必要的投资开支
为订单进行排程，变得非常容易(尤其在急单的加插)，而所出排程远较容易执行
建立能力，甚至不怕接小批量订单
在制品库存减少起码一半
减少所有其他库存
改善企业的现金流
大幅减少或免除加班
减少因订单的跟催、重做、及旧运作模式的混乱等而引起的开支
生产线员工面对的压力大降——导致疲劳减少、工作质量提高
一、TOC制约法的背景与原理
---TOC基本原则和方法
二、生产管理困难的内在根源（现象背后的本质）
---生产计划的方法（DBR）
---计划执行的工具（缓冲管理）
---企业存在的问题及其原因与后果
---迫切解决问题的必要性（分析对效益的影响）
三、电脑模拟理想工厂的运作
---批量问题
---固定批量下的电脑模拟
---设备的运行效率问题
---追求高效率下的电脑模拟
四、制造业的核心问题
---成本世界和有效产出世界的方法
---生产线的整体运作体系
---传统的“金科玉律”与企业效能的矛盾
---全新的团队作业精神
---准时完工与库存、产能过剩与裁员
---资源整合与资金矛盾
---浪费的含义
---生产预警机制
六、产品组合决策方法
---P&Q练习
---采用第一步进行电脑模拟
七、制定计划－鼓·缓冲·绳子（DBR）计划原理和方法
八、执行计划－缓冲管理
九、统计波动对产出的影响
---骰子游戏
---TOC运作监测机制
十、案例和总结
十一、《目标》电影赏析非设计决策。
课程标签：企业战略、集团管控
