第一单元什么是战略绩效管理1、什么是绩效1)绩效的三个层次2)关于个人绩效的不同观点3)绩效的特点2、什么是绩效管理1)人力资源管理中的绩效管理2)绩效管理是对结果和过程的管理3)绩效管理对企业的意义4)绩效管理与绩效考核的区别3、什么是战略4、什么是战略绩效管理其他环节：案例分析第二单元战略目标分解1、什么是目标管理2、针对不同人群的目标导向3、制定目标的影响因素4、确定组织目标1)建立战略地图2)策略性目标说明5、策略性目标强相关性识别6、利用因果关系图法分解公司目标7、目标管理实战问题其他环节：案例分享第三单元建立关键绩效指标体系1、找到关键领域并分解成KPI现场演练：建立纵向与横向目标体系2、根据KPI建立驱动流程1)讨论：如何才能最大限度地激励员工2)工作的内驱力3)企业文化的核心……
人才是企业持续发展的保障，企业经营就是经营人才，企业发展就是发展人才，唯有人力资源是企业持续发展的不竭动力，构建企业战略性的人才培养体系，解决企业人才的持续供给才能保证企业基业长青。
开场白：问题的提出/未实施战略管理企业困惑培训案例故事：当前问题中小型企业如何制定企业发展战略?第一讲:确认战略变革的需要如何确定组织宗旨：需要考虑问题、怎样制定方针/WTO后的环境变化/现代化企业管理需要生存力、竞争力、扩张力/什么是企业战略?企业战略与变革的关系/确认企业战略变革的起因：企业战略目标的调整;外部压力、内部压力、危机分析/分析企业战略变革的障碍：宏观的、微观的、个人的;分析资源状态;分析现有制度与程序/确定企业战略变革管理的角色：领导者、变革推动者、一线管理者企业实施战略管理的作用第二讲:如何分析选择企业战略确定并选择企业战略的类型：Porter型战略/企业战略误区与预防/分析所选择的企业战略适合性：企业定位与竞争优势、企业文化与价值观/真实案例：某著名公司为什么失败?分析……
课程大纲前言战略认知－战略基本问题－战略理论本质－战略管理任务－战略管理过程第一讲、什么是战略（3小时）一、战略就是生存之道二、战备就是建立认知三、战略就是与众不同四、战略就是打败对手五、战略就是选择焦点六、战略就是追求简单七、战略就是领导方向八、战略就是实事求是结束语战略实践的误区第二讲、规划愿景使命，明确理念目标（3小时）一、明确使命愿景二、制定发展目标目标三、树立核心价值观四、制定企业战略目标五、案例分析第三讲、分析外部环境，识别机会威胁（3小时）一、社会宏观环境分析（PEST）二、行业发展态势考察(波特五力模型)三、微观经营环境分析（六种市场互动力量）四、终端顾客行为透视五、机会与威胁分析六、案例分析第四讲、审视内部资源，总结优势劣势（3小时）一、当前业绩审计二、财务绩效审计三、市场……
内容第一单元：工业4.0战略1、工业4.0起源2、工业4.0两大主题：智能工厂、智能生产3、德国工业4.0解读4、美欧工业互联网发展趋势5、案例分享：美国GE公司的工业互联网第二单元：工业4.0核心技术1、流程要求2、布局要求3、车间升级4、产品升级5、数据挖掘与知识发现6、多模式交互能7、辅助系统8、用户界面9、增强现实技术10、机器人技术11、智能装配第三单元：第四次工业革命的本质1、新工具：智慧生产工具及机器人革命2、新能源：新能源与智慧工厂紧密相连3、新运输：智能交通工具的崛起4、新模式：个性化量产代替规模化生产5、新时空：三维实时空到虚实时空第四单元：工业4.0的五个核心1、互联网时代（1）互联网思维（2）体验经济（3）去中心化2、大数据时代（1）大数据（2）虚拟化的逻辑（3）软件……
课程大纲一、预算的概述如何理解预算预算在企业管理中的重要作用财务在企业预算管理中的地位二、预算编制的具体方法确定预算目标企业在不同发展时期的预算重点制定预算的方法预算的具体编制流程本量利分析在预算管理中的作用边际贡献盈亏临界点安全边际安全边际率三、预算的执行1、树立预算为中心的观点2、预算指标的分解落实3、预算的监督与控制4、预算的考核四、预算管理的常见问题及应对策略
内容中国经济进入新常态，面临新一轮的“洗牌”，现代企业如何在恶劣竞争环境破壳而出，抢占先机，成为企业家们必须面对的课题。进入资本跨越式发展阶段，拥有“资本”思维模式的企业家才能在转型中紧抓机遇，立于不败地位。本项目采用实战课堂模式，通过最具实战经验的专家从理论到操作流程的剖析，让学员知悉在新常态下企业上市、兼并重组、资本运营的秘诀，掌握寻求、选取和募股权投资基金运作过程；最终帮助企业管理者掌控资本转型期企业投融资发展方向，提升企业资本竞争力。
在工作中，您是否遇到过以下情形： 1、每当您看到“战略”二字的时候，脑海里是否还是一个模糊、抽象的概念？ 2、企业在哪些时候，需要重新制定或滚动修订战略规划？ 3、如何使企业的愿景、使命、目标不再是口号停在口头、也不再是标语挂在墙上？ 4、企业的财务健康性和战略健康性之间的关系是什么？ 5、如何科学、有效地制定战略规划？ 6、成长型企业如何突破战略上和管理上的双重瓶颈？ 7、成长型企业战略上如何从单一“实业型”公司转变为“实业+金融”型集团公司，管理上如何迈过粗放型这道坎，达到精细型经营，实现公司梦寐以求的经营境界？而“方向感”和“平衡感”则是成长型公司高管必须具备的管理素质。 针对上述问题，著名的战略管理实战专家李平老师《成长型企业战略规划与执行》课程集十余年的企业高管、成……
课程大纲：一、当代企业的力量博弈：1.1企业成功运营的两条通道：内部输送养分，外部环境供应1.2战略失误的典型表现1.3战略错位的资本具象1.4站在新30年门口的中国企业1.5扩张方略和资本“绩优股”二、怎样认识企业本质?2.1低价买入高价卖出赚取价差2.2利润定理与价值根本的辩证平衡2.3人是一切现象和结果的原动力和起因。2.4企业航行，舵手是方向也是引擎三、怎样认识当今中国产业经济本质?3.1中国企业所处的国内外背景3.2权利市场经济的形成机制和表现态势3.3“中国制造”的实质和生态损失3.4新30年产业生态链的社会化展现3.5现代市场经济：透过乌云的霞光四、战略/运筹于先、策略运市于后4.1本企业所处的产业环境和状态4.2本行业空间的纵横观与破立发展4.3速战观念的确立和施略方法4.4……
第一部分资本市场与新三板一、我国资本市场概述（一）资本市场的定义和分类（二）我国资本市场的格局二、新三板的战略定位（一）新三板全国扩容（二）新三板——中国的纳斯达克第二部分新三板与企业发展一、新三板对企业发展的意义二、企业挂牌新三板后的资本运作（一）定向增资（二）并购重组（三）股权激励（四）股票转让（五）转板第三部分企业挂牌新三板的实务操作流程一、挂牌前筹划（一）挂牌条件（二）股份制改造（三）规范公司治理（四）理顺税务（五）挂牌前资本运作二、中介机构进场（一）中介机构遴选（二）中介机构的工作（三）公司的准备工作三、挂牌申请阶段（一）全国股份转让系统公司的审查工作（二）挂牌主要事项四、挂牌成功的后续阶段（一）股票的挂牌运行（二）中介机构的后续责任第四部分典型案例分析一、出资问题案例分析（一）人……
【课程提纲】第一单元：战略执行难一、课程导入：1、温总理答记者问的启示2、分粥的启示启示：战略执行难，难在机制！二、战略执行难1、战略执行难的三大表现2、战略执行为什么难？3、战略落地的斜坡球体理念第二单元：战略执行的七大系统三、氛围教育系统1、战略与文化的三大关系2、文化的本质是“群体性的意识与行为习惯”3、文化塑造的三个阶段、四种力量、五个切入点和六大手段案例：某企业的文化塑造路径四、战略传导系统1、战略是电，组织是网2、基于战略的组织审计3、构建战略导向组织的五个步骤4、中国法人治理及治理结构五、战略监控系统1、没有监控的战略必然腐烂2、战略监督的上行系统3、战略监督的下行系统六、薪酬激励系统1、战略要落地，利益必先落地2、激励的四项基本原理和三大原则3、六种常见的非物质激励手段4、基……
【课程提纲】第一单元：认识战略和战略管理一、为什么谈战略1、双不确定性下的企业成长困惑2、改革30年中国民营企业的发展路径分析3、改革30年中国国有企业改革路径分析启示：战略，只有战略才是突围之路二、什么是战略1、战略发展历程与战略2、战略的五大本质3、成功企业的八大战略原则4、战略认识的五大误区三、什么是战略管理1、什么是战略管理案例：某企业的“五统一”2、战略管理的五项关键任务四、管理者的战略管理义务1、战略管理不是一个人的事案例：华为的“继任者”风波2、战略管理的三大组织第二单元：战略是一个逻辑思考的过程五、战略思考的414法则与模板1、战略是一个系统2、战略制订的414法则六、思考并厘清我们的战略（实操）1、战略思考的四大出发点：2、战略思考的一条价值链：3、集团层战略的思维框架4、……
会议大纲：一、战略的概要1.1什么不是战略1.2战略的本质1.3什么才是战略思维1.4战略的四要素1.5企业战略的思想二、企业内外部分析2.1外部宏观环境分析2.2所在行业特征及发展现状分析点评2.3产业链及企业价值链分析及点评2.4企业定位分析及指导2.5企业竞争优势及核心竞争力分析及指导2.6企业商业模式分析及设计指导2.6产品生命周期分析及点评2.7主要竞争对手分析2.8公司优劣势及机遇威胁分析三、企业总体战略规划3.1企业愿景、使命、宗旨3.2企业的核心价值观3.3企业战略发展目标3.4公司的三层业务及管理链3.5公司的管控模式四、现场进行演练及案例分享
课程大纲第一部分.新经济、全球化与企业战略管理l企业战略与〝战略发展循环系统〞〝环境变化－战略调正－文化变革－企业执行力系统〞录像案例：IBM公司战略目标的全球化蜕变案例：中国ZL公司人力资源部的战略子系统结论：一个永衡的〝企业战略发展循环系统〞l企业战略与国家战略的统一企业生存的法则：开放公司与开放国家相互成全案例：诺基亚公司的战略如何借力于国家政策重新起舞l企业战略与企业学习型组织企业生存的法则：学习速度＞变化速度案例：麦道公司为什么被波音兼并战略管理面临的新挑战：快鱼〈快速决策.快速执行〉吃慢鱼结论：企业战略管理与创建学习型组织必须二者合一第二部分.企业战略管理的思维基础l企业战略与战略前瞻性思维案例剖析：为什么曾国藩能先想三步战略前瞻性思维的特点战略前瞻性思维与战略系统思维战略前瞻性……
“脚踩西瓜皮”思维-----战略思维一、企业视角：为什么战略决定持续盈利？1、问问自己（无论你是个人还是企业主）企业在3-5年后（甚或10－20年后）是什么样子？应该是什么样子？为什么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？对这个问题的理解和认识，是企业今天进行决策和采取行动的依据！公司战略的定义二、公司战略企业管理最高层次，是关于企业经营和发展的系统考虑和整体安排。企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。三、公司战略远景的三大主题
课程大纲第一讲、当前我国电力行业现状和新能源发展趋势一、装机增长较大但电力需求偏弱电力投资较快增长新增电源规模创历年新高电源规模持续快速增长新增电网规模同比下降。电网跨省区输送能力进一步提升电力需求疲软二、电源结构继续优化三、非化石能源发电量持续快速增长四、电力生产运行安全可靠五、电力装备和科技水平进一步提升六、节能减排成效显着七、新一轮电力改革拉开序幕八、积极发挥电价调控作用九、行业管理与服务不断创新十、电力企业经营状况不稳定十一、国际合作取得新进展第二讲、有关能源发展规划解析能源“十三五”规划美国新能源革命战略太阳能转换效率页岩气革命中国页岩气情况新能源中短期趋势新能源长期趋势各类电力成本分析能源形势国际能源形势国内能源形势主要目标：国家电力布局主要任务：能源资源开发重点推动能源供给方式……
导论：近期典型案例回顾广发银行被罚7.22亿安徽3起异地同业投资诈骗风险事件民生银行理财骗局萝卜章骗贷3.5亿9银行票据业务被骗11亿案件浦发银行成都分行事件结论：2018年银监会将进一步深化整治银行业市场乱象今年银行经营的经济背景考察投资过度、改革供给人口红利拐点城市化进程放缓稳增长：投资过度、债务超增供给侧改革：三去一降一补从降成本、去产能到去库存15年降成本：大幅降息降准、政府债务置换16年去产能：钢铁、煤炭大力推进17年去库存：三四线房地产稳货币、去杠杆中国转杠杆：居民政府加杠杆、企业去杠杆企业杠杆率未降仍未满意居民举债增长过快银行需要重点关注业务机会战略新兴产业军工强国土地流转绿色金融与环保“一带一路”国企改革中国人民银行政策解读表外理财正式纳入MPA考核部分同业存单入MPA考核，……
企业未来发展的价值在哪里？企业处在产业链的哪个位置？产业价值如何？如何突破现有的价值瓶颈？企业家需要整合哪些资源提升自身价值？在当今经济全球化的时代，传统企业依赖内生性的发展在市场竞争中日渐式微，企业价值的经营哲学成为企业家、资本家、投资机构等护卫尊崇的思想。如何了解资本的规律？如何洞察产业发展规律？如何掌握企业生命周期？如何将金融和实业、产业相结合，提高资产运营效率？是金融人士、投资机构、，企业家一生所追求的哲学命题。 产融结合、提高资产运营效率将是未来中国企业实现涅槃重生战略的不二选择！
财务是一种商业通用语言，无论上市公司还是非上市公司，都可以通过财务报表对企业进行相关的分析。同样，一个企业想要在未来的发展中获得资本市场的关注，必然要规范企业的财务制度，换一种视角，让企业重新扫描自身的状况，重新挖掘企业的价值，重新构建商业模式，实现企业在资本市场的价值。如何形成强有力的投资逻辑？怎样建立无可比拟的投资策略？如何进行行业分析和项目估值？怎样才能做到战略资源的高度匹配？如何抓住机遇？如何管理好优质的资源？如何管控风险？如何实现资本溢价？是企业家、投资家、投资机构必须思考问题！
本坊是基于《BLM业务领先模型》的基础上，结合老师在多家优秀公司工作期间的战略规划与执行实操经验，倾力打造的一堂适合企业转型升级需要的咨询式培训实战课程。
数字化转型正在改变企业和整个产业的运行规律。在数字化转型的过程中，传统企业正在被大量初创企业和互联网企业“围攻”，初创企业和互联网企业正在对传统的市场规则和边界产生冲击，这些企业以更加密集的资本投资，更强有力的客户关系、更加敏捷的运营体系和强有力的品牌，获得更广泛的能力，突破传统运营机制“秘诀”。传统企业在这样的压力之下，越发渴望借助层出不穷的数字技术，利用积累的产业优势和数据资源，创造数字时代竞争优势。 传统企业转型往往需要既可适用组织文化惯性，同时兼顾产品和服务创新，平衡前沿技术和商业价值的数字化转型方法。战略驱动的企业数字化转型3.0，是全球知名咨询公司联合领先数字技术企业的专家，结合众多传统企业实现数字化转型经验，提炼出来的行之有效体系化方法，旨在帮助传统企业顺利实现从商业到技术的……
人力资源管理的产生与发展，本质上还是由于业务发展驱动的，因而无论我们怎么样从事HR的工作，归根结底还是要为业务的发展服务，要能支持和支撑业务的成功。基于这样一个理念，我们就要思考人力资源管理在这样的一种背景环境下，人力资源部该如何运营，业务部门的管理者又该做哪些工作，人力资源管理过程中该使用什么样的方法和工具，从而能帮助和支持业务的发展，并最终推动企业的经营目标实现。 经过三十多年的发展，华为无疑已经成为中国乃至世界的一个标杆型的企业。华为的销售额在2014年接近3000亿人民币，2015年的销售规模更是达到近4000亿，同比增长30%以上。华为为什么会取得如此的成功，在环境顺利的情况下华为在成长，在环境恶化的情况下，它依然在成长。华为的成功，有其偶然性，也有其必然性。其必然性在于它对管理……
1.目前人力资源管理存在的主要问题1.1人力资源管理与组织战略的契合性差1.2人力资源管理对员工的激励作用差1.3人力资源管理无法满足企业发展要求2.人力资源管理的最佳实践——以华为为案例2.1华为的核心价值观与执行方式2.2华为的选人的标准基础与方法2.3华为的绩效考核方式与员工激励2.4华为的股权激励与留人策略3.人力资源管理服务与组织战略——设计组织的使命3.1为什么需要组织使命3.2如何设计组织使命3.3人力资源管理的主要功能及其与组织战略契合的方式4.人力资源管理服务于组织战略——找到合适的人4.1使命与合适的人4.2设计合理的能力素质模型4.3设计合理的招聘方式5人力资源管理服务于组织战略——绩效考核与激励5.1组织目标分解的方式5.2部门/员工目标与组织目标结合的方式5.3考核……
一、战略绩效管理（一天）战略管理与绩效管理的关系组织绩效管理的目的组织绩效管理体系组织绩效管理的原则组织绩效管理流程与组织组织绩效管理的工具（含IT工具与一般管理工具）平衡记分卡原理及其在组织绩效目标管理中的应用平衡记分卡强调的5个平衡及其对企业的意义财务维度指标客户维度指标（含客户满意度管理）内部运营指标学习与成长指标企业一级组织绩效目标制定与二级组织绩效目标下沉管理个人绩效管理组织绩效与个人绩效的关系中、基层干部个人绩效管理基层员工绩效管理组织绩效季度监控、分析与经营预警组织绩效评价与绩效管理体系的持续改进二、运营管理体系建设（一天）管理体系建设的内涵与外延ISO9000、SA8000以及全面风险管理等管理体系企业运营管理体系战略管理与运营管理体系的关系为什么要建立企业运营管理体系（平台……
为贯彻执行党的十八大四中全会强调“依法治国”的精神，认真学习、深入解读《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招投标法实施条例》等相关法律法规，以及各种配套制度文件如《机电产品国际招标投标实施办法》（1号令）、《电子招标投标办法》（20号令）、《非招标采购方式管理办法》（74号令）、《关于废止和修改部分招标投标规章和规范性文件的决定》（23号令）等，既是国家主管部门的要求，又是企业采购招标规范化管理的迫切需要。
在集团客户项目营销的过程中，每一个环节都有可能出现风险，尤其是在招投标和合同谈判履约阶段，若出现不可控的风险后果极其严重，对风险的把控能力是企业营销管理能力的重要体现。
随着《中华人民共和国招投标法》和《中华人民共和国政府采购法》的贯彻实施，和国家反腐倡廉工作的大力推进，招投标背景下的采购方法与商务（合同）谈判相对以前有了重大的变化，因而在国家采购招投标法实施条例的指导下，强化采购招标工作的规范化管理。既是国家主管部门的要求，又是政府和企业实际采购招标的迫切需要
从饭否到微信，产品汪张晓龙，经历了怎样的一个过程 那些耳熟能详的产品，为什么一夜间就刷爆整个社交网络 阿里、腾讯、百度、京东等互联网公司巨头的产品汪们的修炼历程
产融结合是市场经济发展到一定阶段的必然产物,它是产业资本与金融资本在一个企业内部的有机融合。在我国,产融结合已经广泛存在。但长期以来,对于产融结合的研究一直停留在模式建设上,所研究的课题大多是企业经营战略的视角。对于产融结合的发展也存在着很大争议,要解决这一问题,就需要从企业的实际情况出发,结合经典的案例,探索对企业价值的影响。希望通过本次课程,为已经实施和准备实施产融结合的企业提供一个参考,也能助力企业产融结合的快速发展。经济的发展依靠科技推动，而科技产业的发展需要金融的强力助推。由于高科技企业通常是高风险的产业，同时融资需求比较大，因此，科技产业与金融产业的融合更多的是科技企业寻求融资的过程。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让你在短……
战略是什么战略的基本概念？VUCA时代，是否还需要战略？创新的商业模式，是否需要战略？企业在什么样的阶段，开始需要战略？为什么有的企业好像没有战略，也活得非常好？站在风口上的猪，也需要战略吗？战略制定过程的五种套路经典的战略制订模式定位理论(STP)业务领先模型（BLM）分析-聚焦-共识-量化（AFCC）复盘（FUPAN）战略环境分析与战略对标宏观环境分析产业环境分析（客户与市场、产业链、竞争格局）内部资源能力分析战略对标练习一：企业内外部环境分析战略定位、聚焦与共识竞争定位：产品导向、成本导向、客情导向、平台导向速度策略：稳健、快速、高速、超高速利润策略：撇脂、长尾、浅深组合策略：相关多元、非关多元、战略联盟如何进行战略聚焦共识之难（小故事）战略目标愿景与使命业务规划与支持体系规划影响业务……
