第一部分：关爱员工心理做心理健康顾问一、企业员工常见心理问题自我诊断员工心理健康自我检测职业心理疲惫状态分析职业心理健康的理论人-环境匹配理论工作需求-控制理论工作要求-资源理论二、心理健康三标准健康的心理状态良好的自控力很好的环境适应性三、心理健康的三大罪魁祸首自我标准他人标准老天标准第二部分：关爱员工心理储备幸福心理资本一：职业压力管理压力来源压力表现常见职场越来处理方案二：员工心理疏导核心技术倾听问询同理共情合理宣泄指导支持三、员工心理帮助计划（EAP）压力管理职业心理健康裁员心理危机灾难性事件理财问题职业生涯发展健康生活方式家庭关系问题等第三部分：关爱员工心理建立良好人际关系“问题型人员”心理状态应对策略与“吹毛求疵、好为人师”的人之沟通技巧与“阿谀奉承、毫无原则”的人之沟通技巧与“……
头脑风暴：您碰到哪些关于商务礼仪的难题？每人提出自己工作中难题，老师将这些难题作为案例在整个课程中地穿插、分析、演练，解决学员实际难题第一部分：商务礼仪的概念与本质1、商务礼仪的文化基础与社会心理学基础2、商务礼仪的概念与本质及遵从的原则第二部分：银行专业人士的职业形象：仪容礼仪1、形象的社会心理学基础2、皮肤类型的诊断与保养操作方法3、男士日常仪容礼仪规范4、女士日常仪容修饰与礼仪规范与操作方法5、卫生与小节第三部分：银行专业人士的职业形象：仪表礼仪1、成功职业形象的塑造要素2、职业服装色彩自我诊断3、职业服装款式与着装礼仪规范4、不同商务场合服装款式与色彩搭配第四部分：银行商务语言礼仪一、影响沟通效果的因素分析二、沟通六件宝：微笑、赞美、提问、关心、聆听、“三明治”三、高效说服话术四、高……
第一部分：打造银行温馨化服务之服务意识与服务理念提升服务意识决定服务行为、服务行为决定服务结果。营业网点职员自我角色定位的重要性。我是谁---自我定位我去哪---方向定位怎么去---方法定位员工必备七大服务意识要素S-SMIE（微笑）E-EXCEENT（出色）R-READY（准备好）V-VIEWING（看待）I-INVITING（邀请）C-CREATING（创造）E--EYE（眼睛）服务即是“我为人人，人人为我”钓鱼理论强烈的服务意识从“心”深处开始用心服务主动服务激情服务变通服务提升服务意识，解读客户显性需求与隐形需求。解决服务态度首先解决做人处事态度，做人处事的态度正确了，服务态度才能正确。视频分享：服务意识正反案例分享。案例分享：优质服务案例，到底谁在为难谁？第二部分:打造银行温馨化服……
课程前言：很多时候，我们不能做好，是因为我们没有真的明白我们的“角色“，如何从“左右为难—同事和顾客都埋怨”转向“左右逢源—同事与顾客都喜欢”呢？一、银行大堂经理服务营销认知1、概论银行服务营销是指银行以满足客户需求为导向，以服务为手段，将金融产品销售给客户的各种经营活动，它本是一个大的范畴，贯穿于产品形成、营销，业务运行、内部组织和管理等各方面。在今天的银行营销中，服务一般也被认为是金融产品的一种，它以无形的状态存在于有形产品的营销过程中，并延伸到有形产品的生命之外，成为一个连续、循环的价值链。因此，银行对服务营销的重视程度高于产品营销，产品营销蕴含着服务营销，服务被看作是产品营销的一个总的运行环境。2、银行服务的4大特点：.无形性.异质性.循环性.非储存性3、银行服务通常涉及的2个概念：……
一、电力高效沟通二、电力员工职业素养三、电力优质服务培训四、电力员工职业规划五、电力塑造阳光家庭六、电力责任胜于能力七、电力家庭婚姻情感篇八、电力压力与情绪管理九、电力客户服务与投诉处理十、电力心怀感恩、快乐工作十一、电力修炼魅力做职场幸福女人十二、电力感恩企业快乐工作幸福生活十三、电力打造团队归属感、敬业精神与员工职业操守十四、电力窗口营销现场服务规范及环境管控能力提升
一、高端商务礼仪二、职场高效沟通三、情绪与压力管理四、员工职业化塑造五、打造银行温馨化服务六、员工职业规划与职业心态七、大堂经理综合服务能力提升八、银行现场管理和高效投诉处理技巧九、银行柜面服务礼仪与沟通技巧培训
人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。但是绩效管理不到位就谈不上真正的人力资源管理，而缺乏绩效的人也不是真正的人力资源，非但如此，他们不但无法创造价值，反而还会成为包袱和累赘。这并非是他们的错，一些企业精英具有良好的个人素质、强烈的工作意愿以及高昂的工作热情，但由于绩效管理的缺失，他们的潜力被埋没。很多企业已经重视绩效管理的重要性，老板们大张旗鼓地展开“绩效管理运动”，不过，事情也许并不那么顺利，老板与他的管理者们一同堕入了绩效管理的误区，他们将“绩效管理”变成了单一的“绩效考核”，于是陷入其中无法自拔。由于对绩效、绩效考核以及绩效管理缺乏深层次的认识，他们的工作不但没有带来想象中的好结果，反而造成诸多的负面效应。人际矛盾激化、员工的工作热情遭受打击等一系列问题令企业决策者……
岗位如何设计？岗位人数又如何确定？这不是单纯的人力资源管理的问题，而是关系到企业的流程、权力、工作模式等企业整体运营的问题。首先，“岗位设计”是一个“滴水藏海”的话题。对“岗位”的认识误区往往是岗位设置不合理的根本原因，不合理的岗位设置又导致不规范的管理运作。其次，在科学岗位设计的基础上，如何确定岗位人数（即定编）则是一个方法层面的问题，本课程将以“岗位”为起点，对定岗和定编的思想和方法进行深层次透析，结合各种不同形式的案例和故事，使学员深入领略该工作的核心思想，令其走出管理困境。本课程也触及管理运作中的诸多争议性的问题，通过活泼的培训方式令学员领略管理真谛……
21世纪企业之间的竞争本质上是人才的竞争。孙中山说过：“人能尽其才则百事兴。”非人力资源部门的经理们常常堕入这样的误区：对人的管理是HR部门的事，HR部门应对选人、用人和育人应承担绝大部分责任，人力资源部门实际在做整个组织的人力资源管理工作。非人力资源部门经理们则把精力放在产品、设备、物料等的管理上，没有意识到如何专业地去“管人”，甚至根本不“管人”。我们可以肯定地说，部门经理如果不具备专业的人力资源管理知识和技能，他就不是一个称职的管理者。组织自创立起，人力资源工作就贯穿整个业务工作的始终。一些企业缺乏竞争力又恰恰是非人力资源部门经理们低下的人力资源管理水平所致。如果说业务工作是一个组织的躯体，那么人力资源工作则堪称是一个组织的灵魂。躯体离开灵魂是死的，灵魂没有躯体则无可依附。通过本课程，……
个性化的考核指标是如何设计出来的？这是很多人力资源管理干部困惑的问题。KPI意为关键绩效指标，KPI的提炼即是绩效考核的核心又是绩效考核工作的难点。KPI提炼方法尽管风靡多年，但对很多人力资源干部来说，对KPI的提炼依然迷茫困惑。KPI提炼涉及人力资源管理、各级业务部门的管理、工作方法管理等诸多范围，KPI提炼可谓是一项浩大的系统工程，由于企业高管及人力资源干部对KPI的内涵及相关的专业管理缺乏系统性的认知，KPI提炼工作常常难以为继……本课程对KPI设计思想进行深入浅出的诠释，同时也将KPI提炼技术进行现场演练，达到寓教于乐的效果。
您的薪酬制度“中国化”了吗？外资企业往往对“中国化”无太多兴趣，他们感觉自己是先进生产力的代表，具有根深蒂固管理基础，然而，他们引以为傲的薪酬模式却在中国常常遭遇滑铁卢；国有企业和民营企业则认为自己的薪酬制度“很中国”，可这些制度的设计思路多基于西方的权威思想，这不但没有解决问题反而产生更多的问题……西方舶来品的“水土不服”让老板以及人力资源管理干部们常常堕入迷茫。人们也许经历挫折后才会明白，不论企业具有何种“身份”，只要扎根于“中国土壤”它就必须具有“中国式的成长方式”……《中国式薪酬设计“四步走”训练营》是资深实战派管理专家陈玮老师的独创，是其多年管理工作及咨询实践的结晶。
美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”中国企业存在一个人才断层，即领导人才短缺或某些方面明显能力不足及没有足够经验的人来承担关键岗位， 40－50岁年龄层的雇员比例在中国特别低，也就意味着传统意义上的应该提供更多领导者并对企业业务发展起稳定作用的人员群体严重不足，这加剧了30－40岁年龄群体的中层经理中挑选潜在领导人并加以培养的紧迫性。中国企业成长面临企业的领导力瓶颈。大约35％的企业不知道将如何发展领导人才。企业适当、有序的管理和发展领导人才成为对抗竞争对手的重要优势。在变化快速的不确定年代，企业、政府及社会对领导力的需求更为迫切！……
企业中，我们不难遇到这样的问题：管理干部不知站在谁的立场开展工作，一些人技术卓越而被提拔，但其在管理工作中却难以摆脱技术思维而遭遇困惑，一些管理干部满脑子“大道理”，但很难将其运用到工作中，一些主管忙忙碌碌却效率低下……这一切都是管理者缺乏管理技能所致，管理人员的不称职是造成消极企业文化的根源，美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国，不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的，对中国企业来说也是同样的问题。本课程将令管理干部对管理工作产生全新的认……
课程导入10分钟1、目标与指标愿望与目标目标、指标和职责的概念与KPI设计的关系1小时目标设定的思考模式目标的特征职责、目标与指标联系与区别不合理的指标设计所产生的问题2、指标的类型数量指标分析理解绩效考核指标的各类特征1小时质量指标分析时间指标分析成本指标分析风险指标分析3、KPI指标设计的SMART原则S-具体的了解KPI指标所具有的特征1小时M-可衡量的A-可达到的R-务实性和相关性的T-时间限制的4、KPI设计的两个方向工作结果导向掌握KPI指标提炼的技巧1小时工作过程导向KPI指标的定位原则KPI提炼的练习5、目标管理与KPI目标管理的基本思想厘清目标管理与KPI指标的关联性0.5小时目标分解与KPI设计KPI与目标的自我管理6、平衡计分卡与KPI平衡计分卡的基本思想厘清平衡计分卡……
课程导入10分钟1、部门经理经常应具有的人力资源管理意识公司级团队组合加强部门经理角色意识，提升其对人力资源管理的认知1小时部门经理的人力资源管理部门经理的“坏人”角色人力资源管理技能助力部门经理走向成功2、部门经理应了解的人力资源政策公司的人事规章对人力资源管理体系形成系统思考1小时现行的人力资源工作流程人力资源部门职能和权限范围部门人力资源管理工作范围人力资源部门对非人力资源部门提供的协助3、部门经理常做的人力资源管理工作营造良好工作氛围提升部门经理的人力资源管理技能2小时熟悉每一个下属培训和辅导下属纠正下属不良行为科学的工作分工公平的资源分配保持有效沟通做好团队管理4、部门经理应做的人力资源规划部门人力需求诊断制定科学的用人计划1小时部门目标制订与人力资源规划人力规划常见问题的分析5、……
本课程还对“中国式”薪酬制度的实施过程中经常遇到的问题进行深刻解读，以下是薪酬制度实施所必须注意的问题：第一部分：（前言要点）要点一：企业“权力者游戏”要点二：制度体系“发动机”要点三：有效的方案设计要点四：企业内部项目组第二部分：（大纲概要）第一步：工作分析1.岗位设计的定势思维2.岗位设计的权力效应3.岗位设计的契约精神4.“以岗定人”和“以人定岗”5.岗位设计与“心理契约”6.《岗位说明书》解析7.问卷诊断与针对性访谈8.访谈过程中的“速记”现场演练与案例分析：到底该写几份《岗位说明书》关于《岗位说明书》访谈中的角色扮演第二步：岗位评价1.权威岗位评价设计理念及其“硬伤”分析2.岗位评价的立场及其工作原则3.企业中的岗位价值规律4.岗位系数核定的数学运算5.“两两对比法”与岗位评价的微……
1、定岗的思想和方法对“岗位”的认识差异提升人力资源干部对岗位的认识，掌握岗位设计的思想和技巧4小时岗位设计的驱动力——成本、效率和稳定性专业化分工的思想与岗位设计岗位设计的契约思想透析“以岗定人”和“以人定岗”岗位设计与运营成本岗位设计与管理方式岗位设计与运营风险岗位设计中的“做什么”和“怎么做”工作分析与《岗位说明书》详解现场演练与点评小组案例分析：应该做几份《岗位说明书》？2、定编的思想与方法工作定额的核定系统性掌握定编的方法及相关技巧2小时定编的原则管理人员的定编操作人员的定编现场演练与点评
一、绩效管理的要义1.何为绩效管理2.绩效管理五要素。3.绩效管理的六大意义。4.绩效管理的四大重要功能。5.绩效管理与企业绩效文化构建6.绩效管理与考核的不同之处7.绩效考评操作方式异同8.绩效考评结果与应用异同9.常见的误区二、绩效管理的实施1.组织的成立2.绩效管理的程序与步骤3.策划4.实施5.改进三、绩效管理考评1.绩效管理考评的原则2.绩效管理考评的主要内容3.关键业绩指标（KPI）考核4.普通性指标（CPI）考核5.员工综合素质考评6.如何设计进行360度考评7.如何确定考核的时间周期8.绩效管理体系的模块构成及制度建设四、绩效目标设计（KPI、CPI BSC）1.引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统2.什么叫关键业绩指标（KPI）3.关键业绩指标（KPI）的作用4.关键业绩……
1.绩效管理概论绩效管理与绩效考核？绩效管理的定义为什么企业战略难以有效执行？如何建立基于全员绩效的企业文化从战略管理到绩效管理：绩效管理是每个管理者的第一要务绩效管理基本理念和方法（价值链、三级KPI体系、BSC（平衡积分卡）、关键行为标准、绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划）绩效管理的实质：目标管理、从A目标到A+目标持续改进基于预算的目标管理体系建设各级管理人员的绩效分工如何确定考核/评估的时间周期绩效考核中的难点处理（行政类人员考评、行为标准）2.关键业绩指标（KPI）体系的建立什么叫关键业绩指标（KPI）KPI到底有什么用？KPI指标体系设计原则及常见方法介绍本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨基于平衡计分卡设计KPI方法基于价值树设计KPI方法指标汇总、筛选、审核/评审……
第一步：工作分析企业中存在着大量的工作死角，工作职责不清导致的扯皮和推诿比比皆是，如何让员工关注自己的工作？如何让员工管理自己的工作？如何让员工工作得更有积极性……这是老板以及管理者的心结。这些问题的解决决不能指望那些毫无意义的说教，否则会带给人们更多的困惑，对决策者来说，必须找到产生这些问题的根源，并努力找到解决办法。企业必须让自己的管理更有效，首先要设计出科学的文案体系，其次应有效地执行它，人力资源管理的成效表现在“文字契约”转化为“心理契约”的过程，而科学薪酬体系的运作在一定程度上决定和加强了企业与员工之间的心理契约，这无疑是员工良好工作态度的基础。由此来看，人力资源管理者必须走好第一步，他必须对“岗位”这一概念进行科学地解读，对员工工作内容进行合理地规划和界定，从战略角度审视人力资源……
要点一：“工作分工”的规则1.作为科学的管理理论发展2.工作分工模式要点二：“以岗定人”和“以人定岗”1.工作分工的自然选择2.“以岗定人”的科学依据3.“以人定岗”的现实依据4.不同方式的“岗位”设定所导致的不同的权力模式要点三：文字契约到心理契约1.作为文字契约的《岗位说明书》2.将文字契约转化为心理契约
第一部分：（前言要点）要点一：企业“权力者游戏”要点二：制度体系“发动机”要点三：有效的方案设计要点四：企业内部项目组第二部分：（大纲概要）第一步：工作分析1.岗位设计的定势思维2.岗位设计的权力效应3.岗位设计的契约精神4.“以岗定人”和“以人定岗”5.岗位设计与“心理契约”6.《岗位说明书》解析7.问卷诊断与针对性访谈8.访谈过程中的“速记”现场演练与案例分析：到底该写几份《岗位说明书》关于《岗位说明书》访谈中的角色扮演第二步：岗位评价1.权威岗位评价设计理念及其“硬伤”分析2.岗位评价的立场及其工作原则3.企业中的岗位价值规律4.岗位系数核定的数学运算5.“两两对比法”与岗位评价的微调6.岗位评价结果的使用和维护7.《岗位评价报告》模板分析案例分析：企业内部公平与岗位评价的维护第三步：……
课程导入10分钟1、什么是领导领导行为和领导者提升“领导”概念的理解2小时领导者与管理者领导者的“气场”2、领导与影响力职位权力了解影响力的来源2小时非职位权力职位权力与非职位权力的区别3、领导素质培养建立信任提升管理者影响力3小时强化工作能力提升个人魅力4、领导行为愿景领导掌握两种领导观念3小时情境领导5、自身工作技能培养抓好中心工作提高自身工作绩效3小时提高会议效率提升讲话技能做好现场办公科学处理公文6、管理下属技能培养激励与人的需求规律
第一部分：要点一：企业“权力者游戏”要点二：制度体系“发动机”要点三：有效的方案设计要点四：企业内部项目组第二部分：第一步：工作分析1.岗位设计的定势思维2.岗位设计的权力效应3.岗位设计的契约精神4.“以岗定人”和“以人定岗”5.岗位设计与“心理契约”6.《岗位说明书》解析7.问卷诊断与针对性访谈8.访谈过程中的“速记”第二步：岗位评价1.权威岗位评价设计理念及其“硬伤”分析2.岗位评价的立场及其工作原则3.企业中的岗位价值规律4.岗位系数核定的数学运算5.“两两对比法”与岗位评价的微调6.岗位评价结果的使用和维护7.《岗位评价报告》模板分析第三步：绩效考核1.常见的“绩效”认知2.绩效考核设计的常见误区3.“定性考核”与“定量考核”4.内在一致性分析：《岗位说明书》与《绩效考核量表》5.……
企业运营的各个环节，都需要符合企业需求同时拥有个人特质的卓越员工，新员工从入职到适应企业文化，成为企业干将的过程伴随着不断的指导，反复的调整磨合，这个过程就是企业教育。员工接受企业的培训，同时自我提升的过程是对家庭教育及学校教育的补充和完善，企业把员工所掌握的基础知识训练成有益工作，有益社会的能力，不仅仅是在为社会创造财富，更为国家的教育事业，人民素质的整体提升添砖加瓦。 做企业就是做教育，包括生产教育，营销教育，管理教育，传承教育等。员工在崇高企业使命，宏大企业愿景的引导下持续的历练学习成为具备自己个人特质同时符合社会需求的优秀人才是企业的巨大成功。 利得博德中小企业商学院基于企业迫切的需求从教育的角度重新诠释企业经营，为众多中小企业设计了做企业就是做教育课程这个课程 迄今为止已经为多……
一：中高层管理者的角色认知（授课形式：互动形式）角色认知的核心讲与角色对应的话，做与角色对应的事（理清角色赋予哪些话语权与行事权）知位、定位、移位2、中层干部常见的角色错位土皇帝民意代表自然人传声筒3、管理者的各角色认知执行者危机/问题解决者模范者绩效伙伴监督/控制者领导者教练员内部客户总结：与高层建立梦想共同体，与中层建立荣誉共同体，与基层建立利益共同体二：中高层管理者传播能力提升（讲授、实战演练）如今已进入传播的时代，管理者的传播力将成为团队的核心竞争力行业传播力企业传播力使命、愿景传播产品传播力团队传播力传播的方式、方法对内容传播方式、方法对外传播方式、方法一对一、一对多传播方式三：中高层管理影响力（讲授）管理团队快速提升员工为什么追随我们5大层级如何具备第五大层级影响力绩效辅导绩效不……
企业中层管理人员在企业里肩负着承上启下的重要工作，是企业制胜的中坚力量，中层管理人员能否明确自己在企业中的定位及自身角色认知将决定企业能否顺利实现战略目标。
企业进行职业化塑造的原因有两个：第一，管理的规范化；第二，员工的职业化。规范化管理和员工职业素质是相辅相成、相互促进的。规范化管理如同高速公路，具有职业素质的员工就像在高速公路上行驶的好汽车，二者有效搭配才能使企业高速运转。 如果员工职业化能力很高，但企业规范化管理水平不高，员工就不能发挥出职业优势。就像公路没修好，即使车再好，也跑不起来。 如果企业有了好的管理系统，有了规范化的管理平台，但员工的职业化水平不能与这个平台相匹配，企业投入的资金成本也就浪费了。就像车子都是拖拉机，再好的公路又有什么用呢？
在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大的情况下，除了企业的决策层制定出好的决策之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业生存和发展的关键。
导入活在当下同频收获建立在对自己有承诺的基础之上一、储备人才的领导力培养权利领导力非权利领导力领导力法则——榜样力量树立标杆领导力法则——过程法则领袖不是一天养成的，必须投入毕生的精力才能成就成功的秘诀是当机会来临时你已经准备好了没有好的过程就没有好的结果领导力法则——导航法则领袖就是看的比别人仔细，看的比别人远，看到别人看不到的空间案例：领导力法则——根基法则领导就是策略与品格的二者有效结合。每个人的成就都无法超越他的品格5)领导力法则——亲和力法则带领自己用脑就可以了，带领他人要用心才行与人亲善能用善的方法不用历的方法能用柔的策略不用刚的方式领导力法则——传承法则成功不是看你接手做什么，而是看你身后留下来的是什么案例：骡子与马的区别二、储备人才的三种能力管理能力管理团队快速提升的能力组织……
