第一部分：企业绩效管理一、当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题二、企业人员的绩效考核基本做法建立绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法绩效管理的组织与实施绩效管理结果的分析与反馈第三部分：目前若干绩效考核方法的应用KPI关键指标法目标管理在绩效考核中的应用定性指标定量化问题平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第二部分：当代企业薪酬设计一、当代企业薪酬概述薪酬的历史演变：不怕嫁错郎，就怕入错行；薪酬的总体涵义：薪水、物品、服务；薪酬的总体结构：直接薪酬：基本工资、奖金等，简介薪酬：福……
第一部分：绩效管理概述一、绩效管理的流程：目标设定；过程管理；考核评价；激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理；二、绩效管理的几个基本问题：绩效管理与绩效考核的关系：绩效考核只是绩效管理的一个环节！不同绩效理论指导下的绩效定义与行为：注重效果与注重行为；绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系：不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法；绩效管理的基本原则；客观、常规、发展、开放、沟通。绩效管理的几个为什么：为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平？为什么我们抱怨问题而不去解决问题？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么即便有利益的引导和事业的发展，员工却没有更多承担责任的行为？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么我们不能完成更多的工作……
第一部分：企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第二部分：当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第三部分：目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第四部分：绩效考核体系建设的基本做法建立企业的绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法关于组织绩效、团队绩效与个人绩效关系http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分：企业人力资源管理内涵企业人力资源的获取企业人力资源的保持：保持工作积极性；保持安全工作环境；企业人力资源的发展：基层、中层、高层的发展问题企业人力资源的评价：工作态度评价；绩效考核企业人力资源的调整第二部分：企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第三部分：当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第四部分：目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第五部分：绩效考核体系建设的基本做法建立企……
第一部分：核心员工的选择1、素质问题；2、职业性格问题；3、职业锚问题。第二部分：核心员工的使用1、圈内用德，圈外用才；2、先儿子后女婿；3、对核心员工的目标管理；第三部分：管理核心员工的关键举措1、企业发展与工作流程到关键岗位；通过优化工作流程，调整组织结构，给员工创造新机会；2、建立学习型组织通过组织学习，达到有用知识在企业内的共享，提升员工的职业素养；4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建；老板的DJ作用；大家好，才是真的好；5、管理核心员工的忠诚度薪酬足够的含义；薪酬的权变系统；轮岗；职务不变，扩大权力；重叠薪酬的设计：留住核心人才；宽带薪酬的设计，使核心人才有用武之地；6、促进人才价值观之融合理念行为视觉http://www.mingshi51.com/kecheng/1ldl/
一、当前的企业发展趋势与人才企业经营环境分析知识资本的崛起企业最紧迫的五类“人财”二、当前企业人力资源管理的五大趋势关注流程，调整组织架构与工作岗位建立学习型组织与组织学习培养和使用核心员工建立平行的职业阶梯科学培训三、企业人力资源管理的五个具体环节员工的获取员工积极性的保持员工发展员工评价员工调整四、企业所有的干部都是人力资源干部企业专职人力资源干部与直线干部的配合企业人力资源战略与企业战略的关系企业直线干部应具备的三大技能结构企业直线干部在管理人力资源方面的角色扮演五、招聘工作中对直线干部的要求招聘的种类；直线干部的面谈；对人的考察技巧；六、员工执行力的培养科学管理的五条：量化、人事相符、差别工资、劳动纪律、培训；有效领导与有效激励；员工执行力模型；七、员工评价什么是好的绩效与绩效管理日……
第一部分：经理人素质与核心能力培养1、经理人的创新思维；2、经理人素质=智商+情商3、经理人认清自己：职业性格、职业锚；第二部分：经理人在企业的定位1、经理人的三大技能；2、经理人角色把控；3、企业的用人原则；第三部分：人际关系与团队建设1、人际关系的重要性；2、如何促进人际关系；3、群体和团队4、团队的兜底作用和团队的适应症；第四部分：领导能力1、领导与管理的区别；2、领导的专业权力与个人魅力；3、如何培养追随者；第五部分：经理人的软硬手1、目标管理；2、绩效考核；3、科学培训4、员工激励三部曲：物质、精神、目标激励；5、关于负激励；第六部分：组织运作1、经理人对组织的把握：纲领、文化；2、组织架构与组织效能；3、组织变革与固化。http://www.mingshi51.com/keche……
第一部分：员工的选人1、选人的素质问题：智商与情商的考察测评；2、选人的性格与职业匹配问题，MBTI职业性格测试工具；3、职业锚问题：能力与任务的匹配：经典职业锚测评；4、岗位素质模型问题：销售人员岗位素质模型测评；5、选人的执行力的问题：能力、动机、态度。第二部分：企业用人1、先儿子后女婿；2、圈内用德，圈外用才；3、管理者技能；4、管理者角色；5、企业员工的的执行力塑造：执行力模型；6、有效激励：需求的层次：物质、精神、目标；7、激励的双因素；8、激励的实践问题；9、激励的重要制度设计。第三部分：育人问题1、对一般员工：科学培训，模板化管理；2、对中层员工，管理技能、专业技能培养；3、对高层员工：职业生涯规划与培养接班人；第四部分：企业留人1、什么东西留人：行业的平均工资率问题；2、什么……
第一部分：当前提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第二部分：绩效目标的制定与方法工作量化关于目标制定的方法与目标管理KPI的确定适当目标与绩效第三部分：绩效考核与薪酬建立组织绩效考核系统绩效考核的三种类型定性指标的处理方法http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
当代人力资源管理的含义 人力资源管理在企业组织中的地位与位置 对人员的获取：工作分析-人力资源规划-招聘-上岗； 对人员的保持：保持积极性；保持安全健康的工作环境； 对人员的发展：不同层级员工的发展问题； 对人员的评价：工作态度评价；绩效考核；员工士气； 对人员的调整：调整与绩效考核，调整的一般时机。 组织直线干部与HR的基本配合； 组织战略与人力资源战略的关系；
一、从企业管理理论演变路径看人在企业中的变迁1、科学管理；2、管理科学；3、行为科学二、企业发展环境与对人才的需求问题1、从OEM到OBM；2、从第一、第二资本到第三资本—-工业经济的转型；3、社会发展最需要的五种“人财”三、人力资源管理发展的两极化趋势：个性化管理与模板化管理（一）管人的道：组织行为：个体–群体–组织1、个体：个性差异及测量；个体差异的管理；知觉与判断；2、群体：人际关系与冲突；团体构成；沟通管理；3、组织：组织设计；组织文化；组织变革；（二）管人的术：人力资源管理：招聘—绩效—薪酬—职业发展四、热点一：怎样找到合适的人1、个人气质与性向与事物的匹配；2、个人主观愿望与行业的匹配：职业锚；3、个人客观条件与岗位的匹配：岗位素质模型；五、热点二：绩效与目标管理1、流程—架构—……
模块一：组织变革与流程组织架构没有好坏：结构决定功能，最大程度上适应生产工艺流程；扁平化与层级化：从极端的组织架构说开去；直线职能式；事业部制式；模拟分权制式；混合制式；项目管理组织架构；项目促进者组织；项目矩阵式；完全项目式。权力追求与组织架构；事物、人员素质、员工升迁与组织架构。狠抓内部管理：模块二：提升企业家的领导力领导与管理的区别，制度与权力领导的技能结构：技术技能，人际技能，概念技能领导力与追随者领导力与核心员工马太效应与对核心员工的教育；管理核心员工形成团队：尊重与归属－－成员的正确定位；自我实现－－目标与愿景对团队的管理：忠诚度；管理他们互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；核心团队的有效刺激方法；关于组织与领导力发展的总结以客为本：市场与确认客户价值；精简流程：……
第一部分：绩效目标及其制定与方法工作量化；关于目标制定的方法与目标管理；绩效目标制定的工具；适当目标与绩效；第二部分：绩效管理中提高员工绩效主要方法怎么样做的“人事相符”如果改进流程；组织架构的合理搭建；基层员工的科学培训；第三部分：绩效辅导能力的提升管理人员的素质管理人员在绩效辅导中的自我定位管理人员对绩效问题的分析与决策工具为什么要尽可能的采用团队运作如何对员工实施激励http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分：绩效目标的制定与方法工作量化关于目标制定的方法与目标管理KPI的确定适当目标与绩效第二部分：绩效考核与薪酬建立组织绩效考核系统绩效考核的三种类型定量指标KPI与定性指标的获取方案制定与岗位系数绩效管理如何与薪酬挂钩第三部分：职业发展与认清自我关于赫兹伯格双因素理论职业锚的提出中层职业锚的测定岗位素质模型与人的发展第四部分：职业发展与管理能力管理人员的素质管理人员的情商测验管理人员技能培养管理人员的定位问题职业发展与团队建设http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分：管理者的思维与素质1、管理者的创新思维2、管理者的学习3、关于能力4、管理者的素质第二部分：管理者在组织中的定位1、企业管理是灰箱系统；2、领导就是决策；3、管理者的三大技能；4、管理者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；第三部分：管理者软硬手1、管理中硬的一手：工作量化；人事相符；差别工资；科学培训；2、管理者软的一手：交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要第五部分：管理者沟通与激励一、领导1、领导者与追随者；2、领导力；3、有效的领导方式二、激励1、人为什么要激励；2、正激励与负激励；3、怎么样批评人；4、怎么样表扬人；5、组织与制度上的激励：企业文化建设。第六部分：领导构建团队1、何为团队；2、团队的好处和问题；3、团队的组成；4……
模块一：企业管理创新发展科学管理：制度化—标准化—精细化—个性化管理科学：ＯＡ，ＥＲＰ，ＣＲＭ模块二：管理创新之工作量化管理硬的一手工作量化：量化为了什么？如何量化，目标管理的实施；企业管理软的一手：有效激励留住优秀员工；自我实现－－目标与愿景模块三：企业组织变革企业的扁平化与层级化；企业的职能组织；企业的产品事业部组织；企业的项目类组织；企业的销售组织。模块四、企业执行力建设执行力模型执行能力执行态度制度的作用；领导的作用。http://www.mingshi51.com/kecheng/1tygl/
关于计划的目标管理计划：工作量化—绩效考核—奖勤罚懒—提高效益；目标管理—三种思路；计划中的独立指标与关联指标；处理工具：责任矩阵，横道图；计划适度目标的确定；一系列的指标寻找方法；流程找，岗位找，里程碑找计划目标；落实--企业管理干部的作用1、企业管理是灰箱系统；2、管理就是决策；3、管理者的基本技能；4、管理者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；管理者的用人：圈内用德，圈外用才；落实—如何提升目标的达成率1、管理中硬的一手：人事相符；差别工资；劳动纪律；科学培训；2、管理中软的一手：需求与双因素理论的应用；管理能力与领导能力：1、管理是科学：可以学习，可以复制；2、领导是艺术：可以揣摩，因人而异；管理中的执行力1、执行力模型：能力—动机—态度2、执行力与制度设计3、执行力与破窗理论……
第一部分：企业干部的思维与素质1、领导者的创新思维2、领导者的学习3、关于能力4、领导者的素质第二部分：管理者在组织中的定位1、企业管理是灰箱系统；2、领导者与管理者的异同；3、领导就是决策；4、领导的三大技能；5、领导者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；第三部分：企业干部硬的一手工作量化；科学培训；第四部分：企业干部软的一手有效激励的手段与运用；交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要http://www.mingshi51.com/kecheng/1tygl/
第一部分：企业干部的思维与素质1、领导者的创新思维2、领导者的学习3、关于能力4、领导者的素质第二部分：管理者在组织中的定位1、企业管理是灰箱系统；2、领导者与管理者的异同；3、领导就是决策；4、领导的三大技能；5、领导者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；6、领导者应具备的素质：品德三要素：诚实、正直、自律；第三部分：企业干部的软硬手1、管理中硬的一手：工作量化；人事相符；差别工资；劳动纪律；科学培训；2、领导者软的一手：交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要第五部分：企业干部的领导力、沟通与激励一、领导1、领导者与追随者；2、领导力；3、有效的领导方式二、激励1、人为什么要激励；2、正激励与负激励；3、怎么样批评人；4、怎么样表扬人；5、组织……
模块一：提升企业家的领导力领导与管理的区别，制度与权力领导的技能结构：技术技能，人际技能，概念技能领导者的三大角色；领导力与追随者模块二：领导者与核心员工领导力与核心员工马太效应与对核心员工的教育；管理核心员工形成团队：尊重与归属－－成员的正确定位；自我实现－－目标与愿景模块三：领导者与团队管理对团队的管理：忠诚度；管理他们互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；核心团队的有效刺激方法；关于领导职责与领导力发展的总结以客为本：市场与确认客户价值；精简流程：内部节流核心；汇集人才：企业团队；英才领导：领导力与领导力来源；立业图强：开拓组织新局面。http://www.mingshi51.com/kecheng/1ldl/
第一部分：领导与管理1、领导者的创新思维2、关于领导能力3、领导者的素质第二部分：领导在管理方面的定位1、企业管理是灰箱系统；2、管理就是决策；3、管理者的三大技能；4、管理者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；第三部分：领导的软硬手1、管理中硬的一手：工作量化；人事相符；科学培训；2、管理中软的一手：交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要第四部分：领导艺术：计划与组织一、计划的制定1、计划与目标;2、目标与环境；3、目标与压力；4、目标的动态性；二、计划与管理科学1、管理科学思想与管理科学；2、软件与管理可以复制；3、开环MRP—闭环MRP4、MRPII5、ERP CRM6、基于信息化的管理科学三、关于组织：1、组织的功能；2、组织的设计；3、……
模块一：行政统筹及其工具行政统筹及其管理：统筹管理是指洞察事物、工作谋划、整合协调和创造性思维等方面的能力。一个组织内部统筹，是由以下几个因素决定：1、计划方向的正确性；（与时俱进，价值观）2、外部市场；（外部的适用性，市场导向）3、组织内部协调能力；（管理平台制度的一致性）4、组织内员工的执行能力；（执行力模型）步骤一：求证问题：如做跨部门方案：可能涉及哪些问题，罗列1.2.3.4.。。；并找出前关键的20%的问题；（帕累托原理）步骤二：跨部门方案的这些问题的理想执行标准1、即它应当是什么？可以用鱼骨图分析。2、现在它情况是什么？3、偏离：差距多大？（很重要，可以看出资源需求）步骤三：可能的解决方法：1、常规方法可以解决吗：自己协调？2、需要上级资源吗？汇报的基本功。3、需要特别资源吗：组……
模块一：团队概述何为团队：三个不同一个相同；团队的几个案例：蜜蜂、狼、蚂蚁、突击队；团队的最大好处；有本事的人愿意团队运作吗？团队中最大的问题；模块二：团队类型建议/参与团队生产/服务团队计划/发展团队行动/磋商团队团队的今天和明天模块三：高效团队的建设步骤清晰的目标：目标管理:WBS，标杆方法，战略方法；目标的分解，独立指标，管理指标；管理工具：责任矩阵，横道图。目标的适当性问题的讨论；恰当的领导：领导力问题，权力的运用，领导的必备技能；正式权力—职权；非正式权力：专业权力，个人魅力；权力运用的实例团队技能的互补：团队成员的结构，团队协调的必备性；团队人员特性的挑选；团队人员的比例问题沟通绝对重要：缺少沟通的例子，舰队与土著沟通中的问，沟通中的听非语言沟通不同事物和人的沟通方式的选择；一致……
一、创新性思维的关键在与改变自己的思维模式几个例子：1、对牛弹琴；2、尝试错误的方法以求正确的答案：试错；3.固有思维；4.死亡和新生。二、思维模式1、理论思维：系统工程、仿真：鸟与飞机；2、多向思维：发散思维，头脑风暴：（1）多端：梳子怎样卖给和尚？（2）灵活：龟兔赛跑兔子输了：兔子方向跑反了。前面有条河；（3）精细：我把短跑冠军赢了：因为他鞋带开了；（4）新颖：我把短跑冠军赢了：因为我是长跑冠军。3、侧向思维：（1）侧向移入：钳子，夹螃蟹的、夹核桃的；（2）侧向转换：不直接面对问题，侧面看这个问题：如IPHONE，正面没有办法竞争，侧面生产IPHONE各自保护壳；（3）侧向移出：将问题移到其他领域，如IPHONE，到可以打电话的IPAD；4、逆向思维：（1）普遍性：什么都可以想到反着来：……
第一部分：领导者的思维与素质1、领导者的创新思维2、领导者的学习3、关于能力4、领导者的素质第二部分：领导者在组织中的定位1、企业管理是灰箱系统；2、领导就是决策；3、领导者的三大技能；4、领导者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；5、领导者应具备的素质：品德三要素：诚实、正直、自律；第三部分：领导者软硬手1、管理中硬的一手：工作量化；人事相符；差别工资；劳动纪律；科学培训；2、领导者软的一手：交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要第五部分：领导、沟通与激励一、领导1、领导者与追随者；2、领导力；3、有效的领导方式二、激励1、人为什么要激励；2、正激励与负激励；3、怎么样批评人；4、怎么样表扬人；5、组织与制度上的激励：企业文化建设。第六部分：领……
当前，企业管理人员急需实现三个转换：从技术干部向职业管理者转换；从万金油向职业经理人转换，从监工向教练转换。 企业中层领导工作的积极性和工作状态，直接影响到企业的兴衰成败。他们是企业能否正确贯彻执行决策的关键，也是上层领导和企业一线员工之间的钮带与桥梁。如果他们管理能力跟不上企业的发展，如果他们对企业的贡献度下降，企业将遭受三重损失：一是给企业的业绩带来巨大损失，同时制约企业的发展潜力；二是中层经理工资成本远大于其对企业贡献的损失；第三，他们的行为对其它的员工有极大的消极影响。 企业中层干部管理能力的培养，决非一朝一夕之事，持之以恒的培训和实践，是企业的必由之路。
组织企业化管理转型之外部市场 金融危机后中国市场与外部市场的变化 OEM-ODM-OEM 产业结构升级明显 国内经济状况对组织转型和企业的压力 工业经济向知识经济转型 人才的“隐性稀缺”与“显性稀缺” 人财需求的“凸显”：好项目持有人；职业的经理人；营销高手；资本运作人才；公共关系人才。
模块一：突破企业精细化瓶颈1、目标管理工作量化：量化为了什么？如何量化，目标管理的实施；适度目标的选择及其依据；2、人事相符庙与和尚的关系，怎样在内部做到战略管理；梳理流程的重要性及其做法；3、差别工资工资的实质是什么，岗位的内在价值；薪酬结构对管理的影响和解决方案；4、劳动纪律保证生产链正常运作，手段可以多样化；非最好但是可以接受；5、科学培训师傅与徒弟，短期内达到员工技能的“均衡性”；模板化管理的内涵；模块二：突破企业人员管理瓶颈1、管理核心员工形成团队：2、感情与交流－－赢得追随者和追随者的自律；3、尊重与归属－－成员的正确定位；4、自我实现－－目标与愿景模块三：突破企业信息化管理瓶颈1、企业资源的数理化整合困境；2、MPS—MRP—MRPII—ERP3、企业信息化系统4、互联网+5、……
第一模块：新常态下的国企改革何为中国经济的新常态OEM ODM到OBM工业经济的转型人财与人才中国经济：PPI与CPI；中国企业的盈利模型分析：开源与节流：模块二：以管理变革适应新常态强化硬的一手：工作量化：量化为了什么？如何量化，目标管理的实施；人事相符：庙与和尚的关系，怎样在内部做到战略管理；差别工资：工资的实质是什么，岗位的内在价值；劳动纪律：保证生产链正常运作，手段可以多样化；科学培训：师傅与徒弟，短期内达到员工技能的“均衡性”；模块三：以企业信息化促进新常态下的管理变革与工业4.0（中国智造）计算机与数学模型，软件引入企业管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态，外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划Master Product……
当前，世界经济与中国经济都处于“危机谷底”态势，而且何时重拾升势，无人敢于断言。国内PPI（工业品出厂价格指数）与CPI（主要商品物价指数）的剪刀差在扩大，企业的利润在不断减少。许多CEO抱怨：“整天在给打工者打工”，也就是说给大家发了工资，去除了人员成本以后，几乎没有利润！甚至有众多的中小企业倒闭。 当前的企业有没有盈利模式？当然是有的：眼光向内，审视自己的企业，给其做出战略定位，从企业管理创新的角度，梳理企业流程，降低经营成本；从提高领导力的角度，留住和培养核心员工；从组织变革的角度保持与市场的与时俱进。在动荡不安的测不准的市场经济情况下，让我们把自己的企业“武装到牙齿”，想一头猎豹一样，时刻准备着出击。本课程希望能够在以上方面给大家带来收获。
