一、招聘不仅仅是人力资源部的事1、为什么招人效果总不理想？——入职后怎么像换了一个人2、用人部门领导不认真参与面试会导致什么结果？——招一个合适的人有多难3、仅凭人力资源部是难以胜任面试的——面试是一个十八层过滤的过程4、案例——华为是如何组织面试的？二、人力资源部与用人部门在面试中的分工1、正确的招聘面试流程应该是什么样的？——源于冰山模型2、人力资源部在面试中的角色——组织者、指导者、参谋长3、用人部门在面试中的角色——发起者、伯乐、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪个环节出问题了？三、用人部门领导在面试中不应盲动1、为什么面试前一点准备都没有？——忘了问这，忘了问那2、面试的五个误区——小脚婆、理论家、按摩师、推销员、算命先生3、面试官的三个层次——滔滔不绝、洗耳恭听、善于发问4、如何……
第一节如何理解战略HRM？1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略？——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第二节人力资源规划与“五定”方案1、人力资源规划源于战略——要做什么事，就需要什么人2、战略人力资源规划就是“五定方案”3、如何理解人力资源规划的“因事原则”？4、差异化战略下流程与组织结构变革——以研发为例第三节组织结构与岗位优化1、组织结构优化是一个常态化的任务2、如何优化部门设置？——以客户接待为例3、如何优化岗位设置？——以采购部为例4、岗位设置不科学导致重大损失的几个案例第四节如何定责？1、业务部门的职责怎么定？2、后勤部门的职责怎么定？3、岗位职责边界怎么定？……
第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引，HRM就是盲动——如果降薪20%，该怎么降？2、为什么新业务的开展总会受到人的制约？——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住？——对关键人才，有预防流失的措施吗？4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如何理解战略HRM？1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略？——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第三节战略人力资源规划1、人力资源规划源于战略——要做什么事，需要什么人2、人力资源规划的“五定方案”——如何理解“因事原则”？3、如何“定岗”、“定责”？——它们有什么关系4、如何定编？——经营规模翻倍，人员也要翻倍吗？5……
第一节战略管理的起源和本质1、战略管理源于战争，强调适应于战争环境的攻防部署2、安索夫：战略管理的本质3、迈克尔波特：竞争战略的发展4、中国企业家应该认真研读毛泽东的《中国革命战争中的战略问题》5、战略管理理论的五大组成部分第二节透彻地了解运营环境，是战略管理的前提1、宏观环境分析2、产业环境分析3、微观环境分析4、探讨：如何获得上述各类信息？第三节制定科学的愿景目标1、为什么要描述愿景目标？2、愿景目标的三个层次与注意事项3、企业的价值观4、长期规划、中期计划、年度目标第四节业务组合及变化趋势1、业务组合随环境而变案例：以华为的手机业务为例2、业务组合向上下游延伸案例：中国牛奶企业是如何对抗帕玛拉特的？3、水平方向的多元化是“馅饼”还是“陷阱”？案例：三大保健品企业的对比4、关联多元化与非……
一、如何理解以客户为中心？1、企业的本质就是满足客户需求2、客户分外部客户和内部客户3、销售以外部客户为中心4、运营以内部客户为中心——探讨：后勤部门的定位是管理部门，还是服务部门？5、企业是一个握拳动作——探讨：如何理解我们服务好一线，一线服务好客户？二、以客户为中心的流程优化1、企业的价值链与流程分类2、为什么很多作业流程被人为阻隔？3、如何从内部客户的角度优化管理流程？——以员工的培训管理为例4、如何从外部客户的角度优化内部流程？——以客户接待为例5、如何让研发更好地适应客户需求？——IPD研发流程创新6、如何让采购更好地跟上客户的需要？——以采购流程的颠覆性变革为例三、以客户为中心的组织结构优化1、如何理解流程决定组织结构？——部门及岗位的设定办法2、传统组织结构的弊端——部门墙的问……
第一讲打造地产行业的高绩效团队1、什么是高绩效团队？——以万科为例2、高绩效团队的七个典型特征3、高绩效团队的四轮驱动4、高绩效团队的执行力后果第二讲管理者与员工要分工明确1、团队管理最害怕管理者缺位——为什么要砍掉管理者的手脚？2、管理者与业务骨干的区别是什么？——基于leader的解读3、管理者的领导力是团队管理不可或缺的因素4、管理者领导力的基本要求——素养和能力两个维度探讨：为什么那么缺项目经理？第三讲素养是领导力的前提1、为什么德才并举、以德为先？探讨：华为为什么强调“价值认同、合适就好”？2、管理者选拔的冰山模型3、管理者应该具备哪些“德”的标准？4、管理者所应具备的人格特质——以OCEAN模型为例5、价值观与管理者的自我修炼探讨：五项修炼与管理素养提升第四讲领导力首先要强调战略……
第一节为什么要开发胜任力模型？1、什么是胜任力模型？——打个比喻2、骨干一定适合带团队吗？——为什么有的领导不像领导？3、胜任力模型就是能力建设的指针4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例第二节如何开发胜任力模型？1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力？2、如何梳理岗位职责？3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系5、华为五级任职资格体系举例第三节胜任力模型的基本框架1、如何平衡能力与业绩的关系？——能不能只强调能力而忽视业绩？2、业绩是胜任力的前提条件3、胜任力模型的五大核心要素4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”？5、胜任力模型要素分解举例第四节胜任力模型的开发1、开发什么？——三个维度2、谁……
第一节如何提高人力资源管理的战略高度？1、战略人力资源管理是企业战略的一个重要支撑2、如何理解企业战略？——五个维度的解读3、人力资源管理如何与企业战略相匹配？——以业务组合与人才储备为例4、战略转型与人力资源规划5、战略人力资源管理的核心是机制设计——以低成本战略下采购考核为例第二节厘清岗位职责是人才管理的重要前提1、岗位职责决定人力资源管理的后续各项工作2、但现有的岗位说明书，能把岗位职责说清楚吗？3、如何梳理岗位职责？——一种基于流程分解的方法4、岗位职责分解举例——以采购部为例5、以岗位职责为核心，从六个维度，重新编写岗位说明书第三节如何科学地制定岗位编制？1、经营规模与员工编制的演变关系2、业务条线编制要松——炮火向一线集中3、后勤条线业务要紧——如何避免后线的无谓管理和慵懒作风？……
第一讲中高层管理者的职责定位1、为什么要讲“三砍”？2、管理者与业务骨干的区别是什么？3、管理者的职责定位——基于leader的解读4、管理者是承上启下的传动轴5、管理者领导力的基本要求——素养和能力两个维度探讨：为什么那么缺项目经理？第二讲素养是领导力的前提1、为什么德才并举、以德为先？探讨：华为为什么强调“价值认同、合适就好”？2、管理者选拔的冰山模型3、管理者应该具备哪些“德”的标准？4、管理者所应具备的人格特质——以OCEAN模型为例5、价值观与管理者的自我修炼探讨：五项修炼与管理素养提升第三讲领导力首先要强调战略领悟能力1、中高层管理者要与老板的战略思维合拍2、如何解读公司的战略？——基于五个维度的解读3、战略能否落地，关键看部门执行——战略管理的二八原则4、管理者要将公司战略转化……
第一节为什么很多考核都没用？1、指标太多，撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗？2、标准模糊，打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高？3、信息拿不到，打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”？4、过程无管控，周期太长——信不信，很多人压根就忘了有哪些考核目标？5、到底怎样的考核才算是绩效管理？——能带来业绩增量吗？6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别？第二节厘清岗位职责是绩效管理的前提1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗？2、业务部门的职责怎么梳理？——以采购部为例3、后勤部门的职责怎么梳理？——以行政部为例4、如何将部门职责和岗位职责统一起来？5、以岗位职责为核心，从六个维度，重新编写岗位说明书第三节应该由谁来考核？1、主管考核会带来什么问题？——……
第一节HR的前沿、趋势、挑战与对策1、人力资源管理的环境变革——基于PEST模型的分解2、传统的人力资源管理所面临的三大挑战3、人力资源管理的新的十大理念4、大数据、精准匹配对人力资源管理各个模块的渗透5、人力资源管理的应对策略第二节合理的HR管控是什么？1、管而不死，放而不乱2、从治军思想看管控到位3、HR管控就是集团与分子公司分割人力资源管理的11项工作4、集团HR对分子公司HR的穿插管控5、如何处理好集团与分子公司HR的集分权关系？第三节集团HR工作的前提1、服务于集团战略2、如何理解集团战略？3、从集团战略到HR衔接第四节集团HR的职责定位1、建筑师——做好整个集团的人力资源规划2、军师——为各分子公司激励机制的设计出谋划策3、医师——对各分子公司HR工作进行监督、检查、诊断4、导师……
第一节薪酬组成与薪酬模式1、薪酬=直接薪酬与间接薪酬——五险一金如何处理？2、如何提高间接薪酬的效果？——以生日福利为例3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+长期薪酬——长期薪酬如何设计？4、薪酬模式的四象限图——部门总监该用年薪制吗？第二节利用薪酬的竞争性来提高招聘效果1、企业为什么总招不到业务员？2、薪酬的竞争性=高工资？3、在不增加人工成本的前提下，如何提高招聘薪资的吸引力？——以华为为例第三节如何避免新老员工的工资倒挂？1、构建工资调整通道——基于3p原则的薪酬体系2、如何理解“以岗定薪，薪随岗走”？3、如何理解“一岗多薪，绩效加薪”？4、如何理解“能力定薪，序列津贴”？第四节激励型薪酬结构的设计要点1、避免职位导向——如何平衡岗位价值与业绩、能力间的关系？2、激励型薪酬结构的两个基本特点3……
第一节执行力差会导致什么后果？1、战略难落地——日本企业收购后做的第一件事是什么？2、流程难执行——为什么车间屡查屡犯？3、慵懒习气重，工作效率低——时间管理与帕金森定律第二节企业应打造什么样的执行力？1、《致加西亚的信》2、执行力要点解读——执行力强调的是能力还是态度？3、执行力强调结果导向——华为低成本竞争战略的执行力4、执行力更强调过程管控——日本企业的流程执行力第三节如何打造执行力？1、组织上，高层、中层、基层员工要有合理的执行力分工探讨：为什么强调“大建议不鼓励，小建议大奖励”？2、机制上，构建执行力文化与制度的双轮驱动探讨：本我、自我、超我的三种境界与两种驱动力3、执行力打造不成功的原因分析——X定理与执行力的制度缺失第四节高层、中层与基层员工在执行力打造中的分工1、高层强调执行……
第一节华为的人力资源规划1、人力资源规划的“五定”方案——如何理解“因事原则”？2、如何定岗、定责？——它们有什么关系？3、如何定编——当经营规模翻倍时，人员要增加多少？4、如何定员？——冰山模型5、华为人力资源规划的“狼性特色”第二节华为的招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗？——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件，是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定？3、找准目标人才群，是成功招聘的第二步——白纸VS熟才？4、根据目标人才群的诉求，设计好招聘利益，是成功招聘的第三步探讨：如何在不增加人工成本的前提下，提高招聘薪资的吸引力？5、分层设计面试环节，是成功招聘的第四步探讨：招一个外派工程师，面试应包括几个环节？6、科学地运用面试技巧，是成功招聘的第五步——阅人术创新7、如何把招聘工作前置？—……
第一节华为文化的组成1、狼性文化2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第二节华为的狼性文化1、什么是狼性文化？2、华为狼性文化举例3、狼性文化对营销的渗透——以“价格进攻，击杀对手”为例4、狼性文化对研发的渗透——以残酷的内部淘汰为例5、狼性文化对人力资源管理的渗透——以掠夺式人才战略为例第三节华为是如何打造狼性文化的？1、从新员工培训说起2、为什么要军训？3、工作任务分派4、跑步上岗5、把服从意识贯彻到底——真理掌握在多数人手上，还是少数人手上？6、华为狼性文化灌输方式的独特性第四节华为的团队精神1、团队精神是华为选拔人才的第一要素2、如何打造团队精神？——以华为的一个小规则为例3、如何将个人业绩和团队业绩挂钩？4、师徒制是团队精神的最好载体——如何提高导师带徒弟的积极性……
第一节用战略来统一员工的思想1、什么是战略？——基于五个维度的解读2、战略为什么要宣贯？——不能让战略成为员工听不懂的“鸟语”3、华为是如何宣贯战略的？——《华为公司基本法》4、战略对各项工作的指引——以低成本战略下的研发策略为例第二节用文化来锻造员工的斗志1、华为狼性文化解读2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第三节用制度来规范员工的行为1、决策机制——真理掌握在多数人手上，还是少数人手上？2、严格遵从指挥链，不能越级3、岗位职责范围内，干自己该干的事——小建议大奖励，大建议不鼓励4、三砍与三化第四节华为的组织结构与流程管理1、华为的组织结构强调“以流程为中心，而不是以部门为中心”2、流程突出“以客户需求为导向”——以研发流程再造为例3、围绕流程，优化部门和岗位设计4、……
一、华为是如何筛选价值客户的？1、大客户选择的二流原则2、从敌人的薄弱环节寻找价值客户3、种子用户4、产业链用户二、营销的本质就是需求管理1、站在敌人的对立面看大客户需求2、客户需求的冰山模型3、如何发掘客户的显性需求？4、如何引导客户的隐形需求？5、如何对客户需求做出及时响应？——以研发流程再造为例三、华为的大客户关系管理1、大客户切入的五大手段2、普遍客户关系原则3、利益捆绑与大客户关系提升4、如何培养客户内线？四、如何提高客户满意度？1、把客户震撼，把合同给我2、客户接待中的暗示效应3、华为是如何把工匠精神融入到客户接待中的？4、售后服务是营销的真正开始——华为是如何做好售后服务的五、华为的大客户沟通策略1、大客户沟通的三个主题2、沟通工具——去客户那里要带什么？3、如何寻找沟通兴奋点……
第一节股权激励的基本内容1、中国为什么出不了Google？2、华为股权激励方案全解读3、股权激励方案的十个维度内容4、股权激励的六个要点第二节哪些企业适合做股权激励？1、“三无”企业最适合——为什么商贸企业很少搞？2、为什么我的股份没人要？3、股权激励坑惨了老板4、国有企业股权激励的特殊束缚5、不适合做股权激励的企业，如何留住关键员工？第三节哪些人适合做股权激励？1、“劳者有其股”，对吗？2、适合做股权激励的四类人——哪些人注定无法用股权激励留住？3、如何平衡“新人”与“老人”股权激励的关系？4、股权激励对象的负面清单第四节如何设计激励模式？1、股权激励模式的三维图2、股权激励的12种主要方式3、激励模式选择的十六字方针第五节股权激励的虚与实1、实股有什么弊端？2、一种类似于虚股的设计——项……
第一节公司治理就是要防止“两种黑”1、股东黑股东的主要形式2、经理人是怎么黑股东的？——与直接的贪腐相比，深层次的“黑”更可怕3、离职人员如何“黑”老东家？4、如何防止离职人员“黑”老东家？5、公司治理的两大手段与六道防线第二节投融资阶段就要防止“股东黑股东”1、投融资形式决定你的生死——一个矿山和生物企业的对比2、投资方如何正确地估值？3、为防止融资方估值吹泡，投资方可以设定哪些条款来制约？4、对融资方来讲，忽视制约条款，可能会城池尽失。第三节“造系运动”与“黑你没商量”1、一元钱最多可以控制多少钱？2、某些股东是如何通过“造系运动”来放大控制权的？3、“造系运动”的标配4、风险让你承担，收益他来独享。——坏股东使坏的六步法第四节企业集团的内部管控1、如何避免分公(子)公司、事业部“一放就……
第一节非HR部门也要懂人力资源管理1、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能——管理的对象是人而不是机器2、光靠人力资源部门单打独斗，HRM注定会失败——以绩效考核为例3、忽视HRM，各部门管理都会事倍功半——员工积极性为什么总调动不起来？4、人力资源部与其他部门，在HRM工作中的分工——以招聘为例第二节非HR部门要参与编制人力资源规划1、人力资源规划就是编制“四定方案”——如何理解“因事原则”？2、如何定岗、定责？——二者有什么关系？3、如何定编？——经营规模翻倍，人数也要翻倍吗？4、如何定员？——冰山模型第三节非HR部门必须懂得如何高效率地招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗？——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件，是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定？3、找准目标人才群，是成功招聘的……
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；20……
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；20……
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；20……
第一讲：HRSSC——HR效率提高者HRSSC的主要功能和职责；HRSSC对业务部门的作用和贡献；HRSSC与三支柱模型；HRSSC的人员配备方法；HRSSC的人员编制测算方法；第二讲：HRSSC实践应用HRSSC共享体系设计；HRSSC如何开展服务；HRSSC共享运作流程；HRSSC与业务部门的工作互动；HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合；第三讲：HRSSC的问题解决技能背景：三支柱后，人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了，事多繁杂是常态，面临各种各样的问题，如何解决问题，提高服务效率和满意度，是SSC需要掌握的重要技能。SSC的问题的来源和类型；被动获得问题到主动寻找问题；解决问题的五个步骤；解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC；尽快提升效……
税收政策前瞻：一、房地产、金融行业营改增对行业的后续影响：1、发票问题：没发票怎么办？2、合同问题：如何签定合同更有利于合理避税？3、对业务定价及业务促销问题：如何设计合理定价更有利于税务规划？二、税收政策前瞻：房产税、遗产税的开征与应对税银联网对企业的全面影响税收环境的变化对企业的影响第一部分：税收筹划若干基础性问题探讨一、企业导致税务稽查的根本原因分析及应对二、企业税务管理体系的建立三、如何应对税务危机？相应的策略是什么？涉税岗位如何提前做好防范？四、税收法律知识的储备与全员运用第二部分：税收筹划方法和新思维一、税务管控：如何开发票从而达到节税的目的二、全员动员：如何对公司员工薪酬进行节税规划与安排三、合规运用：税前扣除项目的合规运用四、技术处理：如何将业务进行拆分，从而达到涉税利益最大……
1、财务内部控制如何适应快速的企业发展 2、财务内部控制面临的新挑战 3、财务内部控制如何与人力资源、行政管理相结合 4、财务管控中的行政要素不可忽视
为何2015年新三板成为市场热点？为何很多财务职业经理人完全不能适应新时代的变革要求，部分财务经理因没有及时储备新三板的相关知识而被老板革职？…时代变了，你的财务管理模式还是那样守旧吗？
我国“营业税改征增值税”，将对金融业税收政策进行重大调整。作为金融业企业如何采取有效措施管控企业的税负与涉税风险，避免不必要的损失，是本课程的主要收益。 其次，通过深度分析“营改增”对金融企业的影响、金融企业如何采取“营改增”应对策略，以及“营改增”后的实务操作讲解，能使学员全面掌握增值税相关政策，提升增值税税务与账务处理操作技能，是本课程的重要收益。财师汇专家近期会持续为大家解答相关政策和疑难！
税收政策前瞻：一、2016年房地产、金融行业营改增对行业的后续影响：1、发票问题：没发票怎么办？2、合同问题：如何签定合同更有利于合理避税？3、对业务定价及业务促销问题：如何设计合理定价更有利于税务规划？二、2016年税收政策前瞻：房产税、遗产税的开征与应对税银联网对企业的全面影响税收环境的变化对企业的影响第一部分：基于税务的经营模式问题探讨一、企业经营模式创新与税务规划创新二、企业税务创新与经营模式一体化体系的建立：1、宜家的经营模式为什么是成本最小化？2、经营模式创新要不要考虑税收模式？3、企业研发模式与税务规划4、如何利用税务政策为经营模式服务？5、如何把税务、预算、内控、成本管控组合成税务最小化、利润最大化的模式？6、如何利用税务规划为企业融资服务？7、供给侧改革、工业4.0对经营模……
第一部分集团财务管控体系企业财务如何做好经营趋势分析？如何敏锐掌握国家宏观经济政策？如何解决2014年以来税收政策变化？营改增的下一步如何适应？10月1日起实施新的固定资产加速折旧政策如何理解？“税银共享是怎么回事？”互联网营销模式下的财务变革如何规避税收风险？无发票、小金库、业务招待费用超标等多个问题如何一揽子解决？3、如何关注企业投资风险、财务风险？企业财务管控体系要求1，建立高效、稳健的融资平台。2，建立安全资金保障机制。3，建立严密的财务监控体系。三、企业财务管控的目标模式1、资金结算中心具体工作有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制集团流动资金存量……
