LEAD NOW!领导力行动学习，通过40年的企业管理者培养的实践经验的萃取，将抽象的领导力，变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力，清晰的告诉你，什么是领导力，如何培养领导力的清晰思路及简单快捷的培养路径。
您的公司在会议中是否曾遇到以下问题： 情景一： 年终总结会议，需要让所有参与者了解公司的成绩并制定第二年的行动计划，并且这些行动计划应随着市场环境而及时变化。传统会议中，各个职能部门报告各自的工作成绩，未达成的目标及未来的行动计划，这些计划往往不考虑其他职能部门的协作与配合，同时在未达成的目标叙述中，往往将问题归咎于其他部门不能及时配合，会议或充满抱怨，或推诿扯皮，人们往往带着面具开会，带着防卫心理沉默不语，老板和管理者在会议上往往很难听到真话。 情景二： 年度员工大会，除了传统的领导讲话，宣布今年的成绩和来年的策略，接下来就是照例到了年终“战略与执行的偏差”；领导们永远认为是“员工的执行力差”；员工们永远认为组织的愿景是“永远不可能到达的地方”，年年如此，老板无奈却会照开不误；员……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言：“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考，告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问，引导团队自发解决问题，出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突……
一、群策群力行动学习工作坊产生的背景 1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用电气（GE）公司。韦尔奇和GE管理发展中心的负责人一起四处考察，几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。 在回总部的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。” “群策群力“开启了GE几十年的行动学习（Action Learning）旅程。杰克·韦尔奇后来自……
当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突破的瓶颈，从而实现个人，团队及组织三大层面的统一发展 本课程培养管理者结构化的引导技术，促进个人和团队反思、学习、提升，达到团队心智模式和组织业绩积极改变的目标。管理者成为引导师后，拥有群体流程（groupprocesses）的技能，能激发团队潜能，引导团队对问题深层次反思，群策群力……
互联网+大数据的经济浪潮下，企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自人的力量，外国曾有谚语“中国人个体都是龙，一群人在一起就是一个虫”，充分说明了，我们中国人缺乏配合；加上如今经济形势日渐趋下，人和人之间、团队和团队之间、组织和组织之间越来越需要协同，才能在恶劣的市场中生存，因此，团队协同的力量越来越重要；薛老师经过10多年一线的实战管理和经营企业的经验发现，团队协同发展，需要经历以下几个步骤：思维协同——能力协同——行动协同——文化协同；那么如何实现团队协同呢？有什么快速容易操作的方法吗？本次课程就是告诉你如何通过“自省”“共享”“共建”“共创”“共行”等具体的操作步骤，成就你和你的组织，实现组织的协同与超越。
现代企业的竞争，职场人面临越来越多的挑战。沟通能力从来没有像现在这样成为个人成功的必要条件！在组织内,领导者的绩效不单纯取决于领导者自身素质的高低,而且取决于与其上级、下属、客户之间的互动，管理者需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，当共识产生后，事业的魅力自然才会展现。 良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的，我们绝对有机会学习基于双赢的沟通技巧，认识自己，了解他人，从而真正实现共赢。
【课程简介】：您想知道华为的以奋斗者为本的企业文化内涵及如何落地的吗？企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用，一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。企业文化是一种理念，是一种信念，是一种精神。企业文化究竟是什么？很难用语言表达出来，更多的是一种“只可意会，不可言传”的境界。企业文化是内部与外部的群体对企业普遍的认知和态度。世界上优秀的公司，都源于优秀的企业文化。如google公司的企业文化：平等互敬，自由创新。华为公司的企业文化：半军事化管理、狼性文化，艰苦奋斗，绝不让雷锋吃亏，板凳甘坐十年冷，败则拼死相救，胜则举杯相庆、开放分享。外界对google公司的认知：自由、创新的高科技互联网公司。外界对……
LEAD NOW!领导力行动学习，通过40年的企业管理者培养的实践经验的萃取，将抽象的领导力，变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力，清晰的告诉你，什么是领导力，如何培养领导力的清晰思路及简单快捷的培养路径。
1、互联网飞速发展，单纯的知识需求已经不在是第一位的，因为，只要你在百度上输入关键词，就可以迅速找到你想要的一切； 2、90后、00后已经步入社会工作岗位上，他们不喜欢传统的讲授式授课，更喜欢互动、反思、讨论、分享、头脑碰撞等，大家一起群策群力，共同解决问题； 3、目前很多讲师，虽然课堂上有互动、游戏，但由于课程的案例和工具无法和学员的真实工作以及真实问题紧密结合，学员感觉知识和真实问题是两张皮，学员也非常紧迫需要掌握转化知识的技术和工具； 4、组织花巨资请老师讲课，更多的是期待学员学习之后快速转化到行为上，快速提升绩效；
环节1：未来探索工作坊流程与规则领导发言未来探索工作坊目的、意义、成果2013年——2016年公司战略落地未来探索工作坊基本步骤及规则目的:让大家从思想上认识“未来探索”这个技术对大家工作上的价值和意义，调动大家的好奇心和兴趣点，激发大家学习的欲望，让每一个人都能总体把握整个过程和要点。环节2：未来探索步骤1-聚焦过去(Fcusnthepast)是什么成就了今天的公司和我们）分享我们共同的经历（时间线）（分享并演绎令我们难忘的故事这些故事给我们带给我们怎样的意义）环节3：未来探索步骤2-聚焦现在(Fcusnthepresent)全球趋势对公司发展的影响-系统思考，当地行动（思维导图技术）（5-10分钟）我们共同关注的5大因素（）因素分析-我们正在做什么？什么是我们想做而没有做的？）小组分享和……
团队引导技术是实现高能力、富于生产力、包容性强、有意义的参与性的实践工具包。所有团队和机构都要依赖其领导力在多大程度上能激发和催化共享的学习和决策，并令其可持续发展。结构化的参与可以实现更深入的承诺，发挥其更强的分享智慧的能力，并提供集体达成决策时的存在感。团队引导技术可以帮助团队更好的回应变化，加速其富有创造力的进行实施。这一方法可以鼓励并增进基础广泛的创新和责任感，改善团队内外的关系。 要实现群策群力，就要掌握有效的引导技能和方法。如果没有得当的方法，所谓的“参与”就只不过表示任何人都可以随意发言，为所欲为——这往往会是会议几乎无法达成任何结果，而很多人都会觉得浪费了自己最宝贵的时间、金钱、精力。有效的引导方法可以使包容性的参与成为富有创造性、高产的、甚至是发掘个体潜能的经验。
基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
行动学习侧重在“做中学”，通过解决组织实际存在的问题实现学习与发展，其核心是在促动师（或称催化师／引导师／建导师）的引导下，设计过程引导体系，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变，日渐成为企业团队管理、文化建设、培训设计等不可或缺的手段。
联想集团成立于1984年，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。2014年世界500强排名第286位。 联想集团的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理，使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。 复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。30年的联想还能保持旺盛的发展活力，在2008年金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在……
21世纪，世界格局正在发生根本性改变，全球化、信息化、市场化、民主化以“十倍速”发展。达成德鲁克提出的知识员工生产力提高50倍的宏大目标，必须充分挖掘个人和组织的创造潜能，实现最大化绩效；詹姆斯.库则斯的研究表明，领导者的行为是影响员工敬业度和绩效的最主要的因素；教练技术正是顺应了知识经济时代下对领导力的召唤发展起来的一门新兴的个人和组织潜能开发技术，它集积极心理学、神经学和领导力研究之大成，聚焦于行为改变和绩效提升，帮助人们释放潜能，实现最大化的产出。帮助领导者从过去”决策者、监督者、指挥者、控制者“的角色转化到”提问者、影响者、支持者、激励者“的新角色； 一个优秀的教练，必须用”心“有效处理”人“的事情；
火车跑的快全靠车头带”这句耳熟能详激励团队领导的口号已成为历史！因为只靠“车头带”的火车真跑不快！看看“动车组”之所以跑的快那是因为每节车箱都提供动力，普通火车是被动车轮，而动车组是主动车轮，平均分配了动力，每节车箱都在“发力”，这样的火车才真正能跑的快！ 企业中高层十分需要掌握教练技术与下属能力开发技巧，让员工主动跑、努力跑是该课程的重点。
“卓越领导元素解码”是一种方法论，是由美国NLP大学校长罗伯特.迪儿茨开发的，主要用于识别、理解和应用那些推动和支持成功人士和组织取得成功的重要因素，然后确定出其他人也可使用的的特定模型、工具和技术，用于大幅度提升他们的影响力和成功的机会。 “卓越领导元素解码”中，使用的一些关键差异法就是源自神经语言学。神经语言学（NLP）是一种更好的理解和使用你的大脑和神经系统的方法——特别是你的感官表征系统（视觉、听觉、感受等）和语言过程，如：说服、协商及其他语言的形式。NLP的工具和技巧一直被用于帮助人们克服恐惧，提升他们的个人生产力和成功水平，从严重的健康问题中康复，启动成功的事业，以及通过多种途径实现自我成长。 NLP的模型和方法一直被很多成功的集团或组织用作行为改变的基础，如：苹果公司、IB……
沙盘推演：将以开发企业某个课程为背景作为案例进行沙盘推演式讲解和练习，全程贯穿，使学员的学习与实际结合起来，同时解决内训时的问题，争取人人过关； 翻转课堂：学习、提问、课堂互动、作业、点评，利用“翻转课堂”式的培训方法，提高学员的实操能力； 实战技能：深入讲授各项培训核心技能，掌握从初级培训技能或高级培训技能，人人有练习得到点评的机会； 课后跟踪：建立学习群，学员根据讲课实践中遇到的问题和难点，提出个性化问题，老师解答。
（一）了解农信系统战略管理的基本理论和方法；了解战略管理的涵义、产生和发展；掌握农信系统外部环境与内部条件的分析方法、农信系统总体战略、成长方法设计与业务战略、竞争战略、职能的制定方法和方案选择方法；掌握常用的战略评价方法；掌握如何进行有效的战略实施和控制方法。 （二）研讨农信系统走什么路？使命与愿景是什么？战略如何定位？主业战略、成长发展方式、公司层战略、业务层战略、竞争战略、职能战略如何制定？短中长期战略目标如何制定、如何实现？最终形成《某农信社／农商行发展战略规划报告与管理体系》。
曾经的世界第一企业GE，现在举步维艰，失误在哪里？ 联想的利润率才1.2%，海尔4.1%，华为11%，格力达到15%，什么原因造成的？ 阿里巴巴、腾讯、小米的战略面临什么样的挑战？ 战略定位与战略选择非常重要，但没有正确的核心竞争力，也会让企业倒闭或半死不活。
第一讲：了解薪酬管理1、什么是薪酬2、为什么要进行薪酬设计3、薪酬管理的演变4、国际、国内企业薪酬管理发展趋势第二讲：薪酬战略与策略1、制定薪酬战略的四个原则2、薪酬水平的市场定位策略3、企业不同发展阶段的薪酬策略4、不同年龄层面员工的薪酬策略第三讲；薪酬体系与结构设计1、薪酬设计的六个原则2、薪酬设计的八个步骤3、三种常用薪酬体系设计职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系4、薪酬体系的四种模式高弹性模式、高稳定模式稳定为主，适当激励模式动态为主，中长期激励模式5、企业不同层级、职务的薪酬结构设计第四讲：职位价值评估1、什么是职位评估2、职位评估前应该做些什么3、职位评估常用的三种方法排序法、分类法、计点评分法4、职位评估确定薪酬的六个流程5、职位价值评估数据如何应用第五讲：岗位价值评估数……
2011年12月，作者本人写作、出版了《人才梯队建设和思八步法》（厦门大学出版社，58万字），在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤，并系统全面地提出了人才培养的三个阶段、五种方式、十四种方法。同时，《人才梯队建设卓越能力特训》培训课程获得了国家版权局登记，登记号：国作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日，《人才培养实战技能》培训课程申请获得了国家版权局登记证书，登记号：国作登字-2015-A-00195158。在此基础上，作者根据20多年在中国建设银行、中国工商银行、中国银行、中国农业银行、招商银行、邮政储蓄银行、农村商业银行等大中型银行的授课实践经验，从2013年开始，经历4年时间，独立开发了适合外资银行、国有银行、民营银行培训内部讲师的培训课程，本课程对金融业……
2011年12月，作者本人写作、出版了《人才梯队建设和思八步法》（厦门大学出版社，58万字），在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤，并系统全面地提出了人才培养的三个阶段、五种方式、十四种方法。同时，《人才梯队建设卓越能力特训》培训课程获得了国家版权局登记，登记号：国作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日，《人才培养实战技能》培训课程申请获得了国家版权局登记证书，登记号：国作登字-2015-A-00195158。在此基础上，作者根据10多年在国家电网、南方电网、中国大唐集团、华能电力、华电国际、中电投、长江三峡集团、葛洲坝集团等大中型电力企业的授课实践经验，从2014年开始，经历3年时间，独立开发了适合发电企业、供电企业、电力设备企业、电力施工与服务企业的培养内部讲……
第一讲什么是任职资格一、人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资本；二、企业发展阶段与“人才驱动型组织”，及其特征；案例：国内著名企业华为、阿里等打造人才驱动型组织的主要措施。三、任职资格定义；四、任职资格与能力素质模型的区别；五、任职资格与员工职业化发展；六、任职资格管理的本质；课堂研讨1：人才管理与任职资格体系第二讲如何构建任职资格体系一、任职资格体系基本柜架及设计思路二、任职资格职族、职类划分1.划分职位族、类的目的2.运用职位族、类划分建立职位发展通道3.职业发展通道设计——双重晋升机制案例：西门子的职业发展通道设计，及其设计的背景和思路。课堂研讨2：职族划分应考虑哪些因素三、员工职业发展设计1.职业发展通道路线图2.设计职业发展通道的意义3.管理人员职业发展通道设计4.营销人……
第一讲：人力资源战略规划1.企业愿景梳理与确定；2.企业三年战略目标分析；3.企业愿景/战略目标实现的关键成功因素分析；4.关键成功因素分解至四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）；5.分析KSF，找出实现企业愿景与战略目标的核心要素，确定人才/人力资源战略定位与战略目标规划；6.提炼KSF方法与工具应用。练习：基于企业愿景与战略目标的KSF分析与提炼。成果1：《企业愿景/战略目标关键成功因素体系》成果2：《企业人才/人力资源战略定位与战略目标规划》第二讲：人力资源总体规划1.分析HR战略定位与战略目标，制定企业人力资源能力需求；2.分析HR战略定位与战略目标，制定企业人力资源人员需求；3.分析HR战略定位与战略目标，制定企业人力资源管理体系需求；4.HR能力需求、数量需求与体系需求与……
第一讲：平衡计分卡简介1.平衡计分卡产生背景及演进2.最新定位—全方位的战略执行体系3.战略执行=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织4.国内外公司应用情况第二讲：平衡计分卡的重要术语理解及运用1.BSC四个层面及其因果关系(1)财务维度(2)客户维度(3)内部运营维度(4)学习与成长维度2.BSC五个核心要素及其关系3.BSC指标体系平衡关系第三讲：建立平衡计分卡第一步：绘制战略地图-描述价值创造过程1.可视化的战略地图模版2.利用战略地图规划你的战役-绘制战略地图的六个步骤-公司战略目标实现的成功关键因素分析成功关键因素分解至四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长），形成公司战略地图3.战略地图的分解-从企业战略地图到部门/支行战略地图成果：《公司/部门战略地图》成果：《公司愿景/战……
第一讲：人才测评概述人才测评的意义人才测评的概念人才测评的基础：工作分析与胜任特征人才测评的常用技术心理测验技术结构化面试技术基于胜任特征的360度反馈技术情景模拟技术：角色扮演测试等履历分析技术五、人才测评的流程六、人才测评的管理第二讲：设计人才测评标准常用的人才测评五种目的人才招聘测评试用期转正测评能力素质认证测评继任/储备人才测评特殊需要测评人才测评标准设计人才招聘——测评应聘者的常用的10个维度试用期转正——决定是否转正的三个测评维度能力素质——领导力/胜任力的常用模型继任/储备人才——继任人才测评的四个维度特殊需要测评的案例快速设计人才测评标准常用人才标准素质模型——不同企业规模、发展阶段、所处环境、战略定位的人才标准模型能力素质模型的快速设计技术——五个维度决定——企业愿景、企业……
战略结果——可以复盘，必须复盘 经营项目——可以复盘，必须复盘 人才状况——可以复盘，必须复盘
一直困扰老板、管理人员、HR的老问题——培训不能落地。每次培训，请的老师水平不错，课程满意度也高，可是学到的技能很少用在工作上去，也不知道怎么用，老板与管理人员都在抱怨HR们，找的都是好老师，满意度也不错，问题出在哪里？HR有口难辩，挺可怜的！！！ 领导力、销售技能、生产管理、人力资源变革技术、财务管理、研发技术。。。。。。都需要培训，哪一个不是花钱的主啊？根本没有那么多培训经费，可我们的中高管拼业绩不错，而培养人才却一筹莫展，成了个人英雄主义，企业需要的是一群有能力的人才。
