好的团队1+1＞2，坏的团队1+1＝0。从国际上对于团队的研究上来看，大致包括三个维度来达到提高团队绩效的目的，也就是工作任务-人员关系-协作互助。本课程将从三个维度全方位打造高绩效团队，提高团队整体执行力。
你说，他部门的人怎么回事？我这里在外边拼得你死我活的，好不容易搞掂客户，这后院还起火了！说是非要到下月中旬…… 你知道，市县公司要和省公司申请个什么流程有多长，实在着急了只好搬出总经理协调，但总不能老这样吧，今后的事情还要让省公司帮忙的，所以呢，那就等者吧…… 咱们的财务制度我理解，但市场不等人，别只告诉我不行，哪怕能给我出个主意也行啊！ 不知开了多少次的会，快半年过去了，几个部门开会就是扯皮，一点点事情推来推去，生怕自己吃亏…… 各部门都有自己的KPI，问题是我的KPI指标不在人家的KPI里面…… ——摘录自学员访谈 在达成公司整体目标的过程中，企业领导经常会发现：当公司整体目标分解到部门后，各部门往往只关注本部门的目标，而忽略整体目标的达成。而当各部门专注于本部门目标时，又常……
DAY 1模块一、开篇－课程介绍课程目标：不是来听传统领导力和创新知识的；而是来经历领导力训练，当场提升能力的课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影课程收获：对创新的新感悟、新理解，及发生行为转变课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果模块二、领导力正本清源领导力的本质东西方关于领导力的底层价值观职权领导力与非职权领导力领导力模式“色谱图”领导力不是关于他人而是关于自己领导者与追随者的关系有效的领导的5项核心能力人们追随领导者的4大原因模拟演练情景互动：“颠覆性”竞争威胁临近非职权领导力自我评估模块三、突破思维限制思维模式对我们的限制经验定式思维壁垒从众定势文化壁垒跳出思维的陷阱恶性循环圈与正向循环圈语言背后的能量影响圈与关注……
企业高层会发现，颇有一部分管理者在企业中的责任意识不足。有的只是个传声筒，有的把责任推给下属，有的怨天尤人……类似的问题如何解决？我们说原因有二： 其一，管理培训应从心态心智开始。很多管理培训着重能力技巧的提升，但为什么效果不佳？因为他们不想做。为什么不想做？这是课程要解决的问题之一。 其二，能力技巧的提升需要训练。与学生时代不同，成人学习的重点在“行”而非“知”，老生常谈的大道理其实都知道。这就需要在学员转变意愿之后，通过大量训练来巩固。 本课程基于德鲁克先生的管理思想，体现在认知转换—技能提升—行为训练三部分的循循善诱之中，落实到管理者的行为改善上。
本课程依托史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》，聚焦于帮助职业经理人树立职业愿景、建立良好的工作习惯、掌握与他人沟通合作的要领，并建立自我成长的内在机制……在两天的培训中，着力于突破他们的心智模式，引领他们自己做出调整，以期真正帮助企业培养职业经理人。
课程1：领导者角色认知单元一、开篇－课程介绍课程目标：不是来听传统管理和领导力知识的；是来经历管理力和领导力训练，是当场提升能力的课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围单元二、领导者的角色认知什么是领导力领导者角色的３大误区德鲁克论目标管理与自我控制领导者的５项核心任务领导能力自我测评与反馈-测评：领导者５项核心任务-情景互动：无人战鹰计划单元三、做自己的主人找到人生选择的自由要我做vs.我要做拉开刺激与行为之间的距离，找到选择的自由3个完成转换的心理弯道负向循环圈与正向循环圈主动积极语言的力量将注意力放在影响圈互动检验：吸管Vs.土豆为自……
课程一：自我认知与调整DAY 1：管理者角色认知单元一、开篇－课程介绍课程目标：不是来听传统管理和领导力知识的；是来经历管理力和领导力训练，是当场提升能力的课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围单元二、管理者的角色认知什么是管理管理者角色的３大误区德鲁克论目标管理与自我控制管理者的５项核心任务管理能力自我测评与反馈-测评：管理者５项核心任务-情景互动：无人战鹰计划单元三、做自己的主人找到人生选择的自由要我做vs.我要做拉开刺激与行为之间的距离，找到选择的自由3个完成转换的心理弯道负向循环圈与正向循环圈主动积极语言的力量将注意力放在影响圈互动……
几百年来，我们一直都生活在一个神秘的领导之谜中：领导力只是少数人有幸拥有的特殊能力。这种思想已渗透到日常生活之中，因为你时常会听到有人问“领导是天生的，还是后天培养的？” 和其它所有的能力一样，领导能力不是来自于某种遗传基因，它不是普通人无法企及的地位、身份和密码，而是能看得见的一系列技巧和能力，只不过有些人会比其它人的领导能力更强。这又意味着什么呢？这意味着：我们越是把领导力看做是一种天生的禀赋，我们就越是会放弃自己的责任，不去成为本可以成为的卓越领导者；我们越是期待基因学家能帮助我们挑选最优秀、最聪明的基因，我们就越是会逃避个人工作责任。 本课程以波斯纳和库泽斯所著的《领导力》为蓝本，结合德鲁克关于管理与领导力的思想，通过教练式情景模拟演练的形式，试图让神秘的领导力走下神坛，最终体现……
我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。他们看上去如此自信，好像不费吹灰之力就能出色地领导众人，高效地管理团队。现实却要复杂得多。 事实的真相是，几乎所有成功的领导人，不管其天份有多高，都会经历一段困惑和不确定的时期——他们也会感到迷茫无助，忧心忡忡，无比孤独。而领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。回避困难只会让境况恶化，只有学会退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。 本课程依托哈佛大学教授卡普兰同名著述提供的简洁明了，而引人入胜的领导力框架，帮助管理者改进领导效果。领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导……
我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。他们看上去如此自信，好像不费吹灰之力就能出色地领导众人，高效地管理团队。 无数的实例证明，一个人在事业上是否能成功，情商比智商重要很多。想要出类拔萃，除了要拥有足够的专业知识及技能，更需要培养优秀的工作情商。管理专家更是把工作情商视为“情绪生产力”，也就是说，情商是一种判断你是否胜任这项工作的关键能力。同时，情商高也会带来良好的人际关系，在日常工作中不可或缺！而作为现代企业的领导者，其情商及领导魅力的高低，对整个团队的工作氛围及绩效影响极大。高情商的领导者善于以富有魅力的领导方式，帮助团队成员正确面对压力，处理工作负面情绪，调动员工的积……
1990年， 美国NASA（航空航天局）出现了一起重大的太空事故：哈勃太空望远镜在升空后，由于镜片的瑕疵而使投资17亿美元历时15年的项目功败垂成，从此开始了漫长的太空修复之路。面对如此重大的太空灾难事故，NASA进行了严格的调查，结果却发现，技术上其实没有任何问题，造成巨额损失的原因是“领导力失误”。 查理·佩勒林是当时的天体物理部门的负责人，在此次事件中负有一定责任，事件发生后，他负责太空修复任务。在此过程中，他使用了一些激发下属，改善团队背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望远镜的修复任务，获得了NASA 的最高荣誉奖章。在修复任务完成后，查理离开NASA，进入商学院，教授领导力并从事研究工作。在此期间，他开发出了一套卓有成效的改善团队“工作背景”的“4维团队打造系统”，并从200……
近年来，领导者的角色已有重大的改变，过去常强调领导者担任「上司」的角色，但现在，领导者必须成为下属的合伙人，不能再仅凭职位所赋予的职权去带领下属。「没有最好的领导风格，只有最适合的领导风格」已经成为风靡全球的领导概念，「情境领导」是管理、激励员工的有效方法，透过它，让主管和下属之间形成合作伙伴关系，并达成组织目标发挥最高绩效。 教练技术的发展，使领导力的发挥如虎添翼。本课程将首先介绍情境领导理论，之后讲解教练技术的四大工具，最后训练学员用教练技术的方法，有针对性地发挥四大情境下的领导能力。
激励历来是管理者最为头疼的问题，而这其中的认知转换也是最难的。如果管理者认为金钱就是最重要的激励手段，那么很快他就会遇到“无钱可用”的境遇。如何帮助管理者转换认知，将激励从物质转向非物质，承担起作为管理者的责任，是本课程要解决的问题。 本课程围绕德鲁克先生关于激励的真知灼见展开，一步一步从认知转换，到方法掌握，再到行为训练，帮助管理者掌握其中的奥妙。
Day 1模块一、开篇－课程介绍课程目标：不是来听传统领导力和教练知识的；是来经历教练式训练，是当场提升能力的课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影课程收获：对自身的新感悟、新理解，发生行为转变课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围模块二、教练式领导现场体验：现场教练模拟何谓教练教练的原理和担当的角色教练流程：GROW模型介绍管理趋势的变迁领导力风格色谱传统管理者与教练式领导的区别模块三、四大教练能力训练教练式领导的基本技能体系倾听基本技能训练倾听的5个层级模拟演练：我们在工作中的倾听特征如何运用倾听建立亲和关系与信任模拟演练：三分钟建立信任发问基本技能训练教练是问问题的高手开放式问题与封闭式问题模拟演练：问题的开放性训练发……
《关键对话：如何高效能沟通营造无往不利的事业和人生》由美国四位专家联合著述，其中包括组织行为学专家、领导力研究者、演讲师和咨询顾问，书中提到的方法已经成为众多中外知名公司的锦囊妙计。 本课程将在讲授书中相应方法和机理之外，辅之以4大管理场景的视频学习与模拟训练，便于学员学习领悟和掌握方法之中的妙用，最终落实到实际工作中。
「管理高尔夫®实战训练系列」虚拟高尔夫的情境；形成十八个洞的赛局，采取「关键性事件法」的教学原理。 Ø将每一个实况，分为前、中、后三项个案，每一步骤的个案，均提供五个解决方案，类似五种不同的球杆，作为决策的选择判断依据。 第二、三个步骤个案往往是前一个个案未能妥善处理，所导致最常衍生的扩大或恶化的问题。 Ø采取分组竞赛方式，透过小组讨论决定有效的对策，以追求杆数愈少，成绩愈好为目标。 Ø教战守策：在每一状况的问题处理后，讲师与学员分享此主题相关之原理、观念、技巧及方法，加以有系列地总结，以为学员日后在应用上的依据。 Ø在进入十八个状况处理的「核心课程」前，讲师会针对课程主题先进行1-2小时的暖身课程，以作为前导。暖身课程较侧重于从基础理论的角度，看待课程主题，以便学员在挥杆前先……
现场就是市场！现场是一个企业的“脸面”，也是一个企业管理水平高低的集中体现。生产现场的有效实行，不仅能提升现场管理水平，而且还能改变企业和人员的素质。而如何将6S与目视化和数字化生产管理相结合，是当下企业发展要考虑的问题。 就当下我们走访及咨询辅导的诸多企业，对现场管理，即使对已经较为普及的5S／6S管理，仍存在理解上的误解和实施过程中的偏差。 观念上需要纠偏，现场管理不是短期的活动，也不是上级检查时的临时应付，整理不是简单的要与不要的区分，还要更进一步研究为什么要频繁的整理，能否从源头控制；清扫不是简单的把区域卫生弄干净，我们要更进一步研究，我们的设备设施能否也处于“干净”的状态，等等； 落地实施需要系统思维，为什么诸多企业推行现场管理有头无尾，缺乏系统性的实施思路，没有形成固化的改……
如何在保证生存的同时寻求与市场的同步发展？ 企业和市场发展之间具有多少速比的差距？ 如何找到差距并迅速规避市场风险？ 市场已经转弯，你有没有跟上？ 是不是已经迷失了方向？ 市场已经不是曾经的常规市场，如果你还停留在常规的思维或陈旧的战法当中，发生的结果多数人都将能猜的到！ 做事的思维不同，动机就会不同，动机不同，采取的行为方式就会不同，行为方式不同，结果自然不同。做你不愿意做的叫改变，做你不敢做的叫做突破。大的思维可以让你高瞻远瞩掌握机会，新的思维可以帮你规避风险排除万难。销售与销售之间没有结果的差别，只有思维的差别，卓越与平庸之间的转换支点就在于思维的差异。上天给了每一个人一个同样的支点，可撬动的结果却天差地别。 给你一个支点你能撬动什么？ 卓越的思维+清晰的方法+坚定的意……
在生产中存在于许许多多的浪费，究竟有哪些浪费？这些浪费现象无一不是会增加企 业生产成本，使得企业活力下降，不能进入良好的生产循环当中去。 根据权威数据统计，在许多制造业企业中任何时刻都有85%的工人没有做增值工作：5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法进行工作...... 在每个企业生产制造过程中都会存在很多的问题，有问题不可怕，可怕的是逃避问题、不敢直面问题，遇到问题不知道怎么去解决或者没有解决的思路步骤，久而久之使得企业发展循环陷入困境，问题越得不到解决，问题就越多…… 所以作为当前激烈竞争环境下的企业的管理者，掌握这样一套方法，才能助力企业快速发展。而本课程正是以企业浪费治理和IE手法应用为核心，通……
企业90%的基础管理工作靠谁去落实？90%的工作效率靠谁去推进？90%的现场事故靠谁去发现并改善？100%的一线员工作业手法靠谁去指导？100%的一线员工靠谁去管理？ 在各企业组织扁平化的今天，显然，是让企业充满活力的基础细胞的创造者——班组长、部门主管等这些处于企业中底层的管理者。他们是公司和生产员工之间的桥梁，是公司不可或缺的灵魂人物，是工厂提升管理效率的重要环节！在中国制造业高速发展的环境下，如何快速提升一线主管的技能是所有制造型企业面临的迫切问题。对一线主管的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利，能否生存与发展的核心工作。 而 TWI （Training Within Industry）是企业实现精益生产的基石。其英文原意为： 在企业内部（不脱产）的培训 ，日本根据课程内容译为：……
1. 作为一个管理人员，您是否会常常感到迷惑： 2. 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？我的效率一直上去不？ 3. 为什么我的下属总是不能胜任工作？我的效率一直这么低？ 4. 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？ 5. 为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？ 6. 为什么我的下属的工作满意度很低，积极性很低，缺乏冲劲？ 7. 管理需要怎么管？如何才能算有效的管理？ 8. 为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？ 9. 为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？ 10. 为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？ 11. 为什么公司的制度得不到有效执行？ 12. 为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推……
决战在市场，决胜在车间，执行在班组，基础不牢，地动山摇！ 班组长是企业的细胞，是“兵头将尾”的角色，班组管理看似简单，却不容易管好，体现在： 1．产品多样化（定制化），交期紧，压力大； 2．部分员工随意辞职跳槽，离职率高，管理成本太高； 3．“6S工作”难开展、我是来工作的，不是来打扫卫生的； 4．只跟手机沟通，不太与人沟通；超级自我； 5．上班玩手机，聚餐玩手机，手机成了身体的一部分 6．内部给员工做过很多“洗脑”式的培训，收效甚微。 ……． 部分班组长感叹：现在班组管理面临着四大难： 制度执行难、有效沟通难、工作教导难、员工激励难 我们通过对诸多企业咨询及企业内训，集百家企业班组管理经验，管理所长总结出一套行之有效的教练体系，帮助制造型企业班组茁壮成长！ 通过教育……
1. 作为一个管理人员，您是否会常常感到迷惑： 2. 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？ 3. 为什么我的下属总是不能胜任工作？ 4. 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？ 5. 为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？ 6. 为什么我的下属的工作满意度很低，积极性很低，缺乏冲劲？ 7. 为什么我的团队不稳定，凝聚力差，离职率偏高？ 8. 为什么. . . . . . “一流企业离不开一流管理”、“管理出效益”的理念已为各大企业所接受,对于任何企业来说，无论是高层领导还是中基层管理工作人员，其管理风格、管理知识和管理方法的高低，都将很大程度上影响，甚至决定着企业的整体效益。 本课程给出一个管理人员管理工作的全景图，帮……
TPM是现今竞争企业的管理潮流，近年来实施TPM的企业急速增加，并展现出了丰硕的成果。只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心，追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善，消除一切损失，不但能提升生产性能，也能提升产品品质和改善企业体质，是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。
计划的本质是销、供、产不平衡，计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了,生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制,不能不惜一切代价去保交期,物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低。 计划不是什么!计划是什么?---计划不是一张纸,更不是一张废纸,计划是一个体系,是一个由组织系统,运作系统,表单系统组成的一个体系； 计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么?---计划体系涵盖计划,物控,采购,仓储等四大职能,需要解决业务出货计划,生产计划,进料计划三者之间的运作协调； 计划体系中的运作系统应如何运作?---主生产计划需要解决订单负荷分析,主生产计划需要解决各作业段的周期分解,生产作业计划主要……
中国银行业短短20年时间走过西方上百年的路，这期间历经市场竞争的风雨洗礼，在学习中实践，在纠错中成长，在一次次风险的磨砺中前行。相当一部分银行掌握了风险管理的操作技巧，得以持续、快速、健康的发展；也有一些银行包括一些知名银行，却屡屡遭受巨大风险损失，有的甚至直接导致其破产。 随着我国金融体制改革的推进和金融开放度的不断提高，信贷市场的营销工作也面临一些新情况，贷如信市场空间的变化、银行同业竞争的加剧、市场拓展中的信贷风险管理等。在这种情况商业银行只有正确处理市场营销与现实问题之间的关系，树立科学的市场营销观念能保证国有商业银行改革发展和商业化进程的不断推进。 本课程定位在培养信贷人员风险防控意识和能力，从贷前、贷中、贷后入手，规范操作流程、强化制度建设，学习并掌握信贷风险防控的重要技术与……
一.不良资产风险处置环境与方式一）、不良资产市场相关各方构成与角色资产管理公司2.银行等金融机构3.债务人及股东5.不良资产投资者6.中介机构7.政府债务重组二）、不良资产市场交易渠道与模式1、债权清收2、债务重组3、债转股(政策性/商业性)4、拍卖5、招标6、债权定向转让7、诉讼8、破产9、租赁10、资产证券化11、重组12、证券承销和上市案例分析二、不良资产处置时机与机会体验风险评估=正确的（分析过去+判断今天+预测未来），达到“三知”不良资产处置实践与机会把握1.要有信心2.把握宏观形势、经济周期和政策3.懂行业4.准确判断资产性质5.有毅力6.关注细节7.借助外力银行不良贷款成因+识别与分析银行定位不当2.业务能力欠缺3.敬业精神不够4.道德因素5.金融犯罪6.资信调查7.项目技术8……
生产运营系统的两大左膀右臂——生产制造系统、品质管控系统！ 从本质上讲，生产运营系统是一个投入-产出系统，其职能就是将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出。如何有效投入、高效产出是体现我们管理者水平的重点。 从生产运营的宏观管控走向微观系统构建，是生产运营系统的管理者们要思考和落地实施的关键点，我们不缺乏思想，缺乏的是系统性逻辑方法和行之有效的管控模式。 生产制造系统如何从基础的产能负荷数据采集与标工数据库建立到各过程环节的数据统计分析，到最终的数据考量、绩效量化； 品质管控系统如何从管控架构的顶层设计，到流程标准的系统建立与完善，到各环节的数据统计分析，到品质成品的有效评估以及最终的品质绩效量化； 从日常基础数据采集走向大数据统计分析，统计的完善，统计的准确，统计的及时，并将关……
一.信贷风险识别与合规经营企业风险控制“复合型总量”排序法坚守：“三防一保”的经营理念防信用风险、市场风险与操作风险，确保利润指标坚守“合规经营”的运作在“三防一保”的经营基础，同时坚持“金融法规+政策指引”的经营底线坚守“金融法规+政策禁区”的经营理念贷前调查和风险评估不尽职贷中审查不审慎 合规经营要放在发展和效益之前，哪怕影响发展和效益，也要坚持。信贷资金严禁企业违规进入股市、债市、房市等领域监测客户准入的相关政策和要求信贷资金支付管理不规范回收再贷操作不规范，还款来源不合规事先进行“运筹”，算完了再做，选出最佳的做法。资产是“软的”，负债是“硬的”销售收入是不确定的，“盈利”是可变的？二、财务报表的分析流程财务分析是客户经理的一项岗位核心技能资产负债表是根据什么帐做出来的？资产的核心难……
工业企业效率提升的基础---建立标准工时系统，工业企业效率的计算方法---一个最值得重视的生产管理命题；工业企业生产效率提升的途径---点、线、面、体，全方位提升生产效率的方法，生产效率提升的空间挖掘---有空间才值得去投入与提升,生产效率提升的动力---员工、班组长,生产主管自动自发提升生产效率的制度设计，品质管制的目的在哪里?品管部门的工作重心在哪里?是零缺陷? ISO系统维护?还是在保证客户基本满意度的基础上将品质成本降到最低!工业工程手法应用如何？效率如何提升？来自制造业一线的管理咨询顾问将与您分享操作步骤与实际案例。
