前言：国家产业调整,金融危机的波及影响，使很多种企业遭遇着前所未有的困难。既是问题，又是机会。企业如何挺过冬天,迎来春天，保持强盛的竞争力，精细化管理是企业内部的解决途径。本课程是李玉萍结合管理咨询实践经验,浓缩国内多家企业现状而提出富有管理实践意义的课程体系.
引子：领导三要事-发掘、解构与规划一、决策沟通：如何做到民主集中科学1、领导如何做出重大决定2、三种决策形式与应用3、决策智囊团沟通策略4、决策民主化策略与优劣5、决策集中化策略与优劣6、重大决策如何获得认同7、决策跟进：解决与改善的沟通二、借势沟通：借势是领导者沟通艺术之巅1、经营与管理人才整合沟通2、构建可信任的智囊团队3、如何为借势做好垫场4、借势的时点与切入方式5、四两拔千斤如何善后6、借势的双赢思维与实践三、权威沟通：如何通过沟通建立领域权威1、领导风格与沟通风格2、行为标杆与行动暗示3、胡萝卜加大棒的权威法则4、语言与行动-“121”原理5、威权、权威与信任四、谈判沟通：如何运筹帷幄自在我心1、舍小博大的博弈法则2、谈判角色的归位与定位3、经营靠选择，选择靠谈判4、谈判心理与行为……
一、细致是差异化前提1、把沟通当饭吃2、关爱与关注3、关注对方需求4、了解对方状况5、好记性不如烂笔头二、差异性与创新性1、思维定势与固化2、创新才有差异3、创新的加减乘除4、差异性构思5、如何直击内心6、差异的有效性三、差异性沟通技巧1、时间差异化2、形式差异化3、感受差异化4、方法差异化5、感官差异化四、行动沟通的原则1、是大饼而不是画饼2、亲身感受而非想象3、立即受益没有置疑4、没有说教直接体悟五、建立信任的差异法则1、通过差异性，强化关注2、通过差异性，强化信任3、通过差异性，强化特殊4、通过差异性，强化尊重六、差异性沟通应用演练1、信任建立演练2、专业建立演练3、冲突处理演练4、差异沟通实战解决案例1）奖金减少了如何让员工不失望？2）工作量大了如何让员工更努力？3）如何确保骨干员工……
本课程内容与教学方式深入浅出，集知性与感性，让参与者重新认识有效的时间管理对个人所能产生工作与生活的价值，建立对时间运用的新观念与新作法，并能将课程中各类实作的时间管理工具用于日常工作中操作。
二十一世纪企业的核心竞争力，在于企业人员的素质与能力，如何整合企业精英的协作模式，而使工作效能发挥加乘而非相抵的效果，一直是企业经营努力学习的方向。团队运作中的共识与规范是需要被建立与实践的，唯有依循着共同的方向原则与目标，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策与执行的结果共同承担责任。
施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑： 1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研……
根据我们多年从事技术管理咨询的经验，发现中国企业95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
本课程为了确保学习的有效性，将采用讲解、案例分析、互动演练、音像视频等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求。
随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，物流与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链的研究，并结合曾经在多家企业的管理及辅导经验，特推出该《供应链管理与优化》课程。
第一讲 建立完善的供应商会员登记与管理系统1) 建立供应商会员的准入管理制度, 从源头优化供应商基础;2) 建置会员的登记规范, 系统化各项项目制度与表单设计;3) 对采购人的需求进行高精度需求分析, 建立基础等级外的专业性信息管理数据库;4) 建立个性化采购需求的量化评估标准 案例:供应商会员库登记的建立, 涉及到广泛的基础信息, 例如: a) 供应商(现行的, 过去的, 潜在的)的基础资料, 包括组织, 人员, 联络方法, 地址, 交通等; b) 有关供货品种, 价格, 品质, 周期等方面的信息; c) 供货状态与历史数据, 实际采购,供货情况的详细记录; d) 潜在的供应品种, 能力等; e) 审核, 评估的, 改进的记录;&……
课程大纲：(一) 采购在供应链管理中的定位 不同行业的采购链与供应链的特点？ 如何提升你采购链的竞争力？ 采购链链管理理念破局执行落地;借鉴富士康流程表单改造与物流的整合；沃尔玛的物流链提升与科技运用的借鉴；电商菜鸟网物流整合 采购链15项专业问题测试案例：采购链在供应链中定位图解（二） 采购策略与价格成本管理 采购与供应策略 采购物资分类：战略型物资的采购策略（企业采购的A类物：高单价难以取得）；杠杆型物资的采购策略（企业采购的C类物资）；瓶颈型物资的采购策略（企业采购的B类物资）；常规型物资的采购策略（企业采购的D类物资） 对采购价格进行分析估价：采购单价≠采购成本，采购成本在不同企业不同产品中的区别&……
供应链各节点企业与关联部门各自为政， 本位主义严重，盲目追求自身企业的所谓利益或部门管理绩效却降低了企业运营效益 ERP软件为什么成了我们企业的一个“财务软件”？ ERP系统到底要为我们解决什么问题？如果解决？ 现在的ERP系统还缺什么重要的技术支持？ ERP的良性运作应该如果进行？ 什么是供应链与供应链协同运作？ 物流与供应链的关系是什么？ 供应链管理组织的建设分几步走？ SCM经理是我职业的未来目标，我应该做哪些准备？ 企业物流策划怎么做？ 供应链组织下的各企业、各节点的协调工作怎么做？ 库存管理有多难？原因在哪？如何应对？ 库存计划与库存控制为谁而做？依据什么做？怎么做？ 为何一个企业的销售计划单独交给销售部门做是错误的？ 销售计划谁来做？ 供应链管理要……
经济危机来临，厂家渠道建设运营与管控的难度“雪上加霜”。在“开源节流”而新的市场形势下，渠道的有效而快速开发是企业增加销量、提升业绩的突破口，渠道的掌控与客情关系打造这些“软实力”的提升更是企业迎来“春天”的筹码和保障，可在现实当中，很多企业却面临如下困扰： √ 难以洞悉渠道的实际价值，而造成资源浪费，渠道潜力挖掘不够？ √ 难以构建顺畅的渠道关系，以致厂商“貌合神离”，“同床异梦”，忠诚度较差？ √ 缺乏科学、有效的渠道开发计划与步骤、方法，导致事倍功半？ √ 实操中缺少与渠道沟通与谈判技能与窍门，造成谈单成交率低，效果不明显？ √ 难以对渠道进行系统管理，以致“眉毛胡子一把抓”，而成效甚微？ √ 缺乏打造和提升客情关系的手段，以致客户“随风倒”，凝聚力较差？ 那么，就让这场……
在营销团队管理工作的实践中，我们是不是经常碰到如下的问题： √ 有些营销员能力很强，但却因为不愿做、不乐于做，而销售业绩不理想？ √ 虽然营销团队里年轻人居多，但很多成员却暮气沉沉，没有生机和活力？ √ 面对每个月的销售目标压力，你有没有发现，最悲观的人，往往也是业绩最差的人？√ 在你的团队里，有没有坐享其成，不愿付出，“躲在宾馆成一统”，但一觉醒来，却 发现四面楚歌，使企业和个人受损的人？ √ 在运作市场时有没有出现过前期谈的很好或合作的很好的客户，但却因为营销员的 不坚持、不敬业，缺乏恒心与耐心等，而导致最后功亏一篑的？ √ 在你的团队里，有没有因为个人诚信缺失问题，而使个人和企业信誉度、影响力下 降的？ √ 你的团队有没有面临业绩徘徊不前，成员萎靡不振，团队面貌不整的……
